品牌非常道之品類三界（三）

馮衛東

作為渠道品類，一定程度的產品豐富性是必需的，否則就變成產品品牌專賣店了。但如果不能對“一定程度”做出實操性的解說，那就淪為辯證法了。這個“一定程度”，就是顧客心智中某類渠道應該“賣什么”，也就是顧客對什么產品應該“去哪買”的慣性認知。

一、一階渠道與高階渠道

最早的渠道品類是集市，最早的集市是原始部落內部的井旁早市，以及部落之間森林邊緣的日中為市。隨著交易的增加，大型定期集市建起了永久設施，產生了坐商，集市便演化成了城市。坐商就是一階渠道，城市就是二階乃至高階渠道。問一些人“去哪買”，答案就有“香港”，可見城市也是一種非典型意義的渠道。

在現代渠道品類中，超市通常屬于一階渠道，主要銷售獨立的產品品牌，但也可能有別的渠道品類如藥店入駐大型超市形成店中店，使大型超市變成二階渠道。現代的購物中心則通常屬于二階及高階渠道，擁有餐館、咖啡館、甜品店、品牌服裝店、奢侈品專賣店、電影院、美容院、健身中心等產品品類，還擁有超市、百貨店、化妝品店、玩具店、電器店、書店等渠道品類。現代渠道品類中，互聯網的普及使服務型產品品類的銷售渠道空前繁榮，如餐飲的美團、旅游的攜程、電影票的貓眼、打車的滴滴，顛覆了過去服務型產品品類只能現場交易的局面。

其中電影院是比較特殊的產品品類，介于產品品類與渠道品類之間，如同植物界的粘菌，介于動物界、植物界和原生界之間。如果必須歸類，則電影院仍屬于產品品類。但由于電影院的原料——影片——高度品牌化，因此有人認為電影院是影片的渠道，但這是專業人士看法。其實電影院的價值生產屬性更強，影片買回家看完全不可能產生同樣的顧客效用，影碟的價格與電影票的價格通常也不可同日而語。

本人在多個場合測試，“超市”品類無暗示第一提及率最高的品牌是“沃爾瑪”；問及“購物中心”則是“萬達”；而“百貨商場”則沒有全國性首選品牌，但聽眾說出來的品牌全都是線下區域性百貨商場品牌；而當問及“網上百貨”時第一提及率最高的則是“淘寶”，可見線上渠道和線下渠道其實是不同品類，因此渠道品類在線上線下使用同一個品牌屬于品牌延伸，會增加顧客決策和傳播負荷。假如沃爾瑪線上線下用同一品牌名，則顧客不再能夠說“去沃爾瑪”，而必需說“去沃爾瑪門店”或“上沃爾瑪網店”。其它條件相同時，顧客會脫口而出簡短上口的品牌，這點微小的差異或許就會產生馬太效應。

二、渠道品類三大特性

渠道費用的主要成份是交易費用，生產成本（比如對貨品的分級、包裝）占比很小；如果生產成本占比很大，就要考慮其是否屬于渠道品類了。因此，渠道品類三大特性都與降低交易費用有關：

首要特性：便宜

便宜，降低了大多數人大多數情形下的交易費用，比如到大型超市一次購齊一周之需。為了便宜，可以不惜犧牲一部分便利和特色。最具價值的零售品牌大多以便宜起家。比如，沃爾瑪就被稱為“價格屠夫”，創造了“三公里死亡圈”的名聲，沃爾瑪的老板山姆·沃爾頓則多次問鼎全球首富寶座（山姆·沃爾頓的兩個遺產繼承人都名列2014年福布斯富豪榜前10名，合并計算仍為全球首富）；國美電器也曾被稱為價格殺手，在北京起家時被同行聯手試圖封殺，其低價名聲創造了深圳首店開業時連夜排隊的時事新聞，國美老板黃光裕也兩度問鼎中國首富；淘寶同樣以便宜起家，對線下零售業形成巨大沖擊，創造了中國新首富馬云。

德國阿爾迪（ALDI）超市通過精簡貨品（行話SKU），創造了比沃爾瑪更低的價格、更高的評效和更高的人效，將沃爾瑪徹底趕出了德國。沃爾瑪標準店有15萬個SKU，而阿爾迪只有700個SKU，這導致沃爾瑪單個SKU平均采購金額不到阿迪的1/10，因而采購議價能力不如ALDI。過多的SKU也帶來更高管理復雜度、更高損耗率、更低周轉率，沃爾瑪因此敗給了更聚焦的阿爾迪，成為“少就是多”的強大例證。阿爾迪超市已經擴張到整個歐洲，現在又開始了在美國的擴張。

必須指出的是，“便宜”是指“便宜賣貨”而不是“賣便宜貨”。前者指相同的產品賣得更便宜（用低質創造的低價并不是便宜），但不妨礙售賣一部分高價商品（高檔貨）；而后者則屬于特色，例如主要賣便宜貨的跳蚤市場。同樣，“賣高價貨”是特色而“高價賣貨”則把自己置于易受競爭攻擊的位置。反過來說就是，不是人人都愛“買便宜貨”，但是人人都愛“便宜買貨”。

更重要的是，品牌之戰是心智之戰，“便宜”不是價簽上的數字，而是顧客心智中的認知。精明定價策略有助于建立便宜認知而不至于淪為純粹價格戰，也就是要讓價格既可比（建立便宜認知）又不完全可比（挖掘顧客盈余），因此定價成為零售的四大核心技術之一，需要綜合運用競爭定價、心理定價、價格歧視、捆綁定價、交叉補貼、分步定價、分時定價、價格錨點等定價技術，以充分擴大銷售，挖掘顧客盈余，但又不導致顧客反感或使運營管理過于復雜。

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在其自傳《促銷的本質》中不惜筆墨地講述他自己如何節約以及如何為顧客節約，就是傳播便宜的印象，創造便宜的認知。反觀，成為媒體一時寵兒的胖東來，其所有公關傳播都在講胖東來的情懷與企業文化，一本《胖東來你也學不會》掀起“學企業文化就到胖東來”的風尚。但顧客看到這些宣傳會怎么想？這些逼格都是要花錢的呀，最終還不得是顧客買單。自詡為“百貨業的海底撈”，忽略了渠道品牌與產品品牌的根本區別，偏離了渠道品類三大特性，胖東來的倒閉順理成章。馬佳佳的高逼格宣傳，同樣無關渠道品類三大特性，導致她的泡否成人用品店無疾而終。

第二特性：便利

便利，降低了特定情形的交易費用。下廚中，醬油沒了，不可能開車去超市打醬油，樓下便利店的醬油雖然貴幾毛錢，你也會買；有朋自遠方來，缺半打啤酒，也不可能為了省幾塊錢跑一趟超市；行色匆匆，想買瓶水，也不太可能為了省兩毛錢，進超市尋貨架過收銀機，而是從路邊小店購買。

前回文章說到，品類分化的秘訣是聚焦品類次要特性。零售品牌通過聚焦“便利”分化出了“便利店”品類，也誕生了7-11這樣的全球性連鎖便利店領導品牌。隨著人均小時收入的提高，時間的機會成本增加，“便利”對“便宜”的相對重要性提高，原來的零售業平衡將因此發生變遷。國際經驗顯示，人均GDP超過5000美元就是連鎖便利店的起飛點。中國已經越過了這個起飛點，統計數據顯示過去幾年中國便利店成長速度數倍于傳統大型超市和百貨商場。

人均小時收入的增加，也導致閑暇的機會成本增加，于是消費者要在同樣的閑暇時間內實現更大效用的消費，這導致了商業向兩個極端發展：要么直接的便利，社區便利店和“即時電商”（一小時內送達）將迎來春天；要么一站式綜合消費，吃、喝、玩、樂、購一站式解決，大型購物中心將繼續擠壓傳統的百貨商場和部分街邊商業；而陷在泥濘的中間地帶的傳統百貨商場和超市日漸艱難。順便預言，基于O2O的即時電商將是傳統電商的顛覆者。

需要強調的是，便利店同樣是渠道品類，因此便利店品類內部不同品牌的競爭中，便宜同樣是首要特性。簡而言之，便利店靠便利去和超市競爭，但靠便宜和其它便利店競爭。或許有一天渠道品類之間的競爭中，便利從次要特性上升為首要特性，那我們或許會目睹7-11市值超越沃爾瑪。

第三特性：特色

特色，降低的是特定人群的交易費用。有一類顧客，不買便宜貨，針對他們會有精品店、進口超市；有一類顧客，不買高檔品，針對他們會有跳蚤市場；有一類顧客，是某類商品重度消費者，針對他們會有書店、化妝品店、水果店、玩具店、母嬰店、紅酒店、戶外用品店、古玩店等特色渠道。特色是比便利（快、近、齊）更豐富的特性，因此聚焦特色分化出的渠道新品類也最多，超市也是通過聚焦日常消費品而從百貨商場或集貿市場分化出來的。

在蘇寧、國美被淘寶、天貓、京東等網上零售渠道沖擊得度日如年的時候，深圳順電則通過聚焦精品電器，小日子依然過得很滋潤。當然，由于特色是第三特性，因此特色渠道品牌市值很難超過沃爾瑪和7-11。然則，特色渠道品牌是否就不值得有抱負的企業家去做呢？完全不是這么回事，因為企業和品牌是兩回事，企業戰略和品牌戰略也是兩回事。此乃后話，且按下不表。

前面列舉的都是零售渠道，但所用的分析方法同樣適用于B2B渠道，如農產品批發市場、小商品批發市場、鋼材交易市場。

三、盛世危言話京東

針對某些品類重度消費者的特色渠道，就是媒體所謂的“垂直渠道”或“垂直電商”。當劉強東擲地有聲“垂直電商注定沒機會”時，東哥就知道強哥沒有意識到品類分化的力量，并將在戰略上出現失誤。不是沒有機會，而是沒到時機。

垂直電商通常需要等待綜合電商充分發展催熟網購生態（信任、支付、物流等），并使某些品類的網購規模達到臨界值，然后新品牌才能順利聚焦該品類的重度消費者，分化出垂直電商，并蠶食綜合電商的市場。就在劉強東余音繞梁之際，唯品會、聚美優品便異軍突起了。

老品類為新品類創造土壤，這是品類演替的基本規律，也是商業生生不息、創新不止的保證。

京東無視品類分化規律，不甘做網上電器第一，卻甘做網上百貨第三，戰略上是不明智的。幸運的是，蘇寧電器揮刀自宮，不甘做電器之王而要做不知所云的“云商”；而網上百貨的老大淘寶、老二天貓同屬阿里集團，互相回避競爭，沒能形成最有效的二元競爭格局，于是給了京東喘息之機；若像當初電器專賣店的國美、蘇寧兩強相爭，或是像涼茶王老吉、加多寶兩強相爭，那么作為第三名的京東將像永樂電器、和其正涼茶一樣被邊緣化。

盡管得此喘息之機，京東仍在戰略上多處失策。最典型的就是不聚焦，什么熱就做什么而且采用了品牌延伸方式：京東商城、京東快遞、京東白條、京東眾籌……。相反，阿里的多品牌戰略則明顯比京東高明：淘寶、支付寶、天貓、余額寶、聚劃算、菜鳥物流、螞蟻金服……更重要的是，多品牌是領導者的特權，進攻者和跟隨者都需要聚焦直到分化主導新品類。

京東做圖書，當當反擊去做百貨；京東做物流，順豐反擊去做電商；各自都在惡化自身生存環境，幫了阿里大忙。領導者最喜歡跟隨者與自己同質化競爭而疲于奔命；最怕跟隨者各自差異化聚焦，做專家品牌，分化品類，肢解領導者。阿里作為領導企業采用了正確的多品牌戰略，而跟隨者反而跌入品牌延伸陷阱，因此，除非阿里將來迭出昏招，否則等待京東、順風、當當的會是苦逼的未來；京東2014年度巨虧也并非黎明前的黑暗。

規模第三的京東百貨規模經濟性不足，無法據有便宜的認知，擴品類、品牌延伸又讓其失去特色，自建物流形成的“送貨快”（屬于便利特性）認知優勢，又正在被即時電商所顛覆。投入京東的資本創造股票市值的效率似乎很高，但這不過是投資者的擊鼓傳花；這花有多大真實價值，則取決于投入的資本產生的自由現金流。憧憬著做大規模然后盈利，但規模做大真想盈利時，卻發現破壞性創新已經開始，京東可能永遠賺不回投入的資本。

四、是是非非擴品類

京東搶在阿里之前上市，背后的風投也大出風頭，其中比較有代表性的是今日資本掌門人徐新。徐新是定位理論在中國較早的信奉者，也曾反對京東擴品類，但京東上市后徐新卻檢討說自己當年反對京東擴品類是錯誤的。這種反省和認錯精神非常可貴，但卻可能把孩子與洗澡水一起倒掉了，落入“成功者所做的都是對的”陷阱，何況這成功還只是創造股票市值。

作為渠道品類，一定程度的產品豐富性是必需的，否則就變成產品品牌專賣店了。但如果不能對“一定程度”做出實操性的解說，那就淪為辯證法了。這個“一定程度”，就是顧客心智中某類渠道應該“賣什么”，也就是顧客對什么產品應該“去哪買”的慣性認知。

東哥曾與某連鎖水果店老板討論其水果店增加干果和蔬菜的決策指出，增加產品線（擴品類）首先要考慮顧客心智中某渠道品類應當銷售哪些產品，其次要考慮擴品類導致的運營效率比如貨架效率的變化。在顧客認知中，水果店賣蔬菜比較怪異，蔬菜店賣水果則無違和感（但感覺上顯然不如水果專賣店那么選擇豐富），水果店賣干果也無違和感。雖然只是渠道品類知識的ABC，但已讓企業有撥云見日之感。

東哥在各種場合測試，對“買扳手去哪”的回答毫無例外都是“五金店”；問“網上買食品去哪”，多數回答“一號店”；再問“一號店是什么”，多數回答“網上超市”。這就是定位理論所講的“顧客用品類思考，用品牌表達”。因為“五金店”有品類無品牌，所以顧客直接用品類來表達了。

盡管京東也賣食品，但顧客想買食品時幾乎不會首先想到京東。同樣，問顧客“網上買書去哪”，位列前兩位的是當當、亞馬遜，沒有京東；雖然京東也賣圖書，還高調宣布過京東圖書5年不許盈利。但問及“網上買電器去哪”時，京東則名列榜首。因此，京東的正確戰略應當是用“京東”品牌牢牢占據“網上電器城”品類，再考慮啟用新品牌占領新的品類。京東、蘇寧棄“網上電器城”如敝屣，或許要等到新品牌去占據這個品類后，京東、蘇寧才會發現失去了什么。對當當的忠告，亦不外如是。

作為投資人，東哥并不希望京東、當當、順豐、蘇寧的決策者看到本文，這樣才能給創業者留下更多機會。創業者的機會也就是投資人的機會，你懂的。

（作者為天圖資本高級合伙人）