商業銀行出現“離職潮”？

胡翾

過去很多年，銀行業普遍被認為是學生就業的較佳選擇，尤其是國有大行，最近十年來一直在增加海內外機構數量、擴充員工人數。但今年出現業績增幅下降、員工減少的現象，被不少媒體視為銀行業轉折點，政策紅利的縮減導致銀行遭遇更大的凈息差壓力，甚至認為銀行員工過去工作輕松、高收入的好日子到頭了。

事實果真如此么？

根據上市公司半年報披露的數據，2016年上半年，工行實現凈利潤1507億元， 同比增長0.8%；建設銀行實現凈利潤1339.03億元，同比增長1.25%；農業銀行實現凈利潤1050.51億元，同比增長0.5%；中行實現凈利潤1073.08億元，同比增長12.97%；交通銀行實現凈利潤376.61億元，同比增長0.9%。股份制銀行中，華夏、招商、中信、平安和浦發等大型股份制銀行凈利潤增速分別為6.08%、6.84%、4.49%、6.1%和11.99%。整體而言，相比一季度，上市銀行利潤增速的確呈現普遍回落的趨勢，大型銀行利潤增長率微乎其微。

在利潤增速下降的同時，銀行業分析師們關注到各上市銀行員工數量大幅下降。根據年報統計，五大行員工合計減少超過2.5萬人。其中中行減員6881人，農行減員4023人，工行減員7635人，建行減員6721人，交行員工減少577人。股份制銀行中，招商銀行上半年減員7768人，民生銀行減員1046人，光大銀行員工減少498人。

從上市公司公布的中期業績來看，金融行業仍然是營收大戶，行業收入3.0691萬億元，營業收入凈利率27.21%，穩居各行業之首。相對能源、鋼鐵、機械制造等傳統國有大型企業收益下滑甚至虧損的局面，最近十年來銀行業收益持續高增長，凈利潤基數累積到一定程度，維持增長的態勢已經不易。從凈利潤指標來看，四大行仍然是上市公司中最賺錢的企業，四大行平均人均利潤仍有27.27萬元。

而對于銀行業減員的現實情況，各大銀行均表示近期沒有大規模裁員的計劃，人員結構的調整更多的是由于退休、自然離職和崗位調整等因素造成的，減員幅度在總數的2%以內，仍在各行人力儲備可承擔的范圍。

真正需要注意的是，商業銀行目前面臨的人才結構不均衡的窘迫現狀。

溫和平穩削減前端柜員人數

2014年四大行柜員人數已經開始大幅下降，其中工商銀行一年減少柜員1.2024萬人，占總柜員人數10%。深圳工行2015年實現網點智能化全網覆蓋，成為國內第一家在一個地區智能網點全覆蓋的分行，網點崗位除管理人員外，全部整合為客戶服務專員，大量釋放操作崗位。2016年1月18日，中國銀行揚州分行試點智慧銀行，大堂經理由智能機器人擔任，前后場分離，后臺人員專業化、綜合化、集中化，前臺傳統柜員大幅縮減，釋放出的人力從低端操作人員全部轉化為中高端負責營銷管理的客戶經理。

商業銀行渠道建設的重心早已從實體網點擴張轉移至互聯網金融領域，并且借助金融大數據中心對客戶進行差異化、個性化精準營銷。隨著手機銀行、網銀的普及，通過柜臺進行繳費、取現、匯款的業務已經日益減少，遠期見證、網絡見證等身份資格審核模式的簡化，更加促進傳統的物理網點向電子化、智能化的方向變革。

大型銀行一方面不再需要更多的物理網點，另一方面對現有物理網點進行智能化改造，低端柜臺操作人員自然需要縮減。對于中國銀行業而言，國有大行網點基數大、低端操作人員較多，各大行本著承擔社會責任的原則，相對于裁員這種較激烈的人事改革手段，多采取轉崗培訓、自然退休或主動離職的方式，達到溫和平穩削減前端柜員人數的目的。

中高端人才主動離職加劇

盡管銀行業人力資源部更希望低端人才盡快轉型、減少，但事與愿違，近年來銀行業中高端人才主動離職的現象更加顯著。原因有以下三點：

其一，銀行業績效考核弊端凸顯。

商業銀行高級管理層面，由于個人任期有限，對待績效考核的指導思想長期呈政績化、短期化傾向。出于任期內政績追求和考核壓力，商業銀行整體考核目標偏向急于擴大存貸款規模，追求短期效益，對能提高收益的項目大干快上，對風險暴露盡量拖延。商業銀行績效考核指標不考慮整體效益，不考慮業務實際情況和長遠發展，而是為了達成收益目的，簡單在部門內、分支機構內、各產品條線內強制劃分，并層層加碼，導致各級考核指標嚴重脫離現實。

在績效考核激勵機制上，缺乏有效手段，單純將考核結果與員工工資獎金直接掛鉤。面對經濟轉型期，各商業銀行不僅沒有相應調低績效預期，反而抱持一年要比一年強的觀點，不切實際的要求員工大力拓展業務，同時還要加大風險防控要求，如達不到要求就直接扣減績效。作為經營風險的商業銀行，不僅沒有認識到風險與收益的平衡關系，反而制定脫離現實的考核指標，導致商業銀行承擔主要考核指標的中高層管理人員工作壓力極大，為了完成任務而完成任務，整體缺乏開拓創新動力，不利于商業銀行持續發展。

其二，其他金融機構對銀行業人才需求加大。

2015年7月18日，中國人民銀行等十部委聯合印發《關于促進互聯網金融健康發展的指導意見》，明確了互聯網金融的政策導向，在互聯網行業管理、客戶資金第三方存管制度、信息披露、消費者權益保護和反洗錢、防范金融犯罪等方面提出具體要求，并明確國家“鼓勵創新，支持互聯網金融穩步發展”。作為新生事物的互聯網金融企業得到政策支持，隨后大力發展。

2016年有數據統計，兩年來至少有30位副行長級別的傳統商業銀行高管選擇離職，其中大部分離職高管進入互聯網民營銀行、互聯網金融平臺、金融資產交易市場或金融科技公司。銀行高管離職的同時，往往帶走大批在商業銀行時期的中間管理層，這些中間管理層是年富力強、經驗豐富，新生的互聯網金融企業無需長時間培訓或磨合，就能使之融入企業文化，在短時間內迅速充實金融專業化隊伍。此外，由于我國金融體系長期由銀行業作為主導，信托、證券、基金等行業也更歡迎有幾年商業銀行工作經驗的中層專家加入，一方面可以節省自身培訓費用，另一方面也能提供與銀行機構合作的資源。

其三，商業銀行降薪和個人發展空間有限的影響。2015年央企高管限薪后，國有銀行高管的薪酬幾近腰斬，全行員工明面薪酬普降。2015年以來，由于中國經濟進入轉型期，銀行業不良貸款率明顯提升。按現行績效考核機制，盡管貸款可能是過去幾年前甚至十幾年前發放的，相關責任人等可能早已去崗離職，但轉為不良卻是由現在在崗的業務人員集體承擔。同時，由于銀行業風險事件頻發，監管加大了處罰力度，對主管業務的負責人不僅有行政處罰，還有個人金額處分。某大行省分行業務負責人辛苦工作一年，年終計算績效，分攤全行不良影響和處罰金后，不僅沒有一分收益，甚至還倒欠行里十幾萬元。

此外，由于銀行業金融改革更加深入、細致，各級機構工作量與日俱增，但個人發展空間極為有限。近幾年，各大行員工普遍反映，物價雖然不斷上漲，工資成斷崖式下跌，但由于人手缺乏，工作時間卻日益加長。銀行業早已不是高收入、福利好、旱澇保收的穩定行業，有能力、有抱負、市場競爭力更強的中高端人才，更愿意根據自身情況選擇機制靈活的小型金融機構、行業前景看好的互聯網金融、薪酬福利翻倍的非銀金融機構，甚至不少選擇了工作時間靈活、薪酬性價比更高的高校。

商業銀行轉型的重中之重

傳統大型商業銀行呈現的減員現象，更深層次的反映了目前商業銀行人才結構不均衡的窘迫現狀：一方面是專業水平較低、年齡結構偏大、技能面臨淘汰的老員工很難轉型升級、滿足銀行業未來發展的需要，另一方面銀行業迫切需要的中高級人才薪酬待遇難以提高，超時加班工作成為常態，現有人才流失嚴重，陷入越缺乏人才越流失人才的惡性循環。

對商業銀行而言，打造一支能夠適應多層次金融市場變革的多元化人才隊伍，已經成為銀行業轉型重中之重。

隨著金融改革進一步深化，利率市場化逐步推進，商業銀行傳統獲利的存貸款息差空間逐漸縮窄，具備銀行利潤穩定器的零售業務成為各商業銀行發展的重點板塊。盡管商業銀行的信貸投放格局仍以對公貸款為主，但2016年上半年新增貸款的40%以上投向了個人住房按揭貸款，以往長期作為銀行成本中心的信用卡部也成為新的利潤增長點。招商銀行上半年零售貸款達到1.35萬億元，同比增長10.27%，成為我國首家零售貸款余額過萬億元的股份制商業銀行。

個金零售板塊的突飛猛進加大了對高端零售業務人才的需求，尤其表現在對高端理財客戶經理的激烈爭奪上。能全方位向高凈值客戶提供資產、負債捆綁式定制服務且有一定客戶資源的客戶經理，仍然是商業銀行極度缺乏的人才。

傳統商業銀行正由操作型、結算型服務銀行轉型為交易型銀行。交易型銀行，是指服務于客戶交易的銀行，不僅要滿足客戶交易所需的資金結算需求，而且要借助信息系統提供交易管理、交易融資、風險監控等綜合化金融服務。在交易型銀行中，銀行不需要耗費過多的資本，不再通過持有資產獲利，而是提供標準化、可交易性的產品，并且在市場上通過交易產品獲利。

要實現交易銀行的目標，就必須依賴專業化甚至定制化的信息系統，克服傳統手工經營模式的思維慣性，為某交易產品提供數據分析支持，在線進行風險監控，利用科技手段建筑產品交易平臺，達到迅速實現客戶需求的目的。這種交易銀行的信息系統，與金融產品密切相關，必須由具備金融專業能力、同時具備信息科技能力的專業人員設計構架，片面的具備編程能力或者金融專業知識都不能完成此項工作。目前各大商業銀行雖然有意識地加大了對現有員工科技技能的培訓，但仍僅限于系統操作層面，即了解如何使用系統。能構架系統、通過信息系統，實現產品創新、通過金融大數據進行金融分析的信息化金融專業型人才，仍是商業銀行急需挖掘的資源。

中國商業銀行還正面臨著從單一的信用中介服務商向全面的金融服務商的轉變：不僅要提供間接金融的服務，還要提供直接金融的服務，提供資本市場的服務，提供股票融資、債券融資、基金、信托、保險等等全方位的金融服務；不僅要在國內為客戶提供金融服務，而且要走出去，跟隨國家戰略，在國外為客戶提供金融服務；不僅要在金融領域發展創新，而且要主動在其他領域思考變革。能夠實現全面金融服務管理的跨境、跨業、跨界復合型管理人才，是培養各商業銀行未來高端領導者的核心力量。