低油價時代石油工程企業的改革調整突圍之路

□ 張建闊

低油價時代石油工程企業的改革調整突圍之路

□ 張建闊

當前石油工程企業運行中存在資源配置效率不高、產能過剩、庫存壓力加大等突出問題，反映的是總供給和總需求的失衡，解決這些問題的根本還在于堅持價值導向、梳理產業類型、精干主營業務、轉崗富余人員、實現轉型升級。

在經濟發展新常態和低油價的疊加影響下，石油工程行業面臨前所未有的嚴峻挑戰。石油工程企業的領導者必須認清形勢，徹底丟掉幻想，主動適應新形勢，敢于創新，堅持市場化方向，主動加快結構調整，推動轉型發展，努力打贏改革發展、提質增效進攻仗。

石油工程行業遭遇“寒流”

石油工程企業當前面臨的最大困難，就是內外部市場量價齊跌，企業盈利能力下滑。2014年以來，伴隨著國際油價的持續低迷，全球油氣生產行業遭遇重創。國內外油公司面臨的危機迅速傳導至油服公司。為應對低油價沖擊，油公司紛紛采取的壓投資、降定額等措施，使油服行業更早、更深地感受到低油價帶來的陣陣“寒流”。

2014年下半年以來，國內石油工程服務市場量價齊跌，各區域市場工作量急劇萎縮，相繼進入低價競爭、無序競爭的惡性循環，石油工程企業的產值和利潤都急劇下跌，平均跌幅超過80%。即使有中國石化石油工程“第一品牌”之稱的中原石油工程，也屢陷危局：國內市場工作量下滑20%，部分市場定額最大降幅30%。以勝利工程公司的黃河鉆井為例，其2013年進尺為288萬米，單米收入平均2147元，邊際貢獻率38.41%，而今年受投資減少等各方面的影響，上半年只有進尺28萬米，單米收入平均1798元，單井貢獻率12.65%，邊際貢獻率22.79%。

石油工程企業面臨的困難局面，既有工作量下滑、競爭加劇等外部發展環境變化帶來的深刻影響，也有產能過剩、負擔沉重等內部矛盾的持續累積，是“內憂外患”的綜合結果。

在這種新常態下，石油行業及石油工程企業面臨的困局與機遇并存。從油氣市場發展的歷史看，油價波動是常態。新常態為企業改革調整提供了難得的機遇期。如果石油工程企業能夠充分利用新常態加快改革調整步伐，致力于重塑發展模式，在油價反彈之前理順發展機制，或許可為日后的再一次騰飛打好基礎。

油氣剛需增長仍是支撐石油工程企業發展的主要動力。從全球能源格局來看，未來全球一次能源的消費仍將隨全球經濟復蘇和供需關系的調整保持穩定增長，剛性增長的油氣需求將一如既往地支撐和帶動工程技術服務業務發展?！耙粠б宦贰睉鹇詫橹袊凸こ唐髽I“走出去”創造新空間。

中國石油企業集油公司與服務公司一體化的模式是低油價下油服公司提升競爭力的相對優勢。一體化模式有利于企業內部資金、技術、人才資源的優化組合和合理分配，通過集約化管理形成規模效益；有利于整體工程技術進步和管理水平的提升，形成持續性的技術創效能力；有利于各技術服務之間的協調配合，降低不同技術服務商間技術不匹配所產生的不便和額外成本支出。對資源國而言，一體化服務優勢可有效降低選商成本和管理成本，有利于工程效率的提升和工程質量的控制。

國有石油工程企業存在的突出問題

在低油價下，以石油企業為代表的國有企業中一些深層次矛盾和問題也逐漸暴露，一些企業市場主體地位尚未真正確立，現代企業制度還不健全，國有資產監管體制有待完善，國有資本運行效率需進一步提高；一些企業管理粗放，產業結構混亂、產業類型分散，長效人員短缺、富余人員臃腫等問題突出，企業辦社會職能和歷史遺留問題還未完全解決，等等。

人員多，固定成本居高不下，降本壓力大。作為以國有企業為主體的石油工程服務板塊，多年來不可避免地承擔了政策性人員安置、離退休和非在職人員管理等社會責任，形成大量富余人員和非創效單元。同時，國有企業的基本屬性也決定了在經營困難的情況下，企業難以采取大量裁員等降本措施，導致以人員薪酬為主的各項剛性成本居高不下。以黃河鉆井總公司為例，公司用工總量8237人，但直接生產隊伍僅有3071人，今年1至7月公司總收入為4.38億元，但人工成本就有4.96億元。即使工作量飽滿，也難以消化巨大的人工成本支出。

勝利石油工程黃河鉆井五公司員工在進行接單根作業。張永國 攝

富余裝備多，產能嚴重過剩。在高油價時期，各大油服企業受保油上產的工作要求及市場擴張的自身需要，迅速擴大規模，隊伍和裝備配套數量不斷增長，造成現在的“后遺癥”，產能嚴重過剩。目前，各大油氣田企業謀求低成本發展，重點油氣項目暫?；蚓徑?，造成鉆機等石油裝備需求的大幅下降，鉆機裝備等大型設施成為工程技術服務企業的沉重負擔。據統計，自2014年下半年來，國內各大石油工程公司超過40%的石油鉆機被閑置，停待隊伍平均超過50%。而且，隨著油價的持續低位運行和長期的悲觀預期，這種情況呈現愈演愈烈態勢。

專業單一，轉型發展困難。石油工程行業服務的客戶成分相對單一，主要是油田生產的“控制方”，即大型油氣公司，這是由產業上下游及油氣田開發生產流程本身的特點所決定的。石油公司的勘探及生產投資的支出直接決定了石油工程企業的市場空間。在中國，這一特點表現得更加直接和突出。目前，我國大部分石油工程企業都是三大石油公司的“存續企業”。單一的產業結構，單一的市場資源，作為石油保障型企業，過度依賴原油產能擴張的增長方式，使石油工程行業自身脆弱性突出，經營成效隨著油價大起大落成為難以擺脫的痼疾。在現有經濟大環境下，石油行業低迷周期越長，結構不協調、不安全的問題越突出，轉型發展的成本、代價和難度也越大，多數石油工程企業受人員結構、業務類別、市場格局的影響，轉型發展的空間受限且難度巨大。

思想觀念轉變慢，內生動力不足。行業寒冬期的突然而至，讓絕大多數國內石油工程企業措手不及。長期以來，國有大型企業的壟斷地位所帶來的負面影響顯現。一方面，國有石油工程企業本身的強大實力造成自我改革的動力不足，傳統的管理體制存在體制臃腫、管理僵化等問題，對國家政策依賴性較強，行業之間利潤及增長不均衡，企業效益過度依賴經濟環境和政策扶持，抗風險能力差。另一方面，“鐵飯碗”“大樹底下好乘涼”的保守思想仍然有很大的群眾基礎，很多干部員工面對困境還存在“再回到從前”的幻想，面對低油價現實還存在等靠高油價的幻想，面對市場化現實還存在等靠政策保護的幻想，對化解產能、處置僵尸企業的戰略部署認識不到位，對盈利能力嚴重下降和可持續發展帶來的危機認識不到位，對市場競爭，深化改革帶來的員工利益調整和崗位轉換等認識不到位，對轉方式調結構、提質增效升級動力不足、擔當不夠、辦法不多，自我求變、破解困局的主動性和積極性不夠，企業內在發展活力不足。

員工群體構成復雜，穩定壓力較大。絕大多數的石油工程企業用工屬性多樣，員工群體構成相對復雜，管理難度大。面對從未有過的虧損局面，很多員工出于對個人利益的擔憂，產生了焦躁心理，思想情緒波動較大，在企業員工老齡化加劇、轉崗難度加大的背景下，保持企業和諧穩定的難度驟然增大。

應該看到，當前石油工程企業運行中存在資源配置效率不高、產能過剩、庫存壓力加大等突出問題，反映的是總供給和總需求的失衡，解決這些問題的根本還在于堅持價值導向、梳理產業類型、精干主營業務、轉崗富余人員、實現轉型升級。

勝利石油工程黃河鉆井五公司在科威特現場安裝井架。張永國 攝

石油工程企業改革發展的思路

石油工程企業目前面臨的困難和挑戰前所未有。王玉普董事長提出，“十三五”時期，提質增效升級是核心目標，轉方式調結構是核心任務，實現石油工程企業更高質量、更有效益、更可持續的發展，其核心內容和根本前提就是堅持價值引領戰略，用價值的眼光推動供給側和去產能改革，用價值的衡量區分內部業務的取舍，用價值的杠桿促進管理體系的優化，用價值的再造推動富余人員的轉崗。

內部體制機制的改革——去產能、去人員、去資產。

去產能，對石油工程企業來講，就是要著力解決“大而不強”的問題，通過深化改革，優化產業結構和資源配置，加快淘汰落后產能，提高全要素生產率。要大幅度壓縮隊伍規模，重點走專業化之路，集中科研隊伍和通用服務專業化隊伍，制定以市場、效益為導向的激勵約束機制，形成主動適應市場變化的全產業鏈生產要素高效協同發展新體系。

去人員，就是要挖掘內部潛力，重新調整分配員工利益。其核心是績效管理，這是解決石油工程企業體制臃腫、人員富余的最直接和最根本的辦法。要積極穩妥地推進用工制度改革，加強定期考核和優勝劣汰，努力建立能進能出的市場化用工機制，有效壓減用工總量。要充分顯現并組織做好富余人員的分流安置，建立與工作量掛鉤的用工管控機制，加大全員績效考核力度，合理拉開收入差距，進一步倒逼富余人員向一線創效崗位合理流動。

去資產就是將內部資產按優化組合的原則，進行重新調整和配置，對資產裝備進行科學梳理分析，對一些落后的設備通過資產處置、調劑流轉等方式，合理壓減規模。通過內部局域網等形式將閑置資產在企業或上級母公司內部進行互相調劑，互通有無，起到優化資源配置的作用，創造經濟效益。要有序推進內部組織結構重組，推進地區（專業）公司所屬單位和基層隊伍歸并重組和布局調整，全面精簡壓扁管理層級。加快產業結構、專業結構和隊伍結構調整，在精細核算市場需求，對基層隊伍特別是一線生產隊伍進行瘦身簡配的同時，進一步優化整合同質化隊伍，下決心退出一批無效虧損業務。

外部尋找市場的藍?！沂袌?。

石油工程企業要突出外拓市場、扭虧治虧、創收增效，強化“內部市場是市場，外部市場是主戰場”的理念，全面掌握市場信息，緊密跟蹤行業熱點，廣泛參與市場競爭，進一步做強做大海外市場、做足做優內部市場。同時，積極探索煤層氣、地熱等非油項目領域，全力鞏固擴大域外市場，在依托內部市場大本營的基礎上，打造支撐生存發展的外部市場規模化陣地。

外部多元化的發展——主輔分離。

將主營業務與非主營業務徹底分開，把主營業務作為創效單元，突出效益導向，通過去產能、輕資產推進精兵簡政，持續做精做強，體現效益創造。把非主營業務作為存量單元，突出價值導向，通過轉方式、調結構推進勞務輸出，持續盤活存量，實現價值再造。

石油工程企業改革的幾點建議

石油工程企業要破解困局，必須拿出脫胎換骨的勇氣和革命性措施，集中全部精力推進改革調整、加快轉型發展，切實提高在低油價環境下的生存能力。

在主營業務上突出效益導向，去產能、輕資產，精兵簡政，做精做強。主要是通過剝離過剩人員、減少富余設施、壓減過剩產能、激發管理活力等措施，最大限度地剔除主營業務的非生產性成本，還原一線生產隊伍價值創造，提升一線生產隊伍的創效能力和拓展盈利空間。同時，通過一線生產隊伍直接作業成本的下降，推動甲方在低油價下釋放更多工作量，為企業爭取更大的生存空間。

實施扁平化改革，顯現并剝離主營業務過剩人員?？茖W測算市場需求，進一步壓減過剩產能。堅持輕資產化發展，實施一線生產隊伍“減配”工程。放開搞活運營機制，推進公司主營業務市場開拓。在內部市場牢固樹立“服務是魂”理念，在國內外部市場牢固樹立“效益是本”理念，在海外市場牢固樹立“合作共贏”理念，調動一切積極因素，全力增強市場創收創效能力。以市場需求為導向，加大人才培養培訓力度。

在非主營業務上突出價值導向，轉方式、調結構，勞務輸出，盤活存量。按照主營業務與非主營業務分灶吃飯的總體思路，實施“全產業鏈一體化競爭、全價值鏈協同性創效”的工作策略，本著“將每個人都打造成創效單元”的基本思路，進一步盤活勞動力資源，形成“業績論英雄、效益定分配”的激勵機制，實現從后勤保障、圍繞井筒業務“吃飯”向價值再造、自主生存轉變，從傳統生產管理向項目績效管理轉變，努力在困境中闖出一條生存發展的新路子。

全面盤活企業人力資源。 建立完善專業化、市場化的直接保障單元運營機制。建立以市場為導向的勞務輸出單元考核激勵機制，以基本生活需求為底線的保障機制。

（作者單位：石油工程公司）