民營醫院品牌發展戰略之道

仇朝輝

民營醫院發展戰略之道從經營和運營上來講是一個系統工程，它不僅包括醫院的定位和目標群體的區分，更包括管理在內的運營機制和員工技能培訓；而作為服務業務的推廣和促進，更是一個發展的過程，不僅需要長遠的經營作戰略發展規劃，更需要一個周期內的工作具體發展戰略部署，因此，本文從建湖建陽眼科醫院近四十年的發展戰略之道而論述。

一、品牌發展競爭戰略

建湖建陽眼科醫院從1977年正式建院開始，就定位于專業眼科醫院，在地處窮鄉僻壤的建陽鎮，當時以中醫眼科為特色的，明確戰略目標，在夾縫中生存，在全國建起一所唯一的縣級眼科專業醫院，向市場發起正面挑戰，以奪取更大的生存空間和市場份額，成為一個高風險的市場“領跑者”，眼疾患者遠道而來，慕名求醫，慢慢發展壯大起來。但市場“領跑者”不是一個真正的“領先者”。

大多數經營者的第一策略目標是擴大市場份額，第二策略目標是“領先者”。首先要確立誰是競爭對手，弄明白當前的競爭對手有兩種分法。一種叫“直面競爭對手”，面對面競爭；另一種叫“普通競爭對手”，將同行業者都視為競爭對手，歸納起來有三種：1.領導者醫院，當挑戰者的戰略目標是成為領導者時，它的挑戰對象必定是現在的領導者。而對于挑戰者，這一戰略風險很大，因為現在的領導者都是經過長期努力，形成某種核心競爭力才能處于今天的領導地位的，尤其當在現今“領導者”出現。其服務市場，醫療市場的效果欠佳時，或當市場處于轉型時原來適用的一些競爭因素不再有效，如互聯網對傳統商業手段產生沖突時，生存者可結合網絡技術而“有機可趁”。2.當挑戰者的戰略目標是擴大市場份額時，奪取經營不佳，服務質量底下的類似規模醫院的市場份額應是首要步驟。當市場份額不斷擴大到一定程度時，再直面領導者醫院也不遲。3.面對這些目標醫院獲得成功的機會較大，挑戰者可迅速擴大市場份額而做好直面領導者醫院的準備。但是，采取這一戰略時應該考慮到“江山易攻，堅守難”，爭得了這些市場份額，不一定等于提高核心競爭力，對建陽眼科的核心競爭力的增減應該是決策的一個重要參數。把一堆小帆船綁在一起，形成不了航母。品牌戰略要決定是展開幾個大規模的直面競爭活動，還是發動一連串小規模的迂回游擊性競爭活動，或長期策劃，廣泛收集信息，積累民意，組織力量進行競爭分析多方向性競爭戰略，最后制定出幾套方案，反復比較后，決定采用其中一套戰略方案，綜合成一個總體戰略方案，通過幾年或幾十年努力，終獲“建陽眼科”這一民眾口碑品牌。

二、媒介傳播品牌戰略

醫院媒介傳播品牌戰略，應以醫院認知和醫院品牌態度為基礎的廣告媒介選擇，即醫院的品牌認識，我所在的建湖建陽眼科醫院，就是“治眼病，摘眼鏡，到建陽眼科”這么一句上口的廣告詞，廣大老百姓非常認可。這是醫院品牌認知方面的目標，也是醫院品牌的識別，那么創意內容和頻率策略通常是：運用圖像內容來表現品牌的包裝，醫院標識，或者為了以后識別的名稱，運用色彩內容來進一步幫助醫院品牌識別，相對簡短的反應時間就足夠；相對低的頻率就足夠。當媒介傳播醫院品牌認知的溝通目標定為醫院品牌回憶時，創意內容和頻率策略通常是：運用詞語內容（書面或口頭詞匯）如“治眼病，摘眼鏡，到建陽眼科”來傳達醫院品牌名稱，沒有色彩要求，相對簡短的反應時間就足夠。在就診周期內通常需要高頻率，使醫院品牌名稱與類別需求之間的關聯被頻繁地重復。

醫院品牌態度是第二個普遍的溝通目標，品牌態度的四種戰略選擇進一步決定著媒介的選擇。低度介入/信息型：運用詞語內容傳達信息型利益承諾；沒有色彩要求；相對簡短的反應時間就足夠，因為低度介入時的焦點只是一項或二項利益承諾；相對低的頻率就足夠，因為信息型利益必須在一次或兩次展露中就被了解。低度參與/轉變型：如果轉變型動機是獲得感官滿足或者社會認可，就運用詞語內容（只有在動機是智力刺激或控制時，圖像內容才不是一種優勢），色彩同樣地增強感官滿足和社會認可，相對簡短的反應時間就足夠；在就診周期內通常需要高的頻率，因為轉變型品牌態度的建立較慢而且典型的低度介入/轉變型醫院就診周期短。高度介入/信息型：運用詞語內容傳達信息型利益承諾，沒有色彩要求，通常要求長的反應時間，以便目標受眾可以對復合的利益以及較長的需要審慎推理的利益承諾作出反應；相對低的頻率就足夠，因為信息型利益必須在一次或二次展露中被接受。高度介入/轉變型，如果轉變型動機是感官滿足或社會認可，則運用圖像內容（只有當動機是智力刺激或控制時，圖像內容才不是一種優勢），色彩同樣地增強感官滿足和社會認可，除非高度介入/轉變型戰略也必須提供信息，否則相對簡短的反應時間就足夠，相對低的頻率就足夠，因為盡管轉變型態度建立起來較慢，然而高度介入/轉變型產品的購買周期一般都相當長，這樣使得相對低的頻率就足夠。對于醫院媒介宣傳而言最佳的首選媒介幾乎總是電視、報紙、廣播、網絡，醫院的媒介傳播戰略必須要求媒體計劃的“預先策劃”，適時播放刊登。通過媒介，把醫院品牌廣而告之。

三、學科發展品牌戰略

在很多醫院，尤其是民營醫院領頭人最關心的問題不是學科建設，而是經濟發展。利益是永恒的。對于學科建設在醫院中的發展地位，是否處于戰略地位，值得探討，學科建設對醫院發展非常重要。在醫院整體發展當中屬于一個戰略地位，它是醫院構成的主體。眾所周知，醫院是由各個不同的部門組成的，從縱觀的層面上來講有醫療、行政、醫技、財會、科研等等；從橫向來說它有不同的層次。組成醫院的實體是有多個專業科室，如果沒有強有力的專科，特別是民營專業眼科醫院，沒有一個突出的為人民所信賴的專業科室就稱不上醫院。凡是把學科的品牌發展做得好的，這家醫院就興旺發達；凡是學科品牌做的不好的，這家醫院就會矛盾百出，不可能順利發展，更不可能有持續的后勁。

學科發展品牌的戰略定位，有它的衡量標準，考慮的依據應該是功能效應，首先要取決于定位是什么，目標是什么，設置的標準應該是效益。首先學科發展品牌的分級和技術定位要有一定的功能意識，在專業眼科（縣級）基本是國家二級和國家二級甲等專業醫院。另外一個基本定位就是技術達到什么樣的標準，定位標準不是所有專科全部要達到。而且綜合定位、技術定位還有一個觀點叫有所不為，有所為。醫院條件有限，能力有限，市場需求也有限，競爭要有序，要錯位發展，要有自己發展的獨特優勢，突出重點專科建設，培育領軍技術人才，有較強的臨床能力，帶動全局，迎合市場需求。學科發展品牌的戰略，目的是更好地為患者服務，沒有臨床能力不能為病人解決問題，所以這是檢驗學科品牌發展的試金石，救死扶傷是靠技術，技術是服務宗旨的需要，要做一名合格的醫生就必須有精湛的技術。一個良性發展的品牌醫院，創新才是可持續發展的必由之路，創新是一個民族的靈魂，長期發展品牌需要不斷創新，創新可分為兩種：一種是自主創新，一種是引進技術創新。筆者認為，首先應該是引進，如果我們不能使用人類創造的文明成果，我們就撤退，就不是一個聰明之舉。要提高技術水平就必須走創新之路。所以，任何醫院不搞技術規范，沒有技術規范，就沒有長足發展的后勁，就保不住品牌的建設。

以上三條，綜述了，民營醫院品牌發展戰略之道的個人見解。筆者認為，戰略是一種思維，作為一種著眼于全局和長遠來觀察，思考和處理問題的科學思維方式和領導藝術。是每個醫院領頭人必須具備的能力。21世紀，作為一名醫院管理者，不僅要像一個高明的戰術家一樣去完成每件事，更應該以一個戰略家的姿態未卜先知，搶占制高點，從而在新的變化面前從容不迫，應該立足現實，著眼未來，正確確立醫院品牌發展戰略目標，找到平衡點，如醫院發展與資源投入的平衡、人才培育與人員素質優化提升的平衡、業務增長與質量控制的平衡、病人滿意度與品牌醫院建設的平衡等等；而戰略目標是濃縮了的戰略規劃，是進行各種平衡控制的依據和準繩，民營醫院品牌發展戰略目標確定的總任務，是醫院領頭人制定的戰略方針，戰略重點，戰略部署的出發點。