突破用戶思維的局限

李卅立+路江涌

很多企業在互聯網浪潮中把用戶思維的作用無限放大，甚至神化。然而，用戶這個“上帝”并非是萬能的，用戶思維是有局限的。用戶會由于個人的知識、信息、經驗和能力的限制，而做出很多錯誤的判斷，或對企業提出誤導性的問題。《經濟學人》網站曾推出一個征訂廣告：電子版：每年59美元；印刷版：每年125美元；電子版加印刷版套餐：125美元。怎么會有人去選第二個方案呢？《怪誕經濟學》的作者丹·艾瑞里教授為了回答這個疑問，在兩組學生（每組100人）中做了個實驗。第一組面臨如上的3種選擇，第二組則去掉了似乎毫無意義的第二種方案。結果是：第一組16人訂電子版，84人訂套餐，而第二組68人訂了電子版，只有32人訂了套餐。兩個方案巨大的差距歸結于那個看上去毫無意義的第二個方案對潛在消費者所產生的神奇“對比效應”。通過引入對照產品的“托”來引導消費者的選擇，《經濟學人》的廣告方案提升銷售40%。

當企業把用戶作為營銷的對象，利用用戶思維中的弱點與盲點，將產品營銷出去，獲取更多利潤。從這個角度看，消費者的理性局限越大，企業就越容易賺錢。但如果企業需要聽取用戶的意見，察其體驗，解其痛點，甚至視其為產銷者，那么，思維局限性越高的用戶給企業提出的反饋就越不靠譜。企業如果盲目按用戶的意見制定戰略，最終一定導致該企業“行拂亂其所為”，以致陷入顛覆式創新理論關注的兩難困境，很多大企業之所以在顛覆創新來臨時很快滅亡，就是由于他們一味取悅于最有價值的顧客。

企業應該如何識別用戶的真實需求，突破用戶思維的局限，做出更恰當的戰略決定呢？對這個問題的回答也正是營銷學視角與用戶基礎戰略視角的重要差別。前者更重視的是如何利用消費者的弱點與盲點，擴大銷售額與利潤；后者側重于如何幫助用戶解決真正的痛點，創造用戶價值。

剖析用戶思維局限

用戶并非完人，其思維的廣度與深度往往會受以下三個維度的局限所束縛，從而影響其對企業反饋的準確性和效用性。

第一個維度是用戶在“技術采用生命周期”所處的位置。這條曲線按采用新技術的過程將用戶分成5個部分，包括創新者、早期采用者、早期大眾、晚期大眾和落后者。企業可以利用“技術采用生命周期”把自己的用戶分類，并根據不同用戶的特征分析可能的用戶思維局限。如果企業的主流用戶是產品的創新者和早期采用者，那么用戶的反饋雖然對企業突破性創新有幫助，但也許并不能很好地幫助企業跨過進入主流市場的鴻溝。相反，如果主流用戶是技術采用的落后者，那他們所提供的反饋意見可能會幫企業進行延續性創新，但可能不會很好地幫企業實現突破性創新。

第二個維度是用戶在企業戰略空間里所處的位置。傳統意義上，企業與用戶之間上下游的關系似乎十分穩定，即企業生產出的產品或服務沿價值鏈交付下游用戶使用。然而，穩定的上下游關系會限制用戶反饋意見對企業創新的價值，但對企業面臨的顛覆式創新挑戰警示作用不大。

平臺企業和用戶的關系更為復雜。平臺企業在多個邊上有不同類型的用戶，不同用戶的特點和需求差異很大甚至相互矛盾。平臺企業的一個特點是：“羊毛出在豬身上，狗來買單”。但如果向豬去咨詢什么樣的骨頭更好吃，或問狗哪種豬飼料更可口，只會被用戶局限所蒙蔽。只有將不同類型用戶的需求和反饋進行區分、整合，才能產生協同價值。這個道理似乎很淺顯，但在多邊或多節點的商業空間中，企業很難明確給用戶分類。另外，用戶與企業的關系也可能發生變化，在某一時間點上是豬，另一個時間點上可能是狗。平臺企業須清楚地分析不同類型用戶的特點，才能充分服務他們的需求。例如，貨運平臺“運滿滿”在起步時，致力于貨運市場的完全去中介化。但當他們真正深入市場后，才發現中介提供的信息價值和為貨源背書的信用價值。在“運滿滿”的平臺上，不僅有貨主和貨車司機兩邊用戶，有價值的中介也成為合作伙伴。

第三個維度是用戶的時間維度。用戶的時間維度可以理解為用戶使用企業或產品的總時長，與用戶忠誠度或粘性有關。用戶使用企業產品時間越長，用戶粘性就越高，用戶終身價值也越高。這也是為什么很多企業強調把用戶變成粉絲，甚至腦殘粉的重要目的之一。另外，用戶忠誠度須建立在產品和服務滿足用戶需求的前提上，用戶只會選擇對自己最好的產品和服務。即使產品或服務靠價格措施（如補貼或打折）獲取大量用戶，用戶忠誠度也很可能是建造在沙灘上的城堡，競爭品或替代品很容易奪走用戶的關注。獵聘網在設計商業模式時，嘗試打破傳統招聘平臺的廣告商業模式，而是把“讓職場人更成功”作為企業的使命，打造企業、個人和獵頭互動的職業發展平臺，把獵聘網變成“職業發展會所”，提高用戶粘性。

張瑞敏講到企業和時代的關系時說：“沒有成功的企業，只有時代的企業”。借用這句話來比喻用戶和企業的關系，可以說“沒有永恒的用戶，只有時代的用戶”。企業只有隨著時代的發展和企業的成長不斷調整探索用戶需求，滿足不斷變化的用戶需求，才能擁有時代的用戶，成為時代的企業。

挖掘用戶真實需求的5種方法

那么企業應當怎樣才能避免被這種用戶噪音所困擾，練就霧里看花的慧眼，識別對企業有幫助的用戶真正需求呢？在回答這個問題之前，我們必須首先明確需要與需求的區別。需要通常指向具體的事物，比如說，“我要某某功能”，需求則為需要的底層動機和背后原因。例如，“紛享逍客”（原名“紛享銷客”，一站式移動辦公平臺），在其成長過程中發現，如果一味地滿足用戶的所有需要，產品會變成各種功能的疊加；而只有在適當的時候做減法，將產品做輕，才能更好地滿足用戶的核心需求。

喬布斯有一句名言：“消費者不知道自己的需求是什么”。如果一味去滿足用戶的需要，局限于“是什么”之類的問題，而不是基于用戶需求分析回答“為什么”之類的問題，那么解決方案將會止步于滿足用戶淺層需求，企業也會陷入決策困境。比如，柯達這個全世界膠卷界曾經的帶頭大哥，雖然最先把數碼相機推向市場，但卻一直困擾于用戶是要膠卷還是數碼技術這一“是什么”的問題，而沒有從“為什么”角度思考用戶為什么需要“柯達時刻”。如果柯達能夠不斷尋找用戶的真正需求，也許不會這么快走向衰敗。

同時需要注意的是，在同一需要（是什么）背后，可能有多個需求（為什么）。如果企業能夠洞察和挖掘多層次的需求，就可以將產品重新定位，甚至避免在顛覆創新來臨時被顛覆。例如，用戶買自行車既可以是作為代步工具，也可以是為了鍛煉身體。如果自行車企業定位在滿足用戶健身需求，則可能吸引潛在的高端用戶需求，避免被其他更有效率的代步工具所顛覆。

那么如何挖掘用戶深層的需求呢？我們在這里提出公司突破用戶思維局限性的5個基本方法：

1.直接詢問法。如果說重要的事情說3遍，那么重要的為什么就要問5遍。5個為什么（why）提問方法是豐田公司首先提出的，用來探求問題的根本原因。由于5問法的簡單實用能夠幫助使用者迅速地對問題求解，已被廣泛應用在各種持續改善法、精益生產法之中。比如，百老匯經典劇目《長靴妖姬（Kinky Boots）》講的是一個男士鞋廠通過發掘用戶深層需求，成功創造利基市場的真實故事。一家英國的老牌制鞋廠由于生產成本過高瀕臨破產。一天，鞋廠來了位想修復女式高筒靴的男顧客。一般的店家可能只是將靴子修好，停留在滿足是什么的需求層面上。但該廠的老板卻十分好奇，問了5個為什么：（1）為什么一個男顧客要修復女式高靴？這個答案并不是該顧客想幫他的太太或女友，而是為自己修鞋。（2）為什么他會穿女鞋呢？因為這個男顧客是有易裝癖，喜歡穿女鞋。（3）為什么他的鞋壞了呢？因為他身材高大，而為女性設計的高筒靴的鞋跟太細，承受不了他的體重。（4）為什么不能用耐用的大號女鞋代替？因為它們不夠華麗，性感。（5）為什么市場上沒有既美觀性感，又適用于體重大的用戶的女靴呢？因為一般的鞋廠如果只針對女性用戶，不需要將鞋跟加固；如果只針對傳統男性客戶，則無須將皮靴設計得如此華麗。這家鞋店的老板意識到這可能是一個藍海商機，因為在市場上沒有滿足這一需求的產品，而隨著社會的開放和多元化，這位男客戶的需求代表著一個新利基市場的產生。

2.三角測量方法。如果用戶不能很客觀地陳述自身需求，詢問法可能無法有效探知用戶的真實需求，那么企業可以借助第三方來更公正準確地了解用戶需求，并尋求相應的解決方案。比如說，近年來成長迅猛的跨境電商“小紅書”通過深入研究發現其主要客戶群體是比較愛購物，而并非是特別喜愛購物的女性用戶。這個比較愛購物的女性用戶群往往有購物的意愿，但并沒有足夠的時間或能力去識別要買哪些具體品牌系列的產品，她們的需求往往是需要通過社區中的意見領袖（即特別愛購物的用戶）來表達出來。根據這個特點，小紅書通過作為第三方的意見領袖和多維度社區數據篩選好產品，進而對用戶進行個性化推薦。

3.移情法。以上兩種方法可以幫助企業更好地和用戶溝通交流從而了解用戶思維的局限。但如果你的用戶無法很好地將自身需求表達出來怎么辦？甚至是用戶周邊的人群，可能也會因為自身的局限，無法探察出用戶的深層需求。比如說，嬰幼兒產品企業就無法單刀直入地質問孩子，5個為什么可能會將孩子嚇壞；而孩子的父母也并非育兒專家，很難精準地描繪出孩子的需求。這就需要企業細致觀察，進行換位思考，剝繭抽絲地挖掘用戶需求。

移情法是設計思維的常用方法，通過移情或同理心來體察用戶的需求，設身處地感受痛點產生的原因并為用戶提供幫助和解決方案。比如， Keep運動瘦身APP的創始人王寧就是通過其自身的瘦身經歷和需求開發了APP，在產品開發中一直堅持這種移情的方法來滿足用戶在健身方面的細膩需求，使得Keep在不到300天的時間擁有了1000萬的用戶。

4.溯因法。如果說移情法通過換位思考感性的體察用戶需求，那么溯因法則幫助企業像偵探一樣去洞察捕捉用戶隱藏的需求。溯因法不同于大家熟知的歸納推理與演繹推理。演繹推理是基于已知的前提和情形進行的推理；歸納推理是根據一類事物的部分對象具有某種性質，推出這類事物的所有對象都具有這種性質的結論。溯因推理是從某個觀察到的現象出發，通過生成假設，為所觀察的現象做出最佳詮釋。

比如，麥當勞經過認真觀察用戶，驚奇地發現：購買奶昔的用戶，大多是在早上8點前，而其原因是為打發早上開車上班的無聊時間。然而由于這些行為動因十分隱秘，所以用戶自身不會刻意地去分析需求真相。意識到這一點后，麥當勞讓奶昔變得更濃稠些，這樣既可以更好地幫用戶填飽肚子，又可以讓用戶吸奶昔的時間更長。套用溯因法，麥當勞首先觀察到用戶的行為（在早晨開車上班的路上喝奶昔），再推出用戶行為的原因（上班開車比較無聊），從而探求用戶需求的深層次原因。

5.引領法。亨利·福特曾說過：“如果你問你的顧客需要什么，他們會說需要一輛更快的馬車。因為在看到汽車之前，沒人知道自己需要一輛汽車。”用戶遠非先知先覺，企業往往須跳出時間的局限，引領用戶需求。

“立足未來，創造未來”不單單是科幻小說中的情節，也是很多新創企業的座右銘。越來越多的高科技企業嘗試在未來學家的幫助下跳出用戶思維的局限，從而更好地預知并引領用戶未來的需求。比如，英特爾的未來學家Brain Johnson在接受《福布斯》雜志采訪時表示：“我的工作是往后看 10 年、15 年，然后拿出一個人與計算機互動的方案”。預知未來的作用并非為了構建一部精彩好看的科幻小說，也不是基于精密的思想實驗，而是需要企業在對未來科技進步進行探索的過程中，融入用戶的需求作為變量；同時，在與用戶互動的過程中，能夠植入基于科技進步的前瞻性引導。

預知未來需求依靠的并不是水晶球，而是基于大數據分析和科學方法。要想預知未來，企業須大膽假設，小心求證，隨時獲取用戶對未來需求的反饋，并結合高科技手段，不斷修正對未來的預期，并將之與未來需求相結合，從而創造新的風口，引領潮流。