干部掛職交流在大型國有煤炭企業的實踐與應用

李中偉

摘 要：干部內部交流作為永煤集團干部培養工作上的一項創新，在實施以來，交流的不僅是干部，更是先進的管理方法、理念、文化。人才經過交流，飽經歷練，增長了才干；工作因為交流，轉換思路，辟出了新境。與永煤集團類似，伴隨著過去十年煤炭行業黃金時期，產生了許多億噸級煤炭企業，但這些企業大部分都是通過兼并重組產生的，很多都是世界500強企業，但是同樣內部單位之間參差不齊，也面臨著消除差距、提升效能這一目標，因此，永煤集團這種干部內部交流方式應該是一種提升管理的積極探索，對于大型煤企不失為一種良好的借鑒。

關鍵詞：掛職交流；對口幫扶；雙向流動；國有企業

近年來，永煤集團通過投資新建和并購重組等方式實現迅速擴張，在企業規模急速擴大的同時，面臨“板塊多、區域廣，發展不均衡，管理難度大”的困境。通過加強本部與外部的短期干部交流，推動管理人員管理成果共享、制度共享、抓手共享，充分發揮內部協同效應，提升集團公司整體管理水平，具有重大的現實意義。

一、掛職交流的主要內涵

干部內部交流是指干部交流的一種。根據《黨政領導干部交流工作規定》，干部交流，是指各級黨委及其組織（人事）部門按照干部管理權限，通過調任、轉任對黨政領導干部的工作崗位進行調整。永煤集團干部內部交流是指在永煤集團范圍內，通過掛職、輪換，把優秀的年輕干部、有發展潛能的管理人員在礦廠、省內外、機關與基層、相近崗位不同單位之間相互交流，實現管理成果共享、管理制度共享、管理抓手共享的一種干部培養方式。

二、永煤集團開展掛職交流的思路

內部干部交流的基本思路是，結合安全生產實際和干部的專業特長，鼓勵本部與本部之間、本部與外部（子公司）干部雙向流動，原則上三個月以上、一年以內的短期掛職鍛煉。干部內部交流比例原則上為現有管理人員的2%-3%，確保干部交流的數量和質量。

三、永煤集團開展干部掛職交流的主要做法

為了確保干部內部交流的效果，達到真交流、真提升的目的，永煤集團積極采取了以下措施：

（一）嚴格選人程序

根據安全生產需要，結合年度干部考核結果，通過集體研究、干部交流意愿調查等方式，擬定干部交流推薦人選，并主動與擬交流單位進行充分溝通協商，無異議后方可確定人選。

（二）簽訂幫扶協議和目標責任書

由幫扶結對單位共同制定幫扶計劃，簽訂幫扶協議，每一位交流干部與交流單位簽訂工作目標責任書。交流結束后，交流單位組織相關人員對交流干部進行考核，并出具書面鑒定意見。年終永煤集團將依據幫扶計劃完成情況和服務滿意度進行綜合考評。

（三）干部內部交流方式

1.本部與本部相互交流：永城本部礦井單位之間、以及礦井與地面單位之間進行交流，相互學習，共同提高。

2.本部與外部互派干部對口幫扶：永城本部礦井單位與外部礦井單位之間互派干部，制定幫扶計劃，簽訂幫扶協議，定點幫助扶持，取長補短。

3.外部到本部掛職：外部單位選派有潛力的優秀干部分批次來本部掛職。駐外子公司與掛職單位商定掛職職務并定期召開座談會。掛職人員納入到掛職單位管理，每兩周撰寫一次心得體會，每月進行考核，心得體會、考核結果反饋到所在單位，所在單位根據考核結果計發掛職人員的工資和獎金，掛職期滿由掛職人員填寫《永煤掛職干部總結鑒定表》，由掛職單位組織人事部門進行鑒定，鑒定結果報組織部和所在單位。掛職人員返回單位后，擬定專題撰寫改進提升方案，結合所在單位實際予以實施推廣。

（四）干部內部交流保障機制

1.“選優擇優”的推薦機制。只有交流優秀的、最有培養潛力的干部，才會真正發揮人才的“火種效應”，所以，交流的重點對象主要選取副科級及以上干部、后備干部以及技術好、業務精具有發展潛力的專業技術人員。一是推薦形式多樣化。采取個人自薦與集體推薦相結合的辦法。個人自薦是指，有意向參與掛職交流的干部向本單位組織人事部門遞交自薦申請書，由本單位組織人事部門對自薦人選的資格條件進行審核，列出符合條件的人選名單。然后，提交會議進行研究，根據分配名額、干部培養方向和個人特長等確定人選。集體推薦是指，各單位、機關各部門結合年度干部考核結果，通過集體研究、干部交流意愿調查等程序，擬定推薦人選，主動與擬交流單位充分溝通協商無異議后，行文報永煤集團黨委組織部，統一開具介紹信進行交流。二是實行競爭擇優選拔。各單位在初步確定推薦人選基礎上，根據年度干部考核結果、個別訪談等方式，全面、客觀、準確地了解其德才表現、工作實績、個性特點和群眾公認程度等。對企業文化踐行差、干部群眾意見較大、表現較差的人選，不列入交流對象。

2.“雙向流動”的交流機制。改變過去相對單一的交流方向，根據干部培養鍛煉的需要，拓寬為“雙向”的交流渠道。一是“由內向外”的對口幫扶。永煤集團組織人事部門發揮牽頭協調作用，選派永城本部單位優秀干部到外部單位交流，制定幫扶計劃，簽訂幫扶協議，傳播先進理念，推廣應用制度，定點幫助扶持外部單位。同時，使本部干部角色換位、置換環境，提高應對復雜局面和處理疑難問題能力。二是“由外向內”的交流學習。外部單位選派有潛力的優秀干部分批次來本部交流。由駐外子公司提出交流申請，永煤集團組織人事部門與本部單位進行溝通，駐外子公司與交流單位商定交流崗位。通過“由外向內”學習，交流人員納入到交流單位管理，使其親身、近距離體驗本部單位的管理，深入領會先進、成熟的管理機制和制度，進一步解放思想、轉變觀念，提升改革創新能力和科學管理能力，為其在原單位推廣、實施奠定基礎。

3.“真交流、真提升”的管理機制。在內部交流工作實踐中，由于對交流人員的管理不夠到位，交流干部容易出現走馬觀花的心態，達不到“真交流、真提升”的效果。為解決這一難題，一是明確交流三方主體責任。建立健全組織人事部門、派出單位、接收單位“三位一體”的交流人員管理機制，明確各管理主體及其職責。永煤集團組織人事部門負責做好內部交流干部的選派、宏觀管理、督促檢查和考察建檔工作，及時掌握干部交流期間表現情況；派出單位主動幫助他們解決實際困難、消除后顧之憂；接收單位具體負責交流干部的日常管理，對交流干部的積極性給予保護，主動為交流干部創造工作條件，發揮其特長優勢，在管理上同本單位干部職工一視同仁。二是實行交流績效考核。三方管理主體要結合交流崗位實際，明確交流人員的工作職責和目標任務，增強交流人員的責任感和工作主動性。接收單位每月對交流干部進行考核，考核結果反饋到派出單位，派出單位根據考核結果計發交流人員的工資和獎金。交流學習的干部要依據所學，回到原單位制定本部管理辦法的具體推廣計劃，由派出單位對計劃的實施進行效果評價。交流期滿，由接收單位組織人事部門進行鑒定。永煤集團將依據幫扶、推廣計劃完成情況以及交流鑒定進行綜合評價，評價結果存入干部個人檔案，并作為提拔使用和評先評優的重要依據。三是實行動態信息管理。建立交流干部信息庫，及時收集和掌握干部掛職情況。要求交流干部每兩周撰寫一次心得體會，實現對掛職干部動態、直觀、全面的評價印象。同時，在內部報刊、交流座談會上交流優秀心得體會文章，在更大范圍內共享交流成果。

4.“四位一體”的保障機制。從健全保障機制入手，努力為交流干部提供良好的鍛煉環境，讓其能夠全身心投入交流工作。一是落實工資待遇。由派出單位與接收單位相結合，在幫扶協議中具體約定，不得以其他理由降低工資標準，確保正常發放。二是加大激勵力度。為調動各單位開展干部短期交流工作的積極性，實施項目帶動，對交流干部及相關工作人員進行激勵。交流結束后，對表現優異、經過后續培養觀察各方面條件比較成熟的，鼓勵交流干部到接收單位工作，永煤集團按照單位、個人“雙向選擇”的原則正式辦理調動手續。三是實施人文關懷。對交流干部進行必要的人文關懷，是很多交流干部能夠沉下心來干好工作的關鍵。交流期間，建立交流單位主要領導與交流干部定期談心制度，在工作、生活上多給予幫助指導，讓交流干部無后顧之憂。四是開展交流宣教。通過加強對干部內部交流工作的教育和宣傳，切實解決思想認識和觀念方面的問題，使各單位領導充分認識開展這項工作的重要意義，使派出單位領導能夠樂意把優秀干部選送出去交流，使交流單位領導放心給交流干部交任務壓擔子，使掛職干部克服“鍍金”思想和畏難情緒，真正把交流崗位作為施展才華、提升能力的平臺。

四、實施效果和意義

干部內部交流，最初是為了適應永煤集團多元化、快速擴張過程中，干部、企業文化、管理經驗大碰撞而提出的，實施過程中發現，這種方式搭建了資源共享的交流平臺，促進了企業文化深度融合，有力支撐了企業兼并重組。同時，在今天企業從快速擴張進入穩定發展以后，干部內部交流依然在發揮著重要作用。通過內部交流，能夠引導干部這種寶貴資源在不同崗位之間有序流動、優化配置，從而推動永煤本部于外部不同單位之間消除管理差距，實現管理效能整體提升。

截止目前，永煤集團參與掛職交流的干部達700余人次，本部單位主動要求要把優秀的年輕干部交流出去，外部子公司積極組織有發展潛能的管理人員來本部學習。永煤集團鼓勵化工、有色金屬等板塊的干部到煤炭板塊掛職交流，進一步加快了經驗傳播，推動了管理成果共享，切實提升了企業整體管理水平。