企業員工社會網絡結構位置對組織承諾的影響
——LMX的中介作用

高翔

(青島農業大學人文社會科學學院，山東青島266109)

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企業員工社會網絡結構位置對組織承諾的影響
——LMX的中介作用

高翔

(青島農業大學人文社會科學學院，山東青島266109)

以兩家大型民營制造企業的5個部門作為樣本，對研究變量進行社會網絡結構分析和統計分析，實證檢驗了員工社會網絡結構位置對組織承諾的影響，以及領導——成員交換(Leader-Member Exchange，簡稱LMX)的中介作用。研究發現，大領導班底和非正式領導班底比邊緣人的LMX和組織承諾高；員工的LMX越高，其組織承諾就越高；LMX在員工社會網絡結構位置(班底 vs. 邊緣人)與組織承諾的關系中起完全中介作用。

社會網絡結構位置；整體社會網絡；LMX；組織承諾

一、引言

當今世界是一個經濟全球化、信息化的時代，很多傳統的組織模式和管理形式都受到了前所未有的挑戰。許多學者已看到了信息化給社會帶來的劇變，進而開始探索未來的組織形態及新的管理哲學，因此便出現了以信息化與網絡化為核心的新型組織與管理模式。與西方管理模式很不同，中國的管理模式是以關系運作出網絡式組織、網絡式經濟以及未來的治理方法，因為中國傳統的社會結構具有差序格局的特點，和諧的關系管理成為中國企業成功的關鍵因素。西方管理學理論一談到中國特色的管理，也不免強調“guanxi”(關系)的重要性，但是這些理論很少能把“關系”到底是什么，及其對管理究竟有何影響說清楚，更談不上詮釋中國人如何管理關系。因此, 對中國情境下的企業內部社會網絡結構進行研究，無論從理論層面還是從實踐層面都顯得非常必要。

自上世紀80 年代以來, 組織承諾成為了組織行為研究中的重要概念和變量之一, 積累了豐富的研究成果。一方面，這些研究成果證實，組織承諾在個人整體工作績效、促進組織整體運作以及協助組織發展與變革方面, 都具有重要的影響[1]。另一方面，對組織承諾的形成，大量的研究表明個人屬性、工作特性和薪酬等是影響員工組織承諾的主要因素。不過，這一領域也處于傳統研究方法瓶頸很難突破的境地。已有研究表明，員工的工作態度和行為會受到社會網絡的影響，但這其中的機制卻鮮有討論。因此，為了填補現有文獻的不足，本文采用社會網絡分析的研究視角，嘗試進一步認識員工組織承諾的影響因素及其發揮作用機制。具體來說，本文將運用社會網絡分析法在中國情境下構建企業內部員工社會網絡結構位置測量體系，建立員工社會網絡結構位置與組織承諾之間的關系模型，剖析不同社會網絡結構位置上的員工的組織承諾水平，并探討領導—成員交換(Leader-Member Exchange，簡稱LMX)作為影響機制在員工社會網絡結構位置與組織承諾之間的中介作用。這不僅是對當前相關理論的有益補充，而且也將有助于指導中國企業的管理實踐。

已有研究主要探討了組織承諾的前因變量和結果變量[2,3]，國內的組織承諾研究從2000年后開始得到了管理學界的廣泛重視，但已有研究大都建立在西方組織承諾理論的基礎上，本土研究相對匱乏。過去研究組織承諾的大多是工業心理學家，較常用到以個體為中心的研究方法，由于忽視個體所處社會網絡位置特征對其個體行為的影響, 所以對現實的解釋存在一定的局限性[4]。較以往不同的是，整體結構論是社會網絡分析的基本思想，它的分析對象是組織整體的網絡結構，個體只充當結構中的一個節點，這一節點在整體結構中的位置特性決定了它的行為，如果結合個體和整體兩種視角，將會獲得創新性發現[5]。

二、理論背景與研究假設

(一)理論背景

LMX理論提出后，國內外很多學者試圖采用不同的理論加以解釋這一現象，本文選取了最具代表性的兩大理論——角色理論和社會交換理論。

角色理論是一種跨學科的綜合行為科學理論。20世紀30年代以來，角色理論從心理學、社會學與人類學三大領域中發展起來。社會心理學家認為，人的社會行為由人在社會關系中的地位決定，如同演員的行為由腳本決定，人的社會角色是人在一定社會背景中所處的地位或所起的作用。Graen等人運用角色扮演理論(Role Playing Theory)來解釋LMX關系，該理論認為在組織社會化進程中，新員工要經歷角色獲得(role taking)、角色扮演(role making)、角色習慣化(role routinization)三個階段，并強調角色是多維的[6]。

社會交換理論是由美國社會學家喬治·霍曼斯在20世紀50年代最早提出的一種社會學理論。這一理論認為人類的一切行為都被某種能夠帶來獎勵和報酬的交換活動所支配，人類的一切社會活動都可以歸結為一種交換，因此，人們在社會交換中所結成的社會關系也是一種交換關系。Liden和Graen從這一理論的角度對LMX進行了解釋，他們把所有的交換關系都分為社會交換與經濟交換兩種類型。而關系的本質則是以信任和善意為基礎，付出者主要不會考慮眼前利益，而是預期對方在未來會以履行義務的方式來回報[7]。社會交換以信任和雙贏為基礎，具有長期特征；而經濟交換建立在利益得失算計的基礎上，具有短期特征。由此，LMX的性質通常表現為兩種截然不同的狀態：一種是不超出雇傭合同規定范圍的領導與部屬之間的經濟性交換；另一種則是雇傭合同規定范圍之外的領導與部屬之間的社會性交換，而這種交換關系建立在領導與部屬之間相互尊敬、信任及責任的基礎上[7-9]。

(二)研究假設

Graen及其同事在研究垂直對子聯結理論(Vertical Dyad Linkage , VDL)時指出，領導由于時間和精力有限，要劃分出不同的下屬，建立起不同類型的關系，并采用不同的管理風格。其中，領導與少部分下屬建立了特殊關系，這些下屬成為“圈內成員”(in-group member)，他們會得到領導更多的關照和信任，也可能享有一些如工作更自主、更靈活等特權，以及更大的上升空間和更多的報酬等等；而其他下屬則成為“圈外成員”(out-group member)，他們和領導的關系局限于正式的工作關系范圍之內，相對而言，占用領導的時間較少，工作自主性較差，獲得獎勵的機會較少[10]。Bass認為領導對下屬的重視程度有所差別，會大力扶植他最重視的下屬[11]。和其他人比起來，圈內成員和領導聯系更加緊密，關系更加融洽[12]。Lee和Kim認為占據網絡中心位置的員工比網絡其他位置的員工工作自主性更高、處理關系的能力更強[13]。

根據Liden的模型，LMX的前因變量即影響因素主要包括領導和下屬一致性，以及一些情境變量等。情境因素包括財政收入，群體規模[14]；領導權力，群體構成，組織文化和組織政策等[15]。盡管理論研究表明組織網絡對LMX關系很重要，但僅有少數實證研究對此觀點進行了驗證[16,17]。Sparrowe和Liden的研究從社會網絡分析的角度來描述社會結構如何通過領導將組織內的一些人納入圈內，另一些人排除在外來推動領導—成員交換進程。他們把領導與成員關系發展的初期描述為一個歸因過程，領導和成員的社會網絡會影響他們對未來交換質量的期望，包括個人喜好、領導和成員感知到的相似性等[8]。

華人社會結構的人際互動是以個人為中心，就像水波一樣，一個圈一個圈地向外擴散。每個圈與中心的距離，表示遠近不同的等級關系[18]。以自我為中心的網絡，根據個體差異，每個人的網絡大小與邊界都是不一樣的，而且即便在自己的圈子內，仍有關系遠近之分，相較其他人，對離自己越近的人通常會給予越多的資源、方便、關心，以及參與決策的機會等等[19]。本文認為與處于核心位置的班底相比，邊緣人與領導的距離較遠、社會交換較少，他們得到的來自領導的信任、關懷、支持和資源等也相對較少，相應地對領導和組織的回報也較少，他們與領導之間的交換關系質量總體較低。因此，結合上述文獻研究及本文研究目的，提出如下假設。

H1與大領導班底和非正式領導班底的LMX相比，邊緣人的LMX更低。

Tichy強烈建議組織行為(OB)研究應該采用網絡分析的視角，同時考慮社會結構(macro)與個人心理動機(micro)對個人行為、態度與績效的影響。地位相同的成員在企業內部的網絡中容易持有一致的工作態度[20]。Erickson的研究也發現，社會網絡中扮演的社會角色相似、地位相近的員工對于工作的態度往往趨同[21]。Hartman和Johnson認為組織承諾與凝聚力密切相關，即個人的直接聯絡人[22]。大量的研究證實了社會網絡對個人的工作態度有顯著影響。Labianca和Brass證實在組織中具有消極連帶的個人的工作滿意度和組織承諾都會比較低[23]。Kim的研究從情感性關系和工具性關系的角度分析了社會網絡對組織承諾的影響，結果表明：在工具性關系而非情感性關系中，網絡規模會正向影響組織承諾；在工具性關系和少數情感性關系中，網絡參與者的權力會正向影響組織承諾；在情感性關系而非工具性關系中，員工的民族和種族差異會對組織承諾有顯著影響[24]。西方文獻已經累積了相當數量的研究與證據，證實了人際網絡對組織中個人態度與行為的影響。Morrison和Wellman認為處于網絡中心位置的員工與很多同事都有聯系，他們的組織歸屬感很強[25，26]。本文認為班底內部聯系非常密切，有著大量的情感交換和工具交換，對組織的依附感非常強，而邊緣人與領導的連帶較弱，其孤獨感要高于班底，而相同的結構位置會使其工作態度具有相似性，因此他們的組織承諾整體水平較低。鑒于此，本文提出如下假設。

H2大領導班底與非正式領導班底比邊緣人的組織承諾高。

LMX理論認為高質量LMX的回報方式之一是下屬對組織表現出的忠誠與認同。根據依附理論(Attachment Theory)，由于LMX會讓下屬對領導逐漸產生情感依附，從而對組織產生某種程度的認同和卷入[17]。Liden和Graen的研究證實：擁有高質量LMX關系的下屬，會得到領導更多的信任、更多的工作自主性和支持，并且這些下屬會表現出更高水平的組織承諾，對領導會更加信任和尊敬[7]。Castleberry和Tanner以銷售人員作為研究對象，發現LMX與銷售人員的組織承諾和工作滿意度正相關[27]； Nystrom以美國企業高管作為研究對象，也證實了LMX與組織承諾的正向關系[28]；實證結果表明員工的LMX感知和組織承諾之間存在正相關關系[29]； Basu和Green的研究顯示在制造類企業中，LMX與員工的工作自主性、領導對員工的支持和員工的組織承諾正相關[30]。王輝和劉雪峰認為當LMX的水平較高時，領導與下屬之間的信任水平也較高，領導在下屬遇到困難時會提供更多的支持與鼓勵、授予下屬更多的權力、給工作提供更多的信息等，而下屬的工作滿意度和組織認同感也很高，他們的組織承諾水平也相對來說較高[31]。大量的實證研究結果都表明LMX與組織承諾之間是正相關關系。鑒于此，本文提出如下假設。

H3員工的LMX越高，其組織承諾就越高。

許多研究結果都支持LMX的中介作用假設。Kinicki等人發現在員工心理控制源與組織承諾的關系中，LMX具有中介作用[32]。李秀娟和魏峰發現變革型領導部分通過LMX的提升引起員工滿意度、組織承諾和績效的提高，權變性獎勵(例外管理和放任型領導)完全通過LMX的提升引起員工滿意度、組織承諾和績效的提高[33]。宋春篙等人的研究發現LMX在組織公平(特別是交互公平)與員工的工作態度(工作滿意度和組織承諾)、工作績效的關系中起中介作用[34]。Sahin的研究發現LMX在Y理論和情感承諾之間起到部分中介作用[35]。Zhang等人的研究發現下屬與領導的主動性人格一致性越高，他們的LMX就越高； LMX部分中介領導和下屬主動性人格一致性與情感承諾、工作滿意度和工作績效之間的關系[36]。苗仁濤等人的研究發現LMX部分中介高績效工作系統對員工工作態度(組織承諾、工作滿意度、組織信任)的正向影響[37]。以上結果表明，LMX確實在某些變量與組織承諾的關系中起著中介作用。而明確檢驗LMX在社會網絡與組織承諾之間中介作用的相關研究尚匱乏，本文認為處于不同社會網結構位置的員工，具有不同的關系網絡能力(networking ability)，與領導接觸和溝通的機會也不同，班底通常比邊緣人擁有更強的關系網絡能力和工作自主性，能夠獲得領導更多的信任和支持，有著更高質量的LMX，進而產生更高水平的組織承諾。在此基礎上，本文提出如下假設。

H4LMX在員工社會網絡結構位置(班底 vs. 邊緣人)與組織承諾的關系中起中介作用。

三、研究設計

(一)數據來源

本文主要以企業員工的社會網絡結構位置及其對組織承諾的影響作為研究對象，采用立意抽樣法，依托人際關系及咨詢項目，選取了國內兩家大型民營企業人數在20-60之間的共計6個大部門作為調研對象，共發放229份問卷。去掉1個無效部門，還有5個有效部門，有效問卷185份，有效率80.8%。其中，男性占60.5%，女性占39.5%。從年齡構成上來看，24歲及以下占9.7%；25-29歲占39.5%；30-34歲占23.8%；35-39歲占13.5%；40歲及以上占13.5%。從工齡來看，1-5年占41.6%；6-10年占34.6%；11-15年占10.8%；16年以上占13%。學歷上高中以下占2.2%；高中或中專占10.3%；大專占29.7%；大學(本科)占54.6%；碩士占3.2%。

(二)變量測量

1.員工社會網絡結構位置。

本文主要運用情感網絡來測量員工的社會網絡結構位置，情感網絡是指工作之外員工與其他同事來往的程度。本文主要借鑒Krackhardt和Hansen、羅家德對情感網絡的測量，選取了3道題，分別是：“若在工作上遭遇挫折，你會向他/她吐苦水；你和哪些人聊天時會談到個人私事；請勾選你覺得最熟的同事”。

社會網絡結構位置的類型。羅家德等認為圈子往往以組織中的領導為中心，形成差序格局結構(見圖1)。圈子成員可分為以下五種角色：大領導(組織中的正式領導)班底，他們是大領導的“親信”，他們和大領導在本文中簡稱為1號人；非正式領導班底，是指小領導(次級領導)的班底和無領導圈子(如老鄉圈、興趣團體等)，本文簡稱2號人；大領導圈內邊緣人，也算大領導的熟人，但和1號人比起來，和大領導距離較遠，本文簡稱3號人；橋，連接兩個或兩個以上圈子的人，本文簡稱4號人；最后一種是圈外人，即那些被任何圈子都排斥在外的人和與非正式領導距離較遠的人，本文簡稱5號人[38,39]。

圖1　員工社會網絡結構位置圖

社會網絡結構位置的測量。本文社會網絡結構位置的測量主要通過以下方法來獲得：第1步，利用Ucinet軟件中的距離(Distance)功能計算出與大領導情感強連帶1步距離的成員，即為1號人；再找出與大領導情感強連帶2-4步距離的成員，即為3號人；第2步，利用第1步數據，計算情感強連帶成分(component)(規模至少為3)；第3步，每個成分找出職位最大的小主管；第4步，在成分中，與小主管距離2步以內(含2步)的成員即為2號人；第5步，若這些成分中的無小主管，先找出原始數據，并將原始數據中的1號人去除；第6步，利用第5步的數據計算情感內向中心度，取情感內向中心度最高者為無領導圈子的地下領導，如果情感內向中心度也相同，則皆為無領導圈子的地下領導；第7步，找出無領導圈子的地下領導后，利用第5步的數據，畫出情感強連帶的圖形，找出與此地下領導距離2步以內(含2步)的成員亦為2號人；第8步，利用原始數據計算中介性(Betweenness)，中介性值顯著高者即為4號人，至于要取多少人為準，依據豐富的田野調研經驗，建議取團隊總人數的10%即可；第9步，利用排除法，剩下的人為5號人；第10步，按照以上步驟計算完3道情感網絡題后，取眾數作為最后的結果，也就是員工的社會網絡結構位置[39]。

2.LMX(領導—成員交換)。

Graen和Uhl-Bien將LMX定義為“領導與成員之間基于關系的社會交換”。本文將LMX界定為領導和下屬之間交換關系的質量。本文采用王輝等翻譯的Liden和Maslyn開發的LMX問卷，該量表由12道題目組成，例如：“我非常喜歡我主管的為人；和我主管在一起工作非常有意思；我樂意與我的主管交流，等等”，采用李克特七點量表進行測量。本文該量表的Cronbachα值為0.96。

3.組織承諾。

組織承諾是“個人對某一特定組織的認同及投入的態度傾向的相對強度”[40]。本文采用Mowday等人所設計的組織承諾量表，此量表由羅家德翻譯為中文，在分析了預測的結果后，選擇了其中的9道題形成本文的組織承諾變量，例如：“我會極力向朋友推薦我服務的這家公司是值得加入的好機構；我感覺到公司的價值觀和我的價值觀非常接近；我很高興自己在各項就業機會中選擇了目前服務的這家公司，等等”，采用李克特七點量表進行測量。本文該量表的Cronbachα值為0.94。

4.控制變量。

在組織承諾的研究文獻中，員工的人口特征如性別、年齡、學歷和工齡等常作為主要的控制變量。由此，本文也檢驗了這些變量對組織承諾的影響程度。其中，性別做虛擬變量處理，男性為“1”，女性為“0”；年齡分為5個等級；學歷分為5個等級；工齡分為4個等級。

四、數據分析

(一)量表的信度與效度

本研究使用SPSS18.0以Cronbachα來檢驗量表的內部一致性。結果表明各變量(除了社會網絡，因為社會網絡量表是半開放式問卷，很少有學者對它進行信度與效度檢驗)量表的Cronbachα均大于0.6，證明各量表都具有比較高的信度。但本研究中社會網絡結構位置屬于類別變量，無法檢驗其信度，而以往的研究表明本文所使用的社會網絡量表有著良好的信效度。

本研究采用主成分法進行因子分析，主要采用探索性因子分析方法來檢驗量表的結構效度，通過主成分抽取法和最大方差法旋轉來抽取特征值大于1的因子，并且所抽取的因子至少能解釋60%的方差。LMX(領導—成員交換)因子分析提取了一個因子，累積方差解釋量為72.16%；組織承諾因子分析提取了一個因子，累積方差解釋量為71.85%。

(二)各變量之間的相關分析

本文使用的統計軟件為SPSS18.0，主要是利用相關分析和回歸分析做各變量之間的影響分析。本文的自變量社會網絡結構位置屬于類別變量，在進入相關分析和回歸模型前要轉為虛擬變量。依據本文假設，設置班底(1號人&2號人)=1，邊緣人(3號人)=0。表1給出了各變量的均值、標準差和相關系數，結果顯示班底vs. 邊緣人(1&2 vs. 3)與LMX、組織承諾都在0.01水平上顯著正相關(0.40**、0.35**)、LMX與組織承諾顯著正相關(0.71**)。

表1　研究變量的均值、標準差和相關系數(樣本數=185)

注：**表示在0.01水平(雙側)上顯著相關；a:1&2=1, 3=0(以下同)。

表2　LMX的中介作用分析結果(樣本數=185)

注：*表示p<0.05，**表示p<0.01，***p<0.001。

(三)LMX的中介效應檢驗

本文采用Baron等人提出的層級回歸方法檢驗LMX在社會網絡結構位置與組織承諾之間是否具有中介效應。鑒于性別、年齡、學歷和工齡等控制變量對本研究的內容均有較為重要的影響，因此一同放入到LMX中介效應檢驗模型中。具體分析結果見表2。

由表2可以看出，在中介變量對自變量的回歸模型中，對LMX而言，班底 vs. 邊緣人(1&2 vs. 3)對LMX都具有顯著的正向影響(β=0.39，p<0.001)，因此H1得到了驗證，即班底比邊緣人的LMX質量高。在因變量對自變量及中介變量的回歸方程中，對組織承諾而言，模型1顯示班底vs. 邊緣人對組織承諾具有顯著的正向影響(β=0.32，p<0.001)，從而假H2得到驗證，即班底比邊緣人的組織承諾水平高；模型2的結果表明學歷對組織承諾負向顯著(β=-0.19，p<0.05)，LMX對組織承諾有顯著的正向影響(β=0.69，p<0.001)，因此H3得到驗證，即員工的LMX質量越高，其組織承諾就越高。比較模型1和模型2，當引入了LMX之后，班底vs. 邊緣人對組織承諾的影響變得不顯著，說明LMX在員工社會網絡結構位置(班底vs. 邊緣人)與組織承諾之間起完全中介作用，H4得到驗證。

五、結論與討論

實證分析表明，在中國情境下，做社會網絡結構分析的本土研究具有一定的合理性。通過多元回歸分析，本文發現員工社會網絡結構位置通過LMX對組織承諾產生影響。LMX在員工社會網絡結構位置(班底 vs. 邊緣人)與組織承諾之間起到了完全中介的作用。因此，企業可以通過改善現有的員工社會網絡結構，來提高員工的LMX質量和和組織承諾水平。

本文探討了LMX在社會網絡結構位置與組織承諾之間的中介作用，國內關于LMX的研究尚處于起步階段，主要分析了LMX的前因變量和結果變量，對其中介作用的探索有較大的空間。目前對于LMX前因變量的研究不僅數量較少，而且大多停留在個體水平的分析層面上，研究結果大都表明這些變量與LMX之間的關系并不密切或不顯著，因此需要從更宏觀(群體或組織)的視角來探討LMX的前因變量，例如組織文化、領導風格、勝任力、領導授權等。未來還應考慮在情景變量干涉下的 LMX動態整合模型的構建。另外， LMX理論與其他的領導理論(如：交換型領導理論、魅力理論和變革型理論等)也可整合發展。考慮到中國社會人情關系的特殊性，本土化的LMX研究有待于進一步開展。領導以什么樣的標準來對下屬進行分類，從而劃分出圈內成員與圈外成員，再以什么樣的原則來區別對待圈內成員與圈外成員，而這些不同的對待原則對下屬的態度與行為會產生什么樣的影響等等，都是值得進一步探究的議題。

本文嘗試探討員工社會網絡結構位置、LMX與組織承諾之間的關系，但由于整體社會網絡數據收集非常不易，只能采用立意抽樣，而不能采用隨機抽樣，從而限制了本研究結論的推導能力。另外，本研究的抽樣可視為兩個個案，樣本為華北地區和華東地區的兩家民營制造業公司，因此推論范圍也限制于此類型公司。另外，本文未加探討其他社會網絡結構位置(如橋和圈外人)對LMX和組織承諾的影響，所作的研究尚有很多不足之處，需要今后有更多的研究對相關假設加以驗證，研究范圍也可擴大到其他組織行為相關議題，如工作滿意度、組織信任、組織公民行為和工作績效等，進一步提高本理論的普適性。

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責任編輯廖筠

The Effect of Employees’ Social Network Position on Organizational Commitment——The Mediating Effects of LMX

GAO Xiang

(School of Humanities and Social Sciences, Qingdao Agricultural University, Qingdao 66109, China)

This study tries to analyze the impacts of employees’ structural position in the whole organizational network on their organizational commitment with LMX as the mediator between the two using the sample of five departments in two corporations. The results have shown that, first, the core members of organizational network have a higher level of LMX and organizational commitment than the peripheral members; second, the higher the quality of LMX, the higher the employees’ organizational commitment is; and finally, LMX serves as the full mediator between employees’ network position (core members vs. peripheral members) and their organizational commitment.

network position; whole network; LMX; organizational commitment

2015-08-03

青島農業大學人文社會科學研究基金項目(4Y51)；清華大學校內自主科研項目(20121088015)。

高翔，女，青島農業大學人文社會科學學院講師，清華大學社會科學學院博士后，主要從事人力資源管理、組織行為與社會網絡研究。

F272

A

1005-1007(2016)05-0056-09