直擊三大痛點，助力中國企業組織與人才轉型

阮芳

過去30年來，伴隨改革紅利和人口紅利，一批中國企業迅速崛起，其中翹楚者甚至進入世界商業舞臺中心。我們結合中國領先企業的實踐洞察，發現了中國企業轉型求變過程中的三大痛點，并找到了對應的解決方案。

痛點一：難以實現收權與放權之間的妥善平衡

多數中國企業習慣中央集權制度，面對組織擴張和業務多元化，無法尋求收與放之間的妥善平衡。我們通過研究集團管控模式，依照總部規模，以及集團對下屬業務板塊事務參與的遞增程度，總結出六種模型：放手控股者、財務贊助者、家庭組建者、戰略指引者、職能領導者和全面管理者。

很多中國企業最擅長的模型是全面管理者，即總部直接影響業務板塊運營決策，原因是中國企業往往都從單核業務開始起步，所以集團管控比較嚴密細化，力度也比較大。隨著業務多元化，更多中國企業認識到，在某種程度上“去中心化”對精簡管理流程和提高市場反應速度的重要性，于是開始向家庭組建者過渡：一方面保持總部精益，有選擇性地參與板塊事務，確保靈活應對新趨勢；另一方面主要通過構建具有協同效應的業務投資組合、融資，以及其他為各業務板塊培育協同效應的舉措來實現總部價值。

在目前大趨勢下，中國企業總部應收財務權和核心人事權，放業務和其他人事權。其次，權力交接須小心處理，遵循循序漸進、過程可控、反饋及時及制度化流程的原則。

痛點二：難以及時響應客戶并適應新市場新趨勢

在中國市場，個人客戶和企業客戶的需求和自身特點都在發生趨勢性變化。無論身處何種行業，中國企業比以往任何時候都更難以輕易取悅客戶捉摸不定的需求。另一方面，在供給側改革和“互聯網+”熱潮下，組織對客戶需求的響應效率和質量將成為業務發展的關鍵成功因素。然而，許多傳統企業難以應對新市場新趨勢，主要原因包括：縱向層級過多、決策鏈條冗長，并可能出現冗員（特別是無效的“管理”崗位）；橫向則無法有效建設跨部門團隊、整合內部資源、通過協作為客戶快速高效地提供產品和服務。

縮短決策鏈條并打通部門墻，可以借助“精益組織”及“模塊化”實現。而組織“塑身”之后，將有更多“決策者”而非“分析師”，各級員工的決策承擔意識和能力也將加強。

在精益組織的案例中，其中一個事實關鍵點是清晰設計“層級×幅度”的優化骨架，并層層推進實施。具體可以通過合并團隊，擴大管理者的管理幅度，實施扁平化管理，消除不必要的管理層級等方式完成。

除了“精益組織”外，摒棄雙線匯報、“模塊化”的工作團隊有助于實現內部的跨界協作，也是實現以客戶為中心的有效轉型手段。

痛點三：難以實現人才的“新舊交替”

傳統人才由于長期從事同一個行業，在思維、視野方面形成局限，致使他們對轉型機會不敏感，對轉型戰略認識不足；同時他們可能自恃于過往成功經驗，欠缺轉型的激情與動力；第三，他們所擁有的核心素質、專業技能可能與組織未來轉型的方向不匹配（如國際化、數字化等）。因此，傳統人才在企業轉型中存在“看不見”“轉不動”和“夠不著”三大局限。

外部新興人才則正好相反，作為曾經的“局外人”，他們在轉型中擁有能夠幫助組織客觀審視、規劃的“新視角”；能夠成為推動轉型發生的“新動力”。因此，組織迫切需要“新舊交替”——提升傳統人才的能力、規避局限性，并吸收和彰顯新興人才的優勢，從而通過人才管理建設組織的戰略性轉型能力。

對此，我們建議中國企業通過引流-賦能-傳承，建設組織戰略性轉型能力。可以預見，在新常態下，組織與人才能力將成為企業制勝的“永動機”。為此，中國企業應當認清新常態及供給側改革、全球化和“互聯網+”三重趨勢對組織與人才的影響，以“治理”為“綱”，保證權力收放有度；組織為“弦”，促進“精益組織”與“模塊化”協作；人才為“本”，運用引流-賦能-傳承三部曲，直擊痛點，實現組織和人才的全面轉型，在新常態下建立可持續的競爭力。