私董會2.0五步走

穆勝

互聯網時代混沌的商業邏輯，在私董會這種結構化工具的幫助下，能夠通過整合多方智慧，快速形成清晰的新知識體系，提升企業和企業家應對變化的能力。

到現在，私董會的概念引入中國將近十年了，但依然還有很多企業家不太了解這種舶來的學習方式，也不知道這種方式能為中國企業創造怎樣的價值？甚至誤以為私董會就只是一個簡單的“企業家學習社群”。事實上，它不僅僅如此，1.0不是，2.0更加不是。

如果一定要給私董會定義的話，我認為，它更像是一個提升企業家應變能力的“智慧道場”。通過整合多方智慧，能夠讓企業家們快速形成清晰的新知識體系。

不同于私董會1.0只專注于領導力，私董會2.0以解決問題為目的，引領大家在有限的時間內表達自己最準確的觀點，并盡最大努力讓自己的觀點進入到最終的解決方案中。所以，一次有效的私董會一定要形成能夠讓“問題所有者”帶回去執行的方案。

第一步：問題提出

每個私董伙伴在進入私董會時都是帶著自己的問題來的，但他們對于問題并沒有想得太清楚，需要我們去粗取精、去偽存真、由表及里、由此及彼。這個過程需要總裁教練和私董伙伴們共同努力。總裁教練負責開閘，讓“問題所有者”的問題涌進來，而十余位私董伙伴則負責探究，讓問題收縮到一個“痛點”上（如圖所示）。

具體來說，總裁教練會先做一個引領，界定問題，鋪陳背景，引發思考，稱為“開閘”。一般，“問題所有者”對自己提出的問題都有切膚之痛，而且這個痛一定會引發連鎖反應，很容易導致“問題所有者”描述失真。此時，教練就需要將討論限定在一定的范圍內，描述企業的基礎背景，引入相似的案例作為對比。通常我會提前一兩個月與“問題所有者”進行溝通，并準備相應的周邊資料。

雙漏斗模型展示了私董會2.0在私董會現場搭建“智慧道場”的思路，但要把這種思路落地到操作層面，還需要具體的操作模型。

首先，確定討論的問題。一般來說，在前次私董會的最后就會選出本次私董會的主題。因為時間緊張，一年大概6次會議，最多只能解決6個企業家的問題。所以，一個小組里幾乎有一大半的私董伙伴需要通過“照鏡子”來取得收獲。

因為討論的問題是否有價值，很大程度上決定了大家是否有收獲。所以，選出問題的過程需要絕對的公平。可以請每個私董伙伴提出一個問題，然后通過投票選出大家最關心的問題。

針對問題，有兩個要求：

1. 問題必須來自于自己的企業；

2. 問題必須是當下困擾的，而不是未來趨勢。

這兩個標準界定出來可以討論的問題，都是讓討論能夠越來越聚焦，而不是逐漸發散開去。

比如，在某次私董會上，私董伙伴提出了“生產制造型企業如何做B2B線上營銷”的問題，大家都很感興趣，他如愿當選“問題所有者”。但在接下來的溝通中，我們發現，他并沒有遵循前面兩個標準，而是想要大家討論他的兩款新產品如何通過線上來做B2B營銷，而這兩款新產品還尚未量產。這是典型的缺乏實踐土壤和未來趨勢的問題，所以在實際討論時就進行不下去了。

選出問題之后，總裁教練、秘書處和研發中心就要開始做大量的工作。總裁教練負責與“問題所有者”溝通，以進一步確定討論的問題；秘書處根據總裁教練的反饋和與“問題所有者”的交流，確定要配置的企業家教練；研發中心則根據總裁教練的反饋，為“問題所有者”提供模板，將問題梳理出來，方便會上講解。

私董會的現場流程始于“問題所有者”提出的問題。所以，我們會給出15分鐘，讓“問題所有者”講述他的問題。這里需要強調的是，在研發中心與“問題所有者”溝通時會給出模板，讓他們將問題制作成PPT。因為老板很容易在講解問題時跑偏，但私董會現場時間有限，可控的部分都要盡量消除不確定性，否則就有可能浪費大家的時間。

讓“問題所有者”準備如何在有限的時間內說清楚問題，也是對于他們思路的梳理，可以讓大家對于問題產生更深入的了解。

第二步：問題探究

一旦問題拋出，總裁教練就可以引導私董伙伴們探究問題。或許有人會疑惑了，問題為什么還需要探究？因為大多數“問題所有者”提出的問題都不是真問題，而只是問題在一個維度上的表現。所以，我們需要其他私董伙伴通過提問，幫助他拋棄一些次要問題或偽問題，明確真正的問題。

舉個例子，我有一位朋友是德國留學的海歸醫學博士，專門研究兒科腦癱。由于他是某兒科醫院的門診部主任，一開始朋友們在小孩生病時總喜歡先找他看看，但后來大家就不太愿意找他了。問到原因，朋友們都說，他研究腦癱的，看到什么病癥都喜歡往那個方向診斷。所以，老板不一定理性，也有可能用錯了力。

好的問題可以直指人心，讓局面豁然開朗。一次私董會上，某零售企業的老板面對企業經營業績不佳的問題，帶來了公司的CEO一起參加會議。會上，面對糟糕的經營結果，私董伙伴們從各個維度進行了診斷，試圖尋找“真問題”。但從商業模式、戰略選擇、市場營銷等方面的試探都被否定了。此外，他們還有一個很“剛性”的證據，隔壁一街之隔的某零售企業在上述方面與自己并沒有太大區別，并且面積更小，設施更陳舊，但經營業績卻更好。

此時，一個私董伙伴提出了異常犀利的問題：“兩位覺得，公司到了今天，是誰的責任？”老板說60%是自己的問題，40%是CEO的問題；CEO則說70%是老板的問題，30%是自己的問題。看似兩人意見一致，但表述的方式馬上把問題暴露出來。老板肯擔責任是有些江湖豪氣，心里對CEO也有抱怨，CEO根本不愿意擔責任，那30%也是出于禮貌。所以，他們的問題根本不是經營業績不佳的表象，而是以CEO為主的經理層動不起來。

第三步：問題澄清

當大家把次要問題和偽問題都“轟掉”，什么是“真問題”就比較明確了。此時，就需要利用集體的力量來鎖定“痛點”。當大家可能隱約能夠觸摸到“痛點”，但又沒有辦法把它說清楚時，總裁教練可以幫忙找出痛點。但注意，千萬不要過于強勢，總裁教練和私董伙伴都是為問題所有者服務。我們既要避免他異想天開，討論沒有結果的事情，導致無法做出方案；又要避免自己去張冠李戴，把不是他們心里的問題設立成問題。

另外還有一點，有的時候，并不是痛點找得不準，而是針對這個痛點，問題所有者并沒有解決的決心，或者有不能解決的客觀條件約束，他希望用一些比較迂回的辦法來解決。這時候，我們需要把“遙控器”交回到他們自己手上。在分析兩類方案優劣后，提醒他們：“您的痛點很清楚，但要徹底解決，確實需要很大的決心，大步走和小步走都是策略，您自己選擇。”

第四步：分享建議

這個環節里，總裁教練開始引導私董伙伴們提出建議。一般來說分為兩輪：第一輪由私董伙伴依次提出建議，確保大家都表達；第二輪由私董伙伴們自由提出建議，確保意見領袖的表達可以脫穎而出。總裁教練尤其要提醒的是，私董伙伴們可針對建議本身提出質疑。因為有的建議看上去很合理，其實是錯誤的。所以，必須讓每個私董伙伴都成為苛刻的審核者，用社群的力量過濾掉錯誤的建議。

有的私董會流程里也設置了“問題解析”這個環節，其目的是針對問題尋找原因。這看似有道理，但在若干次試驗后，我們放棄了這個環節。因為這可能導致一個無限循環，即“找到真問題—問題解析—找到另一個真問題（更深一步）—問題解析—找到另一個真問題（更深一步）”。理論上說，這些問題越找越深，深入不下去時，就是真正的痛點。但當你真正按照這種模式來推進時，你就會發現，私董伙伴們一遍又一遍地循環后，士氣會有所懈怠，大家甚至會迫不及待想要去解析。

所以，“痛點”僅僅只能當作一個入口，一旦確定之后，就要盡快進入到建議環節，在建議中形成真正的解決方案。

為了充分地釋放創意，僅僅依靠大家分別提建議肯定不行。最初的輪流建議和自由建議，私董伙伴們四面出擊為解決痛點“找方向”。而后，就需要讓問題所有者來認可方向，并通過集體的力量對“方向”進行拓展，以便形成可以操作的“解決方案”。此時，大家就不能再單兵作戰了，而應該集體作戰，聚焦到大家討論出并經“問題所有者”認可的方向上去。

第五步：精要總結

解決方案做出來了，但這些方案和能夠落地的東西，始終會存在距離。此時，總裁教練需要幫助“問題所有者”進行甄別。這相當于做一個“使用說明書”，針對方案進行點評，并總結出一個綜合的討論成果。

而后，“問題所有者”需要“認領方案”，并向大家匯報。自己聽了這么多的建議，最后又拿到了大家集體智慧整合的解決方案。他究竟準備怎么行動？可以按下面的模板來進行匯報：

1.現在，我對于問題（痛點）的認識是什么？

2.造成這個問題（痛點）的原因是什么？

3.大家的哪些觀點對我有觸動？

4.哪些建議我準備采納？

5.我回到企業之后的行動是什么？

一方面是讓他們反思過去，另一方面是讓他們展望將來。有的企業要解決互聯網商業模式轉型的問題，最后找了一圈，發現是老板不夠開放，不敢擁抱新事物。如果企業要將所有的理念都落地為實際行動，所有的行動必須要產生商業的結果，否則就是浪費大家的時間。

所以，在下一次私董會開始時，我們會拿半天時間讓上一位“問題所有者”講述行動的結果，并針對他在改進中遇到的問題，再提出新的建議。有的老板落地不到位，總裁教練和私董伙伴們就會直接批評，巨大的壓力將督促他們去執行。

私董會2.0是個深度伴隨的管理工具，其目的不僅在于幫助企業家獲得“道場”里的智慧，還要負責把這種智慧帶到企業內部，轉化為企業的落地行動，改變組織能力的基因。所以，私董會的現場結束之后，總裁教練會帶領運營團隊做后續的工作。

首先，在私董會結束后的3天內與“問題所有者”進行一次深度交談，了解他的感受和下一步的行動方案。

其次，帶領研發中心撰寫一份簡報，回顧討論的過程和結論，并梳理行動的方案。

最后，由專門的副教練（領導力教練）給出“問題所有者”領導力轉型的方向。私董會1.0專注于領導力，私董會2.0解決專業問題，但有時，不關注領導力，很難解決專業問題。

比如，某企業依靠強力老板發展到一定規模時（年營收4億元左右），開始需要更多專業的人才能夠擔綱各個領域的職責。但如果老板還是一竿子插到底，那就不可能用得好其他副總的能量。分析問題時，我們很容易找到他應該如何搭建全員經營平臺，如何激勵高層。但如果他繼續保持強勢的風格而不加控制，所有的改進都將無法落地。到最后，還是他一個人唱戲。

私董會的結束產出了一套“解決方案”，但卻不是重點，而是設置了一個起點。