淺議績效考核在離退休服務管理工作中的應用

張魯峰

當前，人力資源在企業管理中的作用日益凸顯，績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為人力資源管理的各項主要環節提供了確切的基礎信息。離退休職工管理中心在推進績效考核的過程中，激勵員工在提高工作效益和自我管理意識上取得了一定的成效。本文旨在針對績效考核在離退休管理工作中出現的問題，進行淺要分析，以提高離退休工作的管理水平和服務質量。

一、開展全員績效考核的目的和意義

績效一般是指員工的工作業績，在實際工作中還包括了員工的工作態度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而績效考核，就是指對員工工作中的各種因素加以考核，包括對工作業績的評比、確認、評價等多方面內容，并且將這些內容加以分析應用的過程。離退休職工管理中心在開展績效考核工作中就成立有績效考核領導小組，負責指導、監督、仲裁績效考核工作，審定考核制度和考核結果。

二、績效目標的制定與分解

（一）績效考核制度的制定

根據油田公司全員績效考核工作辦法，離退休職工管理中心在績效考核工作中組織專人深入基層，對考核對象、內容、方式進行廣泛摸底調查，掌握第一手資料；將離退休工作主要業績指標分解到每個部門、單位和崗位，明確責任單位和責任人，做到每個崗位有目標、人人肩上有指標，同時進一步完善績效考核各項管理制度。

（二）績效指標的確定

在組織動員和深入調研的基礎上，離退休職工管理中心分步驟、分崗位制定了全員績效考核合同，每個崗位都按照效益類、營運類、人員類、服務類四項內容，制定出各項目標值、完成值，并結合離退休工作實際，把老同志的服務滿意度作為考核項目中的一項重要內容。

（三）績效合同的簽訂

每年年初，離退休職工管理中心采取不同形式，廣泛征求員工的意見建議，認真借鑒和采納合理化建議，多次梳理和修訂各崗位的績效合同，制定了中心機關、總站、退休站所有崗位績效合同。由中心正職領導發約與中心副職、助理、副總師、總站長、干休所所長簽訂績效合同；以此類推逐級簽訂績效合同，實現了在冊在崗人員全部簽訂績效合同的目標。

（四）全面開展全員績效考核工作

績效考核工作每季開展一次。主要通過六個步驟進行，一是個人撰寫自我工作評價報告，撰寫績效指標完成情況；二是收集考核數據；三是按照“七點評分法”進行績效測評；四是發約人結合受約人自我評價、績效考核指標、個人表現和整體考核情況，給予客觀公正的評分；五是發約人與受約人進行績效面談，通過這次考核，認真查找存在的問題；六是匯總考核結果。

三、全員績效考核取得的成效

（一）工作績效提高

離退休職工管理中心實行績效考核制度以后，堅持全員參與、逐級考核、過程控制，規范建立和實施全員績效考核體系，修訂完善了獎金發放辦法，加大獎金分配向先進模范單位、基層關鍵崗位、邊遠艱苦站點傾斜的力度，嚴考核硬兌現，獎優罰劣，建立了導向明確、激勵有效的考核與分配機制。

（二）工作作風改變

績效考核的獎優制度在廣大離退休員工中樹立起創先爭優的氛圍，工作作風有了明顯的加強。特別是各退休站的每季度優秀員工的評比，充分調動了員工日常工作的主觀能動性，員工的工作熱情高了，主要表現在日常保潔、分發報刊工作中，效率提高，出勤率提高，管理效果取得明顯成效。

四、績效考核在離退休工作中存在的問題及原因

（一）存在的問題

1.人，由相同測評人進行打分是有效的；但是對不同的被測評人，參加測評的人也不一樣，每個人的理解有偏差，打分的標準不一樣，這樣打出來的測評分有些較差的小退休站比管理較好的大退休站測評分還要高，不能真實反映問題。

2.績效指標存在差異性。各職位考核指標數目不一，導致指標權重設置不合理，表現在同一指標，相近職位權重不一、上下級職位相同指標權重不一，最后在客觀上導致評分偏差評分標準不一。籠統用百分數核實指標數據，對考核工作的準確性、真實性帶來影響。

（二）存在問題的原因分析

1.考核者主觀因素產生的問題。績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的重要決定因素，離退休管理中心管理著39個退休站和一個干休所，具有點多、線長、面廣、人員分散等特點， 這就在客觀上造成了考核者不能對被考核者的行為進行有效的全過程、全員監督， 一定程度上影響了考核的客觀性和公正性。

2.績效考核等級指標的硬性分配。績效考核的目的應該是通過對員工工作績效進行評價， 從而激發起每位員工的工作熱情和創新精神， 但是在實際操作中， 硬性分配績效考核等級所占百分數，使得在科室內部評定定級后要在全體員工上按照分配的等級名額進行重新劃分，從而使績效考核失去了其本義。

（三）問題改進的思考

1.強化績效考核組織的建設。科學的組織機構是績效考核得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要加強績效考核組織建設，在績效考評中應采取三級組織考評機制，即：決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定；執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。

2.選擇科學合理的績效考核方法，完善績效考核的激勵機制。一個好的考核方法應具有普遍性，可以鑒別出員工的行為差異，使考核者以最客觀的態度開展考核工作。績效考核要與人員任用、薪酬分配、參加培訓等掛鉤，在效益工資和獎金的分配上要偏向優秀的員工，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并交給有創造性、進取精神較強的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間，同時對考核不合格的人員要嚴格執行待崗和解聘制度，使考核評價真正成為離退休職工管理中心組織內部成員價值分配的客觀、合理的依據，達到發現人才、培養人才，獎勵先進，鞭策后進的目的。