移動互聯時代的組織創新

楊國安+拉姆·查蘭

移動互聯時代，一股強大的組織管理創新潮流正在興起——從傳統的科層組織進化到市場化網絡組織。市場化網絡組織由四大部分組成，分別是業務團隊（特種部隊）、共享平臺（后援基地）、戰略伙伴（盟友）和連接協調機制（聯合作戰）。

如今，企業經營環境變化速度加快、顛覆創新機會變多、人才和產品競爭更激烈。在20世紀誕生和流行的科層式組織，在新環境下有點像企業恐龍一樣變得笨重和遲鈍，是重新反思和創新的時候了。

不管是傳統線下企業，或者背靠互聯網誕生的線上或O2O企業，我們發現組織管理創新的跡象如雨后春筍，在世界主要市場涌現。移動游戲開發商Supercell成立于2010年，核心團隊由離開諾基亞的員工組成，其開發的幾款游戲一直名列全球前10。與傳統的金字塔組織模式不同，這家公司信奉由小團隊為核心的超強組織模式（公司名字Supercell正好說明他們的組織理念）。韓都衣舍成立于2008年，是國內領先的互聯網服飾集團，2012年到2015年連續4年做到了國內女裝行業的第一。韓都衣舍每年發布幾萬個自有品牌的新款服裝，創新源頭是員工自我驅動的產品小組（又稱為“螞蟻軍團”）。公司已成立了280個產品小組，每個產品小組由設計師（選款師）、頁面制作專員和貨品管理專員3個角色組成，通常為1-3人，授予高度經營決策權。

除了這些互聯網相關企業，國內傳統行業也在近期廣泛推崇稻盛和夫的阿米巴、海爾的倒三角、華為的鐵三角和項目制。這一切都顯示一股強大的組織管理創新潮流正在進行中。

傳統科層式組織的5大弊端

科層式組織是20世紀初期由泰勒和韋伯倡導且廣為企業認同的組織管理模式，通用汽車、富士康和麥當勞等企業都是典型例子。科層式組織信奉以下設計原則：

層級分工：組織層級更多，企業可以管理更多員工；

專業分工：不同部門和崗位專注不同領域工作，各司其職，熟能生巧；

高層集權：決策權集中在高管身上，因為他們判斷事情更全面和更長遠；

標準化作業：通過很多標準化的作業流程、規章制度和審批程序，確保員工高效作業，決策符合公司整體利益；

中層監督：依靠大量中層管理人員上傳下達、執行公司決策和監控進度。

但是，在移動互聯時代，經營環境和過去大不相同，科層式組織的弊端越來越明顯：

1.無法敏捷應對外部變化：由于分工過細、層級過多，科層式組織在面對外部競爭對手或用戶需求快速變化時顯得遲鈍和低效。不管在新產品開發還是調整新的打法，團隊都需要取得多個部門的協同、多個層級的審批，導致內部耗時過長，無法招架新創企業的顛覆創新、快速迭代的經營方式。

2.內部創新或創業阻力大：科層式強調的是各部門、各層級按規章制度和管理流程辦事，例如公司的年度計劃、預算、績效目標和配套的賞罰制度等，這些條條框框讓團隊缺乏空間嘗試計劃外的創新。員工若想大膽創新，必須克服重重困難：首先，上級是否容許立項嘗試份外之事？即使能夠立項，是否具備所需資源，包括預算、編制和時間？最后，若創新失敗，會否影響團隊或個人的KPI完成、年終獎金和晉升機會？相反，創新項目最終取得成功，得到的回報是否能與外部創業團隊相比？

3.員工缺乏積極主動性：科層式類似計劃經濟，強調從上而下管控、標準化流程、精細化分工，鼓勵員工安分守己，按規章制度辦事，大部分員工就像螺絲釘一樣重復運轉。這種管理模式對于一些有想法、有激情的員工容易帶來挫折，不愿意在大企業磨滅自己的理想；加上政府鼓勵萬眾創業，創投基金又在到處尋找優秀團隊，很多人才選擇自立門戶，對人才保留造成不少沖擊。

4.決策瓶頸和“唯上”文化：由于員工的升職加薪都依靠高管判斷和分配，容易造成員工唯上主義，部門之間也為了贏得上級的垂青而相互搶功。另外，當企業變大和復雜時，高管自身也容易成為瓶頸，降低決策效率。最后，企業不斷過度依賴高管判斷，員工也容易逐漸缺乏獨立思考的能力。

5.過度強調標準化和一致性：科層式組織內部管理偏向一刀切，難以充分考慮不同業務單元所在不同行業、不同發展周期和不同工作類型的差異。結果企業在人才吸引、激勵、發展、文化氛圍以及審批流程都不能因應業務單元的差異而調整，影響他們對外的競爭力。

科層式組織已成明日黃花

為何過去多年行之有效的科層式組織，面向移動互聯時代困難重重？移動互聯時代的經營環境特點無可置疑是主因之一。當外部環境變化倍增、顛覆創新機會無所不在、人才和產品競爭加劇，科層式組織的遲鈍低效、壓抑創新和降低人才積極主動性的弊端變得顯露無遺。

但更重要的是，移動互聯時代也把更多的工作內容從過去制造性（或標準化）工作轉變為創造性工作。在工業經濟時代中，大多數企業從事的是標準化流程工作，不管造車、蓋樓還是餐廳服務，它們的產出都是事先知道的，提供的都是有形的實物或者明確的服務。由于產出事前明確，企業可以通過流程的標準化，確保大規模復制時的質量和效率。顯而易見，像時間動作研究、持續改進、流程再造和六西格瑪等管理工具在這個時代變得非常重要，企業通過工藝或管理流程的優化，改善質量、成本和交付速度。

在移動互聯環境里，商業模式、產品和服務的創新層出不窮，企業更多從事的是“燒腦”（而非“燒體力”）的工作。產出經常事先并不明確知道，更多的是無形知識、創意或數字化產品，需要不斷嘗試、驗證和迭代，以符合客戶需求。例如微信，盡管已面世5年，但它最后演變成什么樣子，相信沒有人知道。創造性工作的產出價值高低，單憑標準化流程是無用的，人才的創意和投入才是關鍵所在。

展望未來，標準化與創造性工作此消彼長的趨勢將會加快，因為機器人將取代大量制造性或標準化工作。在歐美日的汽車行業，使用機器人進行點焊的每小時成本為8美元，人工則是25美元。未來，45%的制造性工作將可能被機器人取代（《機器人或撼動全球經濟秩序：10年內承擔45%制造業》）。金融服務業也不能幸免。成立于2015年的浙江網商銀行是一家不設任何線下網點、名副其實的直銷銀行，征信模式將采取大數據分析，根據數據模型優化貸款審批流程。值得注意的是，網商銀行的雇員只有300人，而且大部分是數據和IT科技人員。

新一代管理模式崛起

那么，什么組織管理模式更符合21世紀的移動互聯和知識密集年代？ 在過去兩年通過對一些知名傳統企業（如京瓷、海爾和華為）和多家世界級互聯網企業（如谷歌、Facebook、騰訊、阿里巴巴、Netflix和Riot Games）的調研，我們發現這些企業在組織管理模式已采取了不同的創新和探索。

在傳統行業中，近期國內不少知名企業對稻盛和夫的阿米巴管理模式展示了高度興趣，并參照其組織管理模式做出不同嘗試，包括海爾張瑞敏力推的“倒三角”和“人單合一”模式，華為任正非的“鐵三角”和近期輪值CEO郭平倡導像眼鏡蛇一樣敏捷的“項目型”組織。這些組織形態背后設計理念都非常接近，強調：

1.以客戶（而非領導）為中心：給離客戶最近的一線團隊授權和賦能，讓他們能夠敏捷響應客戶需求，不管是阿米巴、自主經營體、項目型組織，都是強調員工要對用戶負責，反對唯上。而領導層更多扮演的是資源支持的角色。

2.自我驅動的小團隊：通過權、責、利對稱的模式，讓小團隊實現自我驅動。海爾的自主經營體和小微有自主決策、分配資金和自主用人權，而“人單酬”讓小團隊得以分享團隊貢獻的超額價值。華為則加大項目經理授權，對項目預算和資源獲取有更大權限，并推動項目利益分享。

3.平臺發揮支撐作用：平臺的視角不再以管控為主，而是強化對前線團隊的資源服務。例如海爾的二級經營體和高層領導，華為的業務平臺和職能平臺，都在為小團隊在呼喚炮火時，提供強力支持，這樣小團隊就可以變得精簡、靈活、綜合作戰能力強，而平臺也可以減少大企業病帶來的官僚主義。

4.市場化的結算機制促進協作：這些企業都通過清楚的定價和獨立核算機制，實現小團隊之間、小團隊和平臺之間的協作。例如阿米巴的單位時間核算和定價機制，海爾的契約和人單酬機制，華為正在推行的項目核算機制等。

硅谷互聯網企業推崇的“特種部隊”和“體育球隊”的管理模式，雖然學習對象不一樣，但與阿米巴所強調的思路有不少異曲同工之處。

1.特種部隊（不是常規軍）模式：面對高度不確定的環境，特種部隊管理模式有以下特點：每個團隊有清晰的使命和任務，盡管執行的過程中面對很多未知之數；團隊高度授權，在面對高度不確定環境時能敏捷反應；采取“小團隊+大后臺”模式，團隊成員由不同領域的精英組成，能夠閉環地完成所需任務，同時又有強而有力的后臺支持，不管是航空母艦或是軍事基地；團隊內成員之間能夠保持高度的默契，合作無間；團隊間松散耦合，減少跨團隊的溝通協調，通過大部隊的及時信息共享，清楚知道不同團隊須完成的任務。

2.“體育球隊”（不是大家庭）模式：Netflix明確提出“我們是一支高水平的職業體育隊伍”，待遇高，壓力大，也不在乎高淘汰率。“球隊”管理模式強調：我們是團隊，不是家庭，因為團隊更關注的對外競賽中的“贏”，而不是家庭看重的內部和諧與平衡；靈活補位和支持，倡導團隊合作而不是機械式分工和本位主義；能力至上，強調人才以結果（如每次賽事的進球）和能力（球技）作為判斷的標準，而不是年資或關系；薪酬市場化：收入最高的球員可能是平均線的幾十倍甚至上百倍，薪酬完全市場化，不考慮內部平衡。

市場化網絡組織的構想

為了應對更高不確定性外部環境和工作內容，我們認為傳統主流管理模式須做出兩個根本性改變。

組織形態：從“科層”轉變為“網絡”。為了發揮人才活力和團隊敏捷，快速響應和滿足客戶需求，組織形態主要由扁平化的網絡結構組成：圍繞用戶不同需求或痛點而提供的服務或產品，由業務團隊負責，他們直接面對用戶和競爭對手，也是創造營收和利潤的源頭；支援后臺，像航空母艦或軍事基地一樣給小團隊補給武器和彈藥，通過強大的平臺支持幫助他們提升任務完成的成功概率；對于公司不擅長的領域，和戰略伙伴結成盟友關系，通過生態協同促進化學反應。

協作機制：從“管控式”轉為“市場化”。由于不再依賴高層指揮和拍板，小團隊之間、團隊和平臺之間需要一套簡單有效的協調機制進行有序銜接。這種機制可通過共同使命、利益分配和信息共享，讓網絡各個節點有序運作。

由于這種組織建立的基礎是人才，各要素呈現網絡分布態勢，并通過市場機制這種“看不見的手”實現資源配置，我們稱之為“市場化網絡”組織。

市場化網絡組織由四大部分組成，分別是業務團隊、共享平臺、戰略伙伴及連接協調機制。

1.業務團隊（特種部隊）：負責企業核心自營業務（如騰訊的游戲、京東的電商和滴滴的專車等），業務團隊應按照業務邏輯或行業特點進行分拆整合，并按照行業特性和發展周期（孵化、成長和成熟等）進行差異化管理。團隊規模可大可小，但必須責權利結合。責方面包括清楚獨立的核算標準（如營收、利潤、成本和用戶數等），作為業務的生、老、病、死依據；權方面，必須按團隊的健康程度賦予，在人財物方面合適授權。為了減少不必要的跨部門協調，團隊盡量閉環，涵蓋與經營活動緊密相關的環節；利方面，把團隊的激勵政策和團隊業績指標掛鉤，讓他們更像小老板管理業務。Supercell公司所有游戲開發團隊都是小團隊運作（5-10人），而且責權利結合。游戲能否上線全部基于玩家測試數據把關，任何人都不能干涉這一決定，包括CEO。Supercell在2015年僅有170名員工，但公司把資源投入最有競爭力的游戲，結果人均產值卻超過了1000萬美元，這是頂尖投行高盛的3倍。

2.共享平臺（后援基地）：特種部隊發現敵情后，離不開航空母艦和軍事基地的強大彈藥補給，否則怎么可能只靠幾個人就能打勝仗？平臺是支撐業務團隊和戰略伙伴的高效運作后盾，支持業務團隊所需的共同關鍵資源、專業能力、知識和服務；同時，也有助于幫助企業實現用戶體驗一致性。企業要持續獲勝，必須高度重視平臺建設，因為共享平臺是否強大將決定業務團隊的運作效率和勝率。如果平臺不強，業務小團隊為什么不選擇自己創業呢？平臺可以分為兩類，中臺支持所有業務團隊所需的用戶、流量、賬號體系、支付、LBS、倉儲、物流、制造和客服等職能；或技術相關職能，例如提供所有業務團隊所需的服務器、頻寬、軟件、算法、搜索和用戶數據、畫像等，中臺的價值較易計算，條件成熟后可以和業務團隊進行市場化結算。后臺提供財務、HR、行政、法務、公共關系、政府關系、品牌建設和內審等公共服務和專業規范，并幫助業務團隊和其他平臺提升相關專業能力，一般定位為成本中心。2015年12月7日，阿里巴巴集團宣布升級組織結構，組成由“小前臺，大中臺”互為協同的創新管理模式，與我們一直倡導的小團隊、強平臺思路一致。

3.戰略伙伴（盟友）：移動互聯時代，企業需要專注核心主業才能贏。但為了滿足用戶多維需求，對于不擅長領域就必須和戰略伙伴深度合作，相互借力，豐富生態環境。合縱聯盟的形式很多種，可以通過控股、參股或聯盟，而合作的基礎可以股權回報和利益分成等為互利原則。通過董事會或事先制定的合作規則，實現數據、信息、資源共享等協作關系。近期BAT產業投資的興起基本可以和生態戰略的普及聯系起來。正如騰訊CEO馬化騰所說，“騰訊已把半條命交給戰略伙伴”。除了自己專注社交平臺、游戲業務、數字媒體和內容平臺等核心業務外，在眾多垂直領域，如電商和O2O服務等，選擇在這些領域最優秀伙伴合作。

4.連接和協調機制（聯合作戰）：業務團隊閉環作戰后，最怕的是各自為政，甚至出現內部惡性競爭的情況。因此，需要有效的銜接機制讓業務團隊之間、業務團隊與平臺、業務團隊與戰略伙伴、平臺與戰略伙伴形成合力。協調機制可以分為四類：利益分配機制，讓這些主體按市場化規則進行結算和利益分成；通過共同使命、愿景、和價值觀，避免過度市場化帶來的短期導向或者小我利益最大化等問題，共同完成更高夢想；信息共享，例如定期的戰略、業務溝通會，公司目標的分解，市場數據反饋等協調團隊間的合力；高管干預機制。當以上機制都解決不了彼此之間的協調，最后才由高管拍板決策。

從“管控式科層組織”向“市場化網絡組織”轉身，需要一個歷程。另外，假如一個企業同時有標準化工作為主的業務，也有創新業務，不排除兩種組織并行的可能，實行“一國兩制”。

O2O企業或電商都是適合使用“一國兩制”

基于我們對企業實踐的觀察，市場化網絡組織成功運作，還需要三個條件：第一，領軍人物的成熟度至關重要。市場化網絡組織解決了人才對工作投入的動力，但是“將帥無能，累死三軍”。第二，市場化結算需要成熟的財務核算能力，這是市場化網絡組織能力實施的前提。顯然，如何切割、定義某個業務團隊的收入、成本、利潤、績效就非常重要。華為曾經用8年時間為項目核算做準備；海爾在推行小微企業變革前也在財務核算方面下了很大的功夫。第三，關注業務團隊利益和公司整體利益的平衡。市場化的弊端是業務團隊相對短視、并過度關注自己團隊的成果。對于公司需要戰略性布局的業務必須從上而下，由公司主導進行長遠投資。