奧拓之后，再無鈴木？

張耀蘭

鈴木何時能走出奧拓的輝煌與陰影？

2012年，因銷量嚴重下滑，鈴木退出美國市場，如今，鈴木在中國市場要重蹈覆轍嗎？

鈴木在中國的主要乘用車合資企業(yè)長安鈴木2016年半年報顯示，其上半年凈利潤為183萬元人民幣。對于一家注冊資本1.9億美元、投資總額5.5億美元的企業(yè)來說，這樣的利潤表現(xiàn)實在有點難看。

難看的利潤背后是慘淡的銷量，據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2016年前8個月，長安鈴木銷量為7.2萬輛。2006年至2015年近10年間，長安鈴木的年銷量已經(jīng)從11.3萬輛下降至7.9萬輛，降幅近30%。年銷量占中國汽車市場年銷量的比例，則從2.66%一路降至0.52%，10年從無反彈。

奧拓之后，鈴木的其他車型皆無法再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。

何以至此？產(chǎn)品、營銷、品牌哪個環(huán)節(jié)出了問題？掌管日本鈴木近40年的鈴木汽車會長兼CEO鈴木修引咎辭職（辭去CEO），能否為這個品牌的中國市場表現(xiàn)帶來改變？

成敗“奧拓”

在中國市場，鈴木成也奧拓，敗也奧拓。

作為曾經(jīng)的微車之王，奧拓曾在中國汽車市場獨領(lǐng)風(fēng)騷近10年。低價、皮實、售后成本低等特點，使其成為上世紀90年代中至本世紀初中國最暢銷的車型之一，銷量排名僅次于夏利。中國很多70后、80后的第一輛車，都是奧拓。

然而，奧拓之后，鈴木的風(fēng)光逐漸減退，雖然之后也曾有雨燕、羚羊、天語SX4、鋒馭、啟悅等車型推出，但皆無法再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。2015年，除了啟悅以外，其它車型均為負增長，其中羚羊下滑幅度最高，近82%。

問題出在何處？全國乘用車市場信息聯(lián)席會秘書長崔東樹表示，產(chǎn)品與營銷是鈴木發(fā)展的絆腳之處。

從奧拓開始，廉價就已經(jīng)成為鈴木在中國的第一標簽。這使得鈴木之后推出的稍大點的車型都反應(yīng)平平。如鋒馭、啟悅以及進口車身份入場的中級車凱澤西和越野車超級維特拉，雖然性價比皆不錯，但是由于與奧拓同門，與中國消費者希望通過汽車彰顯身份的訴求不符而頻遭冷遇。

此外，鈴木在中國的新車引進時間滯后也是銷量一路下滑的原因之一。從2006年底天語SX4上市之后，時隔近8年，鋒馭和啟悅才姍姍入場。而2014年開始，中國汽車市場已經(jīng)開始進入了相對平緩的增長期，可以說，鈴木錯過了占領(lǐng)市場的黃金期。

在這8年中，鈴木只在原有的小車市場中吃老本，并沒有緊跟市場動態(tài)，及時推出一款能如奧拓一樣擔(dān)當(dāng)銷量重任的暢銷車型。待到2014年，本就不傾向購買鈴木非微型車的中國消費者早被其它日系、美系、德系甚至中國自主品牌搶占得所剩無幾。

一位曾經(jīng)是奧拓10年用戶的消費者對記者表示，曾經(jīng)在換車時希望還選一款長安鈴木的大一點的SUV車型，但并無相應(yīng)車型可選，最后只能選擇了同樣具有不錯性價比的國產(chǎn)自主品牌車。

傷元氣的合作

品牌力偏弱的鈴木并不是沒有嘗試過借力轉(zhuǎn)型。

鈴木修曾經(jīng)表示：“對于鈴木這樣的中小規(guī)模企業(yè)，如果依靠自己投入，壓力非常大，因此我們必須和那些大汽車公司合資，我們牙齒鈍鈍，氣力小小，只好學(xué)聰明點。”

1981年，鈴木和通用開始合作，通用擁有鈴木20%的股份。不過，2006年，雙方開始分家，鈴木以20億美元的價格購回通用持有的17%的鈴木股份，這筆回購金相當(dāng)于鈴木當(dāng)時兩年的利潤;2008年底，鈴木又以2.3億美元收回剩余的3%股份。自此，鈴木與通用的股權(quán)關(guān)系徹底終結(jié)。

在雙方合作期間，鈴木與通用在歐洲展開零部件和整車的研發(fā)合作，所生產(chǎn)車型多掛以通用旗下雪佛蘭品牌，如雪佛蘭Colorado和GMCCanyon。即使在亞洲市場中，鈴木也都曾借雪佛蘭傍身，如鈴木的高端皮卡D-Max曾經(jīng)掛過四個品牌近10個名稱，其中就包括雪佛蘭Colorado。

對于雙方合作結(jié)束的原因，鈴木修表示，因為擔(dān)心鈴木會無時無刻都依賴通用，并最終被毀于這種依賴。

通用之后，鈴木又與大眾開始了合作。2009年，德國大眾汽車以約21億美元的價格收購了鈴木19.89%的股權(quán)。

然而，歷史是如此相似，2015年8月末，鈴木以近39億美元的價格從大眾收回所有股權(quán)。

合作伊始時，鈴木方面曾表示：像我們這種小公司是無法單獨實現(xiàn)技術(shù)開發(fā)的。鈴木希望在全球電動汽車的研發(fā)競爭中，降低由巨額研發(fā)費用帶來的壓力，因此選擇了和大眾合作。

待到2015年以“不成功的”聯(lián)盟協(xié)定而“離婚”后，鈴木修在發(fā)布會上的態(tài)度變?yōu)椋骸爸俨媒Y(jié)果浮出水面真是喜訊。實在大快人心，此后鈴木可以專注于業(yè)務(wù)最高目標（而不用和大眾糾纏）。”

雙方的合作被媒體總結(jié)為“聯(lián)盟六年，毫無合作成果”。

一言堂之下

1958年，鈴木修進入日本鈴木工作。此前，他是一名銀行職員。改變源自他娶了鈴木創(chuàng)始人的孫女，成為鈴木家族的養(yǎng)子和上門女婿。

在鈴木工作了20年后，鈴木修成為這個企業(yè)的第四代掌門人，并一直持續(xù)到2016年6月底。

他的離開并不光彩。2016年5月18日，繼三菱、日產(chǎn)之后，鈴木也被爆出燃油數(shù)據(jù)造假事件。“沒有按照規(guī)定的方法測定，深深地道歉。”鈴木修的這句道歉和深深的鞠躬，為其近60年的鈴木生涯畫上句號。

鈴木修或許從未想到自己會以這種方式離場，在其2015年的85歲生日之際，他還曾公開表示，自己還要再干20年。

一個企業(yè)，在一位領(lǐng)導(dǎo)者的管理下走過了近40年的時間，那么這個企業(yè)的成敗與否，都會被外界和這位領(lǐng)導(dǎo)者畫上等號。

鈴木修最廣為人知的是其實用主義的價值觀和對成本削減的強硬措施。正因如此，他帶領(lǐng)鈴木在利潤率較低的小型車、微型車領(lǐng)域賺得盆滿缽滿，并以此在大眾、通用、豐田等汽車巨頭都很難開拓的印度市場中獲得成功。

然而，汽車業(yè)界有不少人士認為，或許也正因為鈴木修的相對保守而造成了其在與通用、大眾等汽車巨頭的合作中屢屢無功而返，甚至倒貼收場。

這樣的保守也導(dǎo)致鈴木修在面對中國這樣非常規(guī)增長的市場時，反應(yīng)略顯遲緩，小型車成為以鈴木修為代表的一代鈴木企業(yè)價值觀的“執(zhí)念”。

鈴木新一代的社長，也是鈴木修的長子——鈴木俊宏，會否給鈴木的中國市場發(fā)展帶來變化？

有意思的是，2016年10月12日，鈴木又開始了與本國兄弟豐田的合作。鈴木方出席發(fā)布會的主角是以會長身份亮相的鈴木修。歷史會有所轉(zhuǎn)折還是濤聲依舊？