蘋果的代工廠到底想干什么？

張寒客

今年蘋果不再像往年一樣公布iPhone手機(jī)發(fā)布之后第一個(gè)周末的銷量，理由是這期間的銷量取決于產(chǎn)能而不是需求。

所以，外界只能從各種非官方渠道推測iPhone 7系列手機(jī)上市以來的表現(xiàn)。有的分析師推測iPhone 7和iPhone 7 Plus的首周末銷量不如iPhone 6系列上市之初的表現(xiàn)，有的分析師則很樂觀，認(rèn)為比iPhone 6當(dāng)初更加紅火。

蘋果及其投資者自然關(guān)注iPhone 7的銷量，因?yàn)樗翘O果公司收入貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品。同樣關(guān)注這一系列手機(jī)銷量的，還有蘋果的一眾代工企業(yè)及其投資者，因?yàn)樘O果的訂單在很大程度上決定了它們的收入。鴻海精密工業(yè)股份有限公司，是蘋果iPhone的第一大代工企業(yè)，所以iPhone銷量對它而言尤其重要。

上一代iPhone就曾經(jīng)歷罕有的頹勢。據(jù)研究機(jī)構(gòu)IDC數(shù)據(jù)，2016年第一季度iPhone銷量5120萬部，較上年同期減少16.3%，是問世以來第一次下降。第二季度延續(xù)跌勢，銷量4040萬部，同比減少15.0%。另有分析認(rèn)為，按目前趨勢，蘋果在手機(jī)市場的地位有可能在2017年被中國的華為等品牌趕超。

曾經(jīng)，對代工企業(yè)而言，“蘋果樹下”是乘涼的好地方，但決非安全地帶。從iPhone誕生以來，蘋果訂單在鴻海營業(yè)收入中的比重日益擴(kuò)大，鴻海對蘋果的依賴逐漸加深。當(dāng)蘋果訂單波動的時(shí)候，或者是蘋果謀求供應(yīng)鏈條的多元化、把訂單交給和碩等其他代工企業(yè)的時(shí)候，這種依賴性的威脅變得尤為明顯。

對蘋果的依賴，只是鴻海業(yè)務(wù)單一問題的一個(gè)縮影。除了為蘋果代工，它也為蘋果的競爭對手生產(chǎn)手機(jī)，比如以前的摩托羅拉、諾基亞，現(xiàn)在的華為、小米、魅族等。隨著整個(gè)智能手機(jī)行業(yè)進(jìn)入平臺期，訂單減少的壓力就不只來源于蘋果。

2016年1至8月，鴻海及其子公司合并營業(yè)收入新臺幣2.4864萬億新臺幣，折合794億美元，同比下降4.08%。

多年來，鴻海一直在尋找代工之外的成長機(jī)會，并擺脫對蘋果以及整個(gè)手機(jī)行業(yè)的過度依賴。經(jīng)過多年的摸索，鴻海的轉(zhuǎn)型思路似已較為明朗，但思路能落到實(shí)處嗎？

堅(jiān)持不做品牌

在曠日持久的談判之后，鴻海終以3888億日元的價(jià)格買下日本夏普公司三分之二的股權(quán)。對于夏普來說，這筆投資是財(cái)務(wù)上的久旱甘霖，在戰(zhàn)略上，也是咸魚翻身的機(jī)會。鴻海派出副總裁戴正吳擔(dān)任夏普公司的新任社長，用鴻海精神經(jīng)營夏普。戴正吳對股東說，他準(zhǔn)備從物聯(lián)網(wǎng)、健康生活、智能家居、高科技、潔凈能源這五個(gè)方向入手，讓夏普反敗為勝。

對于鴻海而言，收購夏普的主要意義在于OLED（有機(jī)發(fā)光二極管）屏幕。相比目前普遍采用的LCD（液晶顯示器），OLED屏幕功耗低、色域廣、視角寬、可彎曲、輕薄、抗摔，被視為下一代技術(shù)。供應(yīng)鏈動向顯示蘋果有可能在2017年iPhone系列中的大尺寸型號上搭載OLED屏幕。有消息稱，2017年蘋果采用的OLED屏幕將由韓國的三星和LG供應(yīng)。

夏普在OLED方面擁有豐厚的技術(shù)儲備，但缺乏投產(chǎn)資金和銷路。鴻海收購夏普，可以通過提供資金加快夏普OLED屏幕的研發(fā)和生產(chǎn)，從三星手中奪走蘋果的一部分OLED屏幕訂單。這正是戴正吳的想法。鴻海給夏普的投資金額當(dāng)中，超過一半都將用于OLED屏幕的研發(fā)和生產(chǎn)。

此外，鴻海跟另一家重要的顯示器生產(chǎn)商也走得越來越近。日本顯示器公司（JDI）是蘋果公司的主力LCD供應(yīng)商，并且也在研發(fā)OLED屏幕。戴正吳曾向該公司拋出橄欖枝，希望雙方結(jié)成聯(lián)盟共同開發(fā)產(chǎn)品，阻擊目前韓國企業(yè)在OLED領(lǐng)域的霸主地位。恰好該公司正處于財(cái)務(wù)困局，已向合作銀行和大股東日本政府求助，政府也有意讓夏普入股解危。

2015年6月18日，日本干葉市，富士康科技總裁郭臺銘出席新聞發(fā)布會。

如果夏普入股，蘋果供應(yīng)鏈體系中的又一重要零部件將由鴻海系企業(yè)提供。鴻海提供的產(chǎn)品和服務(wù)將變得更加完備，雙方關(guān)系將更加緊密。從外面看來，這好像是背離了減輕對蘋果依賴性的目標(biāo)。

鴻海旗下為蘋果代工的部門統(tǒng)稱為人們所熟悉的富士康，而為蘋果以外智能手機(jī)客戶代工的業(yè)務(wù)，則歸屬于開曼群島注冊、香港上市的“FIH Mobile Limited”，中文名“富智康國際股份有限公司”，即2013年改名之前的富士康國際。

通過富智康從微軟手中收購諾基亞，是今年鴻海的另一個(gè)大新聞。富智康5月份宣布以3.5億美元的價(jià)格買下微軟功能手機(jī)事業(yè)部，即諾基亞。昔日功能機(jī)王者在委身于微軟數(shù)年之后，又被它當(dāng)年的代工廠給收購了。

在富智康看來，諾基亞代表的功能手機(jī)市場仍然是一塊不小的蛋糕。富智康董事長童文欣說，雖然全球功能手機(jī)的市場份額不大，但仍有3億部到4億部的容量，諾基亞占了其中的1億，主要分布在中東、非洲、東南亞、印度等地。

童文欣說，等微軟與諾基亞簽訂的智能手機(jī)授權(quán)生產(chǎn)合約于今年10月到期之后，今年年底到明年將會跨入智能手機(jī)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售。

有分析人士認(rèn)為，鴻海收購諾基亞的行動表現(xiàn)出從低端組裝代工走向前臺品牌的意識。但不做品牌是鴻海的一貫立場，這次面對送上門的知名品牌，它依然坐懷不亂。諾基亞品牌由參與收購的合作伙伴、芬蘭初創(chuàng)公司HMD global Oy持有，富智康取得的是制造、銷售和售后部門。雙方之間的合作將類似于小米與富智康。

童文欣在收購之后也強(qiáng)調(diào)鴻海無意推出自己的手機(jī)品牌，認(rèn)為為合作伙伴代工的模式更佳。所以，鴻海通過這起收購取得的，似乎僅限于代工產(chǎn)能和訂單。這筆投資只是實(shí)現(xiàn)了客戶群體和收入來源的多元化，在業(yè)務(wù)模式方面，好像是對傳統(tǒng)代工模式的加強(qiáng)，而不是疏離。

韓國和中國大陸的一些電子產(chǎn)品企業(yè)都是靠代工起家，但它們通過加強(qiáng)研發(fā)和品牌經(jīng)營，已經(jīng)在全球消費(fèi)者心目中樹立起耀眼的招牌，比如三星、LG，又比如華為、中興等。堅(jiān)持不做品牌，鴻海是不是掉隊(duì)了？

撒大網(wǎng)式布局

不直接經(jīng)營品牌，并非意味著鴻海躲在它最熟悉的代工業(yè)務(wù)中故步自封，收購諾基亞一案還透露了另一些信息。

童文欣在富智康收購諾基亞之后接受臺灣媒體采訪說，鴻海因?yàn)檫@筆收購立即取得了諾基亞在全世界40～50個(gè)國家的銷售團(tuán)隊(duì)和渠道。他說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)數(shù)百人，對全球渠道構(gòu)建和操作相當(dāng)專業(yè)，買下諾基亞，等于富智康瞬間建立了一張遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)。

鴻海并不是今年才開始重視渠道。六七年前，它就已經(jīng)在中國大陸建立多層次的渠道：投資IT大賣場賽博數(shù)碼，在大中城市布點(diǎn);入股電子產(chǎn)品零售商麥德龍旗下的中國萬得城，試圖在一線城市與國美、蘇寧對抗;高調(diào)推出“萬馬奔騰”計(jì)劃，鼓勵員工返鄉(xiāng)創(chuàng)辦小型數(shù)碼連鎖店，布局三四線城市;在大潤發(fā)、家樂福等大超市開設(shè)店中店等。

但這些線下渠道嘗試屢遭失敗，可以說是顆粒無收。于是鴻海擱置實(shí)體店發(fā)展計(jì)劃，轉(zhuǎn)向電子商務(wù)，創(chuàng)建“富連網(wǎng)”平臺銷售數(shù)碼產(chǎn)品。郭臺銘曾說：“電子商務(wù)絕對是決定命運(yùn)的關(guān)鍵因素。”

對渠道的投入，其實(shí)正是鴻海轉(zhuǎn)型思路的一個(gè)方面。這個(gè)思路是在2013年公開化的。當(dāng)年鴻海對股東表示，將從制造與技術(shù)向“科技服務(wù)”延伸，目標(biāo)是“貫通第一里路到最后一里路”。

“科技服務(wù)”的實(shí)質(zhì)，是在現(xiàn)有有形產(chǎn)品制造的基礎(chǔ)上向價(jià)值鏈兩端延伸。價(jià)值鏈左端的“第一里路”是研發(fā)。鴻海通過提升研發(fā)能力，可以在品牌客戶規(guī)劃、設(shè)計(jì)產(chǎn)品的早期階段提供工業(yè)技術(shù)支持。收購夏普取得其OLED屏幕技術(shù)和專利，無疑會大大強(qiáng)化鴻海在這方面的能力。

價(jià)值鏈的右端，則是終端客戶，即“最后一里路”。打通渠道，可以幫助客戶以更高的效率將產(chǎn)品賣給終端客戶。如此，我們可以理解鴻海何以不惜重金，屢敗屢戰(zhàn)地開辟渠道。其目標(biāo)日漸清晰，即貫通第一里路和最后一里路，構(gòu)筑完整的價(jià)值鏈，便形成“服務(wù)”于品牌客戶的具體內(nèi)容。

宏碁創(chuàng)始人施正榮曾在1992年提一個(gè)“微笑曲線”的概念。曲線中段為組裝和制造，附加值最低。向兩邊延伸，附加值會越來越高：左邊是技術(shù)和專利，右邊則是品牌、服務(wù)。

鴻海的“貫通”大體上相當(dāng)于從微笑曲線的中間向兩端延伸，但其戰(zhàn)略有別于其他以代工切入全球價(jià)值鏈、然后向研發(fā)端或品牌端轉(zhuǎn)型的臺灣企業(yè)。首先，鴻海始終沒有放棄看上去附加值很低的制造環(huán)節(jié)。其次，鴻海微笑曲線右端是接觸終端客戶的渠道，不是品牌。最重要的是，鴻海的微笑曲線的存在意義在于“服務(wù)”。

郭臺銘曾經(jīng)說，品牌并非賺錢的靈丹妙藥，夏普、索尼就不賺錢，臺灣有許多品牌都已經(jīng)一個(gè)一個(gè)地消失，臺灣幾家做品牌的公司，其利潤都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及鴻海。他說：“沒有核心競爭力當(dāng)作后盾，品牌就毫無價(jià)值。”這個(gè)核心競爭力，就是一條高效而全面、服務(wù)于品牌客戶的縱向價(jià)值鏈。

不過，這條價(jià)值鏈只是鴻海的理想，現(xiàn)實(shí)中，它仍然集中于中間的制造和左端的研發(fā)環(huán)節(jié)，右端的渠道環(huán)節(jié)嚴(yán)重偏廢。況且，即便這條價(jià)值鏈?zhǔn)峭暾?，如果其服?wù)對象的范圍仍然局限于蘋果和其他智能手機(jī)廠商，鴻海的業(yè)務(wù)多元化便只是空談。

所以鴻海焦急地尋找新的商機(jī)，焦急得似乎有些慌不擇路。今年9月，鴻海集團(tuán)副總裁呂芳銘代表郭臺銘出席臺灣一個(gè)論壇，發(fā)表主旨演講。關(guān)于鴻海的轉(zhuǎn)型方向，他重復(fù)了郭臺銘這幾年的一套時(shí)髦話語，如“云移物大智網(wǎng)+機(jī)器人”、“11屏3網(wǎng)2云”等。他說，近些年的投資并購都是圍繞這些概念展開的。

“云移物大智網(wǎng)”分別指云計(jì)算、移動設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能生活。11屏包括穿戴式設(shè)備、手機(jī)、平板、筆記本電腦、個(gè)人電腦、手提電視、傳統(tǒng)電視、教育平板、平板電視、電動汽車、機(jī)器人。三網(wǎng)是指互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、智能電網(wǎng)。二云指云計(jì)算和霧計(jì)算（更貼近現(xiàn)實(shí)生活的云計(jì)算）。

所以我們看到鴻海投資光伏業(yè)、與電動汽車生產(chǎn)商合作、入股打車軟件公司、建立云計(jì)算中心等行動。郭臺銘經(jīng)常說的一個(gè)詞，就是“布局”。

所謂布局，也可以說是撒大網(wǎng)?？墒?，魚在哪里？