健力寶：一罐失效的魔水

杜輝

健力寶的衰落，究其原因是內部管理混亂、盲目多元化，最終導致企業組織失效，輝煌不再。

2013年4月26日，一名年過半百、頭發花白的男人出現在廣東佛山市三水區殯儀館大禮堂。一襲黑衣的他，佇立在逝者家屬們身后，淚水潸然，一遍遍90度鞠躬。他就是曾經的“體操王子”李寧，而他追悼的這名逝者便是曾風靡一時的健力寶創始人——李經緯。

曾經憑借“中國奧運代表團首選飲料”的東風，健力寶在1984年洛杉磯奧運會后一夜紅遍大江南北。作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。如今，碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料等各式各樣的飲品在大街小巷隨處可見，可難覓健力寶蹤影。

孤兒的創業夢

健力寶產品定位模糊、品牌知名度不夠、缺乏經銷商、產能難以恢復等諸多困難，決定了健力寶想要重回巔峰，將會非常艱難。

1939年，李經緯出生于現在的廣東三水區白坭鎮。父親在他很小的時候死于戰亂，母親生下他后便去了廣州改嫁，因無力撫養，將他送到了孤兒院。李經緯的姨媽看著可憐，便將他接回自己家中撫養。“他當時在我們家算是工人。”他的表弟區盛聯曾經回憶說，在區的印象中，表哥除了愛交朋友，小時候沒什么特別。

出身窮苦和底層磨難，讓李經緯非常努力。他一邊當學徒工，一邊自學文化。20歲便當上了當時三水縣印刷廠的廠長，沒幾年又被縣體委看中，提拔到縣體委當了副主任，這一干就是十年。

1973年，32歲的李經緯被平調到瀕臨倒閉的三水酒廠當副廠長。在當時，這實在稱不上是一樁好事。不過，命運其實讓他趕上了好時候。日后人們發現，這段時間成為中國企業史上不可忽略的節點，正是1980年代初期，集中誕生了聯想、海爾、萬科等一大批知名企業。

當時的三水酒廠并不富裕，區盛聯至今依然清晰記得那時的酒廠，“地都不平，客人來了坐長條凳，連個靠背椅都沒有。”但李經緯非常珍惜這次機遇，每次科研人員下廠，都好吃好喝地招待。區盛聯開玩笑說：“當時我真擔心，把這個小破廠給吃窮了。”

研發組成員之一、時任藥劑師的黃協榮回憶，“運動員鍛煉后感到疲勞，是因為運動后在體內產生乳酸。”黃協榮說，他們做了130多次試驗，前后花了三個多月，希望找到一種堿性的東西來中和，最終試驗還是獲得了滿意的結果。

1984年，健力寶汽水研發成功。

但如何賣出去，大家心里都沒底，此時，又是李經緯給大家送來了福音。

“魔力”不再

曾在縣體委工作的經歷使李經緯從體育系統獲得消息——國家體委正在為首次出征1984年洛杉磯奧運會的中國體育代表團準備飲料。一番周折后，剛剛誕生的健力寶跟隨中國奧運代表團出征洛杉磯，并隨著中國隊的出色成績而大放異彩。特別是當健力寶贊助的中國女排擊敗東道主美國隊，實現“三連冠”時，形容健力寶為“東方魔水”的新聞全球瘋傳，這種橙黃色碳酸飲料一夜成名。

同年，健力寶銷售額達到345 萬元，第二年1650 萬元，第三年1.3 億元。1997年，健力寶在產量、總產值、銷售收入和稅利四項均排名中國飲料行業第一，健力寶集團年銷售額超過50億元。

這一年，也成為了健力寶的轉折點。

此后，健力寶的銷量開始以每年七八萬噸的速度持續下降。1997年，舉債10億元、目標38層高的健力寶大廈在廣州開建，直接導致公司資金緊張。同年亞洲金融危機的爆發，使其雪上加霜，銷售持續滑坡。員工工資發不出，銀行上門催債，內憂外患逼迫著接近退休年齡的李經緯。

隨后，李經緯與三水政府方面關系的交惡也逐漸開始顯露。2002年，在三水政府的主導下，張海以浙國投名義“閃電收購”健力寶，健力寶從此進入張海時代。

張海入主后，又進行了一系列收購，先后收購了寶豐酒業、華意電器、雙環科技，投資三個足球俱樂部以及江西景德鎮健康產業園等。2004 年，健力寶集團出現資金危機，拖欠供應商貨款、工廠停產、經銷商逼宮。號稱總資產47 億元的健力寶，負債近30 億元，其中短期債務15 億元，資產水分很大，實際資產負債率超過70%。

2005年，張海因職務侵占和挪用資金而身陷囹圄，這讓健力寶走向了崩潰的邊緣。為了拯救這一品牌，三水市政府只能再次尋找新買家，并于2005年10月與統一集團簽訂了收購合約。

對健力寶剩下的爛攤子，統一提出了2006年銷售額達到20億的目標，結果令人失望，健力寶產品定位模糊、品牌知名度不夠、缺乏經銷商、產能難以恢復等諸多困難，決定了健力寶想要重回巔峰，將會非常艱難。

成也蕭何、敗也蕭何

健力寶的衰落，究其原因是經營者管理混亂、盲目多元化而最終導致的企業組織管理的失敗。

健力寶由李經緯一手創立，他長期以來集董事長與總經理于一身。敏銳的頭腦和良好的市場感覺給這個企業在發展初期帶來巨大好處。成也蕭何、敗也蕭何。公司一直沒有完成現代化的組織機構建設，主要高管仍是跟隨李經緯創業的元老，后續團隊培養缺失。這也直接影響了健力寶后期的營銷和市場推廣。

同時，當地政府為完成就業率，要求健力寶員工必須三水籍占到45%。政府安插人事，裙帶關系盛行。2002-2005 年間股權不斷變更，管理缺位，企業內部完全失控。

80 年代奇跡般的崛起給健力寶高層帶來了信心的急劇膨脹。李經緯開始一系列的多元化投資，涉及地產、醫藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅游、媒體等等。張海時代的健力寶，不但放棄了運動飲料路線，還連續推出多個新品牌，這也直接導致健力寶的定位陷入模糊，缺乏核心的競爭力。

當行業環境發生劇變時，這些原因直接導致公司銷售后繼乏力、產品創新不足。在1996 年之前，可口可樂等跨國公司剛剛完成中心城市布局，大城市之外只有健力寶等極少數全國性品牌和多如牛毛的地方小企業。

但1996 年以后，中國飲料行業豪杰輩出、群雄逐鹿。娃哈哈、樂百氏、養生堂大舉進入純凈水市場，康師傅推出茶飲料，統一集團推出低濃度果汁飲料。雖然健力寶也推出“天浪”牌純凈水、“超得能”功能飲料，但費用投入不足、產品無聲無息。

由于過去產品暢銷，健力寶一直是“坐商”，采用傳統多級經銷商代理制，分銷渠道過長，對終端產品促銷、廣告宣傳和產品擺放都缺乏應有的指導和控制。在市場已經發生變化的時候，它已不再適用。而這一時期的百事可樂、可口可樂已從一級城市向發達地區鄉鎮擴展。1999 年末，百事可樂針對東莞某鎮的春季銷售計劃中，不僅統計了該鎮的人口、面積、人均收入，還詳細統計了該鎮各個角落的零售小店、超市、餐飲店、學校的數據，百事可樂和可口可樂市場鋪貨率、價格、銷售量及設備投入的對比數據。

不管李經緯還是張海，都缺乏現代企業綜合組織管理能力和運營控制能力，而健力寶的案例也是中國企業的組織管理之殤。