門店顏值革命

唐亮

小S說，顏值時代，補水要快。對中國的線下商業實體來說，他們需要補的水可能就是大江大海了。

用《念奴嬌·赤壁懷古》中的詩詞最能概括當下商業實體的境遇：“大江東去浪淘盡”。

8月27日，青島陽光百貨關門；8月31日，重慶萬象城百盛購物中心結業；9月1日，大連久光百貨關閉。據北京工商大學商業研究院不完全統計，過去五年全國百貨店關掉130多家，超市關掉260多家……服裝專賣店關掉接近一萬家。在消費升級的前沿陣地北上廣深，餐飲業僅在2015年就關掉16萬家。

不過，“風流人物”依然在瑟瑟寒風中揮劍如舞：百勝囊中羞澀，馬云豪擲4.6億美元接盤肯德基；以服務見長的胖東來歇業一年多重新開業，過萬市民蜂擁捧場；9月24日，萬眾矚目的合肥萬達城正式開業迎賓，全城沸騰而至。

冰與火之中，似乎隱現著線下商業實體的某種希望與方向，正等待著中國的億萬從業者們去“亂石穿空，驚濤拍岸，卷起千堆雪”。

從千店一面到一店一景

近來，一家名叫桃園眷村的早餐店成為北京人、上海人的新寵。

2014年，桃園眷村的第一家店開在上海泰州路。與其他早餐店不同，桃園眷村的裝修調性令人驚羨。滿眼望去，盡是青磚灰瓦、水磨石地板、花紋毛玻璃、榫卯實木椅……整店還配以哈曼JBL、Crown專業音響設備，音效猶如劇場。

雖然價格不菲，一碗豆漿12元、一根油條6元、兩只包子26元，可食客絡繹不絕，到凌晨1點還聚有附近夜場出來的食客。

按照餐飲業傳統認知，桃園眷村的成功源于其裝修紅利，市井里的豆漿油條搭配豪華的懷舊裝修別具沖擊力。但是，當桃園眷村開出第二家、第三家……第八家店時，圈內人漸漸發現沒有那么簡單了。

與其他餐飲連鎖品牌不同，桃園眷村從表及里都不是標準化的，而是“一店一景”。

桃園眷村總經理聶豹從事女裝行業16年，設計師程輝也有4A廣告公司從業經歷。他們運用獨到審美，結合每家店的自有條件，設計出側重不同的風格，有的偏工業美學，有的偏復古，有的偏簡約。并且，盡力使餐廳每一個物件、每一個角落成為一道風景。在北京三里屯店，食客喝完豆漿，會發現碗底寫著不同的小詩，就連蒸籠上都印有趣味的印章。

桃園眷村的菜品也難言標準化。比如豆漿并非標準化沖泡的，而是采用手工古法石磨，甚至需要食客自取，雖然“麻煩”但味道醇正。在上海虹橋南豐城店，設計有專門場地，小朋友可以自己手制石磨豆漿、燒餅。而在泰州路店，可以吃到獨有的金魚餛飩和鴨血粉絲湯。

相比標準化的“千店一面”，“一店一景”僅在設計、施工環節就多出30%以上成本。但是，門店的個性化、差異化，有效承載了品牌理念，絲毫不落俗套。

聶豹的觀點是，品牌塑造不再只是一個LOGO、CIS、VI系統的設計，關鍵在于消費者心中的“標簽”，它不是品牌的單方面輸出，也不是商家主觀認為。所以，桃園眷村每家店的“取和舍”由客群的訴求決定。如商住門店延長營業時間接待加班人士，社區門店設置DIY套餐致敬家庭需求，以及關注各地區客群的收入、口味與其他習慣。

事實上，“一店一景”正在成為連鎖餐飲業的潮流。

早在2014年，麥當勞就開始在上廣深部分門店融入“中國風”設計，出現了大紅的算盤珠子、籮筐燈罩、蘑菇凳子、格子窗墻面……這些門店被取名為Eatery。

針鋒相對，肯德基也推出個性化的概念店Originnal+，上海國展店“加”的是江南園林風格，圓形洞門、中式家具、灰白色調，走入店中宛若進入江南水鄉。

與那些標準化的肯德基門店相比，Originnal+并未顯示頹勢，一經推出好評如潮。由此可見，馬云接盤肯德基的這筆買賣未來的想象空間很大。

目前，好倫哥、必勝客、呷哺呷哺、局氣等餐飲品牌均在試水“一店一景”。走“文藝范”的米線店新貴云味館更提出了“個性化批量復制”的理念，在高速復制開店的同時，突出門店個性化、差異化，以此不斷提升品牌勢能，做到不被消費者“嫌棄”。

從蒼蠅館子，到標準化的千店一面，再到“一店一景”“個性化批量復制”，餐飲業正迎來重大變革。然而，這還只是線下商業實體變革中的滄海一粟。

從后端制勝到前端決戰

以“一店一景”為切入口，我們不難發現中國的商業實體正向兩個前沿陣地挺進。

第一個陣地，拋棄傳統的“門店升級與改造”，擁抱由品牌戰略、環境圖形設計、商業環境設計、商業照明設計、道具設計組成的“360度設計閉環”。全新設計概念的門店致力于呈現“情懷”“品質”“氣質”，更能適應當下的“選擇性消費”。

比如知名度很高的西貝“I愛莜”，從標準化識別店招，進化到了品牌文化符號。

第二個陣地，拋棄傳統單一形式的售賣方式，擁抱復式的、綜合的、靈活的業態，以體驗多樣化、優質化、差異化抗衡電商。

比如費列羅在中國香港最繁華的商場設置“快閃店”，專門出售可以在包裝上印上名字的定制榛果醬。“限量”“限時”“新奇”等元素刺激著消費者，搭一小時公交車、排隊兩小時前來捧場的大有人在。

與以供應鏈管理為核心的后端戰場不同，“兩個陣地”都屬于商業領域的“前端戰場”，集中了一切與“賣”有關的技術——當消費者不再僅僅滿足于由供應鏈精耕帶來的“便宜”，他們就一定會把目光投向門店的“顏值”和“體驗”。

在商超領域，購物頻次最高、毛利凈利率十分可觀的生鮮區不約而同地成為前端戰場的第一塊試驗田，上海城市超市、blt生鮮食品超市等精品超市走在了行業前列。

上海城市超市創始人崔軼雄堅持聘用專業設計師設計店面。2014年開業的七寶店更引入了意大利設計團隊，一系列嘗試使得其生鮮區更富“食欲”。

比如，自主設計形式多樣的陳列道具，如木質貨箱、竹籃、手推車、龜板車、綠植式鉤掛，打破傳統單一貨架陳列，并可融入營銷主題自由搭配。

布局模式多樣多元，線性設計復式高效，顧客沿線可以體驗“一區一景”“一柜一景”，主題新鮮感層出不窮。

意大利設計團隊還從色彩、墻面、臺燈、桌椅等細節入手，全面提升門店品位。

更重要的是，上海城市超市實現了生鮮區業態的升級：將咖啡店、現釀啤酒坊、陶藝創作空間、廚藝教室、自助餐廳等與生鮮區混搭布局。

生鮮區采用復式業態，無疑豐富了顧客體驗，購物氛圍熱烈而不失章法。而且，顧客的停留時間被無形中延長了，餐飲消費、家庭娛樂均可無縫銜接。“買生鮮”變成了“逛生鮮”，“生活必需”變成了“體驗感受”。

上海城市超市也在有意強化“逛”的概念，不斷推出帶有國外風情的美食嘉年華活動，將傳統的生鮮區趨近于可容納2萬～4萬個SKU的超級Shoppingmall。

事實上，通過對生鮮區的改造，七寶店基本構成了崔軼雄挑戰電商的思路，即讓線下商超的生鮮優勢變得更加不可替代，非“逛”不可。而在其他商品領域，上海城市超市通過結構調整、海外直采抗衡電商，還能利用充足的生鮮客流帶動O2O模式的開展。

目前，七寶店開業兩年已經實現盈虧平衡，由生鮮帶動的網購占到其中的3成。

在國內，學習模仿上海城市超市的不在少數，有的模仿其陳列設計、動線設計、道具設計、燈光設計，有的則專門學習超市與餐飲的結合。最舍得下血本的還是從“體驗”“Shoppingmall”入手，徹底改造自己的業態。

以超市發家的步步高集團2015年豪擲50億元，把長沙的梅溪新天地打造為一個“售賣生活方式的超級MALL”，將業態、品牌、商品的組合與生活、藝術、社交、娛樂等緊密融合，在感官體驗、故事文化性、互動參與上做足了文章。

更多的商超還是選擇從生鮮區著手突破：永輝推出精品超市BRAVO，大潤發推出精品超市RHLavia，北京華聯推出精品超市BHG……而“國字頭”華潤旗下已有Ole、blt、V+多個精品超市品牌。

商超向精品超市、Shoppingmall發展，Shoppingmall又該何去何從？

從商業盒子到綜合茂

萬達給出的答案是：第四代“萬達茂”。

作為國內商業綜合體的開拓者，萬達跨過的“坑”、流過的“淚”可能是最多的，其走過的歷程剛好代表中國商業實體的發展史。

第一代萬達廣場就是一個“商業大盒子”，一樓分割銷售，二三樓標配為超市，如沃爾瑪，四樓標配為萬達影院、大玩家電玩、部分餐飲。其中，超市帶來人流，四樓也能帶來部分消費人群。

但是，業內很快發現僅憑一樓鋪位散售，根本無法支撐萬達快速開發的現金流。于是，第二代萬達廣場增大了銷售面積，通俗地說就是“能賣兩個一樓”。

簡單的疊加只是增加了“盒子”的數量，而業態間的差異性、獨立性使人流無法互動，存在明顯的規劃硬傷。2005年，萬達向澳大利亞麥格理投資集團出售9個萬達廣場，套現31億元回血。

連折兩陣，萬達開始向國外城市綜合體學習，推出第三代“萬達城市綜合體”。

第三代萬達廣場通過銷售住宅、公寓、寫字樓等回籠資金，解決了現金流問題。通過室內步行街、中庭，經過科學的動線設計將功能不同的“盒子”有機聯系在一起，實現人流互動。

第三代的設計使萬達廣場迅速鋪遍全國。不過，第三代萬達廣場仍停留在“上一個時代”，工程建設略顯粗糙，管理粗放，尚缺乏足夠吸引人的“前端技術”。尤其是室外步行街，商鋪存活率較低，隨消費升級發展日趨生存艱難。

2016年5月，以江西南昌為起點，萬達推出第四代“萬達茂”。

整合了近二十年的經驗，“萬達茂”徹底革新了業態，不再以零售為主，而是以文化娛樂為主。包括超大型室內主題公園、大型室內兒童樂園、國際影城、美食中心、商業中心、五星級度假酒店等。同時，所有項目完全在室內，一年365天全天候開業。

通過業態調整，“萬達茂”的客流主力從過去的“家庭主婦”“職業女性”變成了“四世同堂”“老少皆宜”。尤其是兒童體驗項目眾多，由此帶動全家消費。

“萬達茂”在某種程度上“解脫”了萬達廣場：首先，零售存活率再也不會單打獨斗，可以仰仗體驗項目的帶動；其次，所有項目都有充裕的現金流流入，一解資金饑渴；最后，極致豐富的體驗，具有很強的反電商性。

解決了自身模式問題，萬達廣場也開始向進駐商家灌輸系統化的前端技術，用半強制化的標準實施“千店千面”化管理。

比如，以前非常流行的水平式門楣、全玻璃式櫥窗被禁止，轉而要求商家創造個性化、異形的門頭、店招、控制區域。

艷俗的、大紅大綠的色彩體系被禁止，要求突出櫥窗和商戶商業品味，鼓勵洋紅、粉紅等時尚色，純色以點綴為主。

餐飲店要求園林式、景觀類的入口場景風格，增加立體式的三維LOGO， 無約束的設計方式，視覺通透性到室內。

顯然，萬達對進駐商家的要求細致入微，上千項設計建議集中了來自餐飲業、零售業、文娛業等線下商業實體最新最全的“前端技術”，堪稱一個完整的系統。由于進駐商家數量非常龐大，萬達廣場在某種程度上擔當了中國線下商業實體轉型升級的普及者。

受此影響，無論是大玩家，還是小玩家，都不得不考慮自己的設計、業態，乃至模式和玩法了。

從家樂福到菜市場

如今，就連前景不被市場看好、機構尾大不掉的家樂福也決心做出改變，開始重視“顏值”“體驗”。

家樂福中國區已經在上海萬里店進行試點，向年輕化、便利化改革。原先死板的基礎色體系消失了，轉而大面積使用明黃、鮮紅等高反差色系提升時尚感。統一的、中規中矩的貨架消失了，轉而使用不同色彩的燈箱區分不同生鮮，輔以射燈直射凸顯質感與鮮美。方方正正的動線設計消失了，轉而采用曲徑通幽的風格。此外，商品陳列趨向主題性、定制化，積極向精品超市靠攏。

大賣場主動求變，小型業態則流行模仿綜合體的思路，向復合型業態發展。

比如新華都旗下的鄰聚生活超市，在350平方米的社區店內整合了餐飲、生鮮、便利店及特色服務，形成一種獨特優勢：比普通超市更加便利，比便利店多了生鮮，餐飲經營則增加了門店的客流。

類似這樣的前端革新，很有可能改變中國大街小巷的商業面貌。

有意思的是，菜市場的風格似乎要在新時代回歸了。

幾乎所有實體店的設計師都在致力于營造傳統集市的購物氛圍。其中，北京的三源里菜市場成了業內模仿的對象：高端化、品牌化、高標準的陳列與店面管理，讓人們在購物的快感中忘記了這只是一家菜市場。

一切都在說明，商業實體不能再生疏于設計、體驗與業態的整合，這是行業“顏值時代”的開啟，也是中國商業的下一輪機會。