管理創新：湖南工業戰線活標本

●導讀

風生水起

何述金1990年出任黔陽縣安江塑料廠廠長后雄心勃勃，一路凱歌，不斷刷新黔陽縣安江塑料廠面容：于1990年經湖南省工商行政管理局核準，注冊更名為湖南安江塑料廠；1990年對安江塑料廠進行了大的技術改造，從日本引進了全套的壓延法PVC人造革生產線，并由此邁入了一個新的臺階；1994年6月9日，湖南省體改委湘體改字[1994]51號文批準，湖南安江塑料廠進行股份制改造，以定向募集方式設立湖南中圓塑料制品股份有限公司；1997年4月為擴大生產規模，求得企業的更大發展空間而整體收購破產的長沙塑料三廠，并將生產、營運中心遷至長沙；1997年6月25日，經湖南省證監會湘證監字[1997]90號文件批準，將公司名稱由湖南中圓塑料制品股份有限公司更名為湖南安塑股份有限公司；1998年成功開發出了達到國際先進水平的彈性PU透氣服裝革和沙發革，并獲得了三項國家專利，擁有完全的知識產權，其主導產品PU合成革人造革由于透氣、透濕、高強、耐寒而暢銷國內并一舉打入美國、意大利等市場，加之國際上僅有日本具有同等工藝水平，因而在國內外市場具有較大的壟斷性；2000年8月，經中國證券監督委員會證監督發行字[2000]110號文批準，公司向社會公開發行人民幣普通股3600萬股，發行后公司總股本為9，650萬股，注冊資本9，650萬元，并募集資金31，176萬元。

“大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里”。何述金十年拼搏，使一家山區小廠迅速發展壯大，巨龍騰飛，蜿蜒三湘，風生水起，譽滿神州。

第一節 振動效應：

起始于江蘇無錫會議

“十年寒窗無人問，一舉成名天下知”的詩句出自元代劉祁《歸潛志》及元代高明《琵琶記》，形容十年苦讀歷經艱辛，一舉成名后身價倍增，對此人們耳熟能詳。誠然，做學問如此，做企業也是如此。

眾所周知，上世紀90年代初期的那三年，是中國塑料行業“大滑坡”的三年，但正是這大滑坡的三年，何述金創建和管理的湖南安江塑料廠竟奇跡般地實現了三年大發展。

在1993年江蘇無錫召開的“全國塑料制品行業協會理事會”上，時年塑料行業名不見經傳的“安江塑料廠廠長何述金的經驗介紹”，猶如“一石激起千層浪”，在中國塑料行業產生了轟動性效應。對此，《經貿導刊》1994年第三期刊登了記者馬核和通訊員吳傳剛的一篇文章，題目是《山溝里升起的企業明星——湖南安江塑料廠連續報告（之一）》，報道了何述金參加此次會議，在會議上作典型經驗介紹后，與會業內人士驚嘆不已的實況——

“1993年11月12日，江蘇無錫市，西郊賓館。全國塑料制品行業協會理事會在這里召開。花壇里，昔日繁茂的花草已經萎僵；太湖上，風卷著浪花，向中國塑料制品王國的各路人馬襲來—個寒冷的冬天。會上彌漫著低沉、壓抑的氣氛，并非全是季節的原因。全行業艱難的局勢、冷峻的疲軟市場、超需求的發展速度、急劇下滑的經濟效益、還有大面積的虧損……像一層層鉛色的冬云壓在心頭。彼此間探問情況，就拿著‘無錫做調侃：‘哎，無戲！第二天是典型發言，會議主持人宣布：‘下面請湖南安江塑料廠何述金廠長介紹經驗。‘湖南安江塑料廠？……在理事會的印象中，這是個陌生的廠名。協會里沒有這個理事，甚至沒有這個會員。理事們交頭接耳，會議室里竊竊私語，弄不明白為什么安排—個不是會員不是理事的單位作典型發言……發言席上，何述金侃侃而談，講技術改造，講企業管理，講內部改革，講產品質量，講市場銷售，講企業效益……將—個小小的集體企業在三年時間里發展成為大型企業的神奇畫卷展示在聽眾的眼前……”

何述金的典型經驗介紹可謂深入人心，會議期間，其發言內容一直在與會人員中互相傳遞和不斷發酵，無論中午休息還是晚上休息時間，他住的房間門庭若市，理事們懷著探詢甚至感到奇怪的心理，抓緊這次聚會難得的機會，紛紛進入何述金的房間，帶著“全行業三年大滑坡，安塑卻三年大發展，奧秘在哪里，有什么法寶”的共性疑惑，從各種不同的角度詢問取經，而各地情況有別，多數南腔北調的口語弄得他聽得不是很懂，不好怎么應答，只好反反復復地將他的大會發言材料展開進行深入剖析解釋，就像老師對學生一樣，一個接一個，陸陸續續地釋疑解惑。

“耳聽為虛，眼見為實”。不少闖蕩過上海、羊城的廠長經理們聽了大會經驗介紹，做了個別咨詢交流，總覺得還是不踏實，于是橫下一條心，懷著探秘心情，驅車前往安江塑料廠看究竟。他們來自祖國的東西南北，穿越了中原大地，跨過了黃河長江，翻越了雪峰天險，一路顛簸，一路質疑，“這山旮旯里還有大型工廠？”好不容易折騰到安江塑料廠，首先進入他們眼球的是安江塑料廠普普通通的廠區全貌，有的一見廠房就開始掃興了。

“有朋自遠方來，不亦樂乎！”何述金和安江塑料廠的干部職工們每次都熱情地接待遠方的來客。當客人們走進安塑的車間，那現代化大生產的磅礴氣勢，那整潔而有序的生產現場，那油光可鑒的機械設備，那紅綠交替的燈光指示，那高高的瀑布一樣流淌著的人造革流水線……何述金幾乎把江蘇無錫召開的“全國塑料制品行業協會理事會”的現場搬到了安江塑料廠，一次次讓前來參觀學習的業內人士豁然開朗。

在安江塑料廠參觀，最引人注目的是“廠內市場化管理機制”。180余種20余萬字的工作標準，每一件事情每一個崗位都有章可循，嚴密地規范著企業和職工的行為；每一個員工既當“老板”理財，又當工人做工；外面是大市場，廠內是小市場；設置“廠內銀行”，使用“廠幣”交換，每件物品都是商品，打字、文印、用車、工器具消耗等全是買賣制……“安江塑料廠的經營管理產生了質的飛躍，從自由王國進入了必然王國！”同行們“眼見為實”了。

這年江蘇無錫市西郊賓館的全國塑料制品行業協會理事會召開后，安江塑料廠于是遠近聞名，享譽神州，在業內產生了振動效應。何述金的經營理念和企業管理方法逐步被業內關注和效仿，驅車專程前來參觀取經者絡繹不絕。湖南省委省政府、省二輕行業對安江塑料廠的發展勢頭十分看好。安江塑料廠繼1990年前的脆弱狀態步入了效益穩定增長、影響力不斷擴大的良性發展軌道。

第二節 溯源揭秘：

資本增效目標管理法

何述金創建的湖南安江塑料制品集團公司是一個以集體資產為主體，生產高檔人造革的國家大二型企業。1990年以來，面對激烈的市場競爭和全行業大面積虧損的嚴峻形勢，何述金依靠技術創新的同時，狠抓管理創新，求得了生存發展。經過多年的探索，形成了“實行價值形態管理，追求資本最大增效”的企業管理模式，使他的公司面貌發生了根本性的變化。

“八五”期間，他管理的湖南安江塑料制品集團公司固定資產由1990年前的145萬元增加到1.32億元；形成年產各類人造革1600萬㎡的生產能力；產值、銷售收入和利稅分別以64.70%、69.97%和74.16%的平均速度增長。1995年實現銷售收入1.06億元，利稅2000萬元，分別是1990年的13.06倍和15.02倍；資產負債率為47%；全員勞動生產率達到26.3萬元/人/年。這在全國同行業處于領先水平。企業先后評為“中國塑料行業100家最大工業企業”、“湖南省100家最佳經濟效益工業企業”。同時，還榮獲了“全國輕工系統現代化管理創新成果二等獎”、“湖南省1993年度現代化管理創新成果一等獎”。并先后接待省內外數以千計的參觀者。短短幾年時間，中圓塑料制品股份有限公司為什么會發生如此深刻的變化呢？主要得益于在推進技術進步的同時，強化企業管理，把職工推向了市場。

大膽探索，實施管理創新

何述金創造的“實行價值形態管理，追求資本最大增效”這一管理模式的內涵是：把管理的主線由過去的注重實物形態管理轉向注重價值形態管理，把可供企業自己支配的生產要素都視為資本；為了保證調入的有限資本獲得高額回報，在企業內部引入市場機制，模擬市場買賣，按照目標管理原則，將流動資金以廠幣形式定額并有償配置給生產、供銷、技術、后勤系統，將固定資產按生產工藝特點有償配置給各生產經營單位；對企業的資本增效目標實行逐級分解，以經濟合同的形式明確責權利，一切經濟往來均實行廠幣結算；企業憑借行政、經濟和法律手段規范員工行為，增強市場競爭和風險意識，重視資本運營效果，加速資金周轉，追求資本增效最大化。從而，實現真正意義上的“體制轉軌”、“增長轉型”。這一管理機制的形成是來之不易的，何述金歷經了他的“三步棋”。

何述金的“管理創新三步棋”簡單歸納起來就是“三抓三改變”。

第一步：抓基礎管理，改變管理制度。安江塑料廠的職工，因長時間習慣了手工作坊式的生產，制度陳舊，管理落后，基礎很差。如不從改變管理制度入手，如不通過從嚴治廠抓基礎管理提高職工素質，即使是先進的管理方式也無法推行。對此，何述金用了兩年的時間整章建制打基礎。他先后組織研究制定了185種共20萬宇的管理規章和崗位工作標準，從總經理到普通工人，從生產一線到后勤服務，有人就有制度，有崗位就有標準。并按照“制定標準嚴格、執行制度嚴格、監督檢查嚴格、考核兌現嚴格”的“四嚴格”要求，狠抓落實，一抓到底，毫不含糊。在何述金手下，“任人唯賢”和“制度面前人人平等”的原則，可以說運用到了極致，他為了按章辦事，從嚴治廠，他廠里先后有五名縣領導的親屬因為違反廠規被除了名。試想，一個縣辦工廠的廠長，竟毫不留情地對他頭頂上的五名縣領導的親屬動真格，這在現實中是很難做到的，而何述金就真的做到了。

第二步：抓模擬市場，改變結算方式。“對生產系統所需流動資金實行定額分配、有償使用、廠幣結算，把生產工人的勞動報酬與流動資金的使用效果掛鉤”，這是何述金創造的《資本增效目標管理法》的核心內容的雛形，這種管理辦法的推行取得了明顯的效果，全廠1992年的原材料消耗比1991年下降了30%，產品質量一等品率提高了26%。但是，執行中又暴露出新的矛盾。生產系統實行廠幣結算后，出現了生產系統與供銷、技術等系統不配套問題，從1993年開始，他大膽嘗試在企業內部全面模擬市場買賣，確定生產、供銷、技術、后勤各系統之間以廠幣結算為紐帶的交換關系，全面推行流動資金的有償使用，同時全面實行勞動報酬與企業銷售額掛鉤，把企業內部的“商品”交換與社會化大市場接軌，職工的勞動價值以社會承認為標準。這一管理方法的改進，使企業獲得了明顯的經濟效益。1993年，共計節約生產成本608萬元，物耗指標比國家二級企業標準低出30%；產品合格率超過標準6.9個百分點，利潤指標進入了全國人造革行業前4位。

第三步：抓資本營運，改變考核方式。根據市場經濟發展需要，針對第二階段管理實踐中暴露的弊端，何述金及時調整了考核方式，變主要考核銷售額為重點考核資本增效額。有一年，一種人造革市場銷售很好，但每米銷售價格反而低于成本價3.1元，銷售不到三個月，給企業造成了30多萬元的損失；還有供應系統往往只管進貨，甚至有意出高價得回扣；技術系統不管開發出來的產品有沒有市場，成本價格是否能被用戶所接受，缺乏責任感和效益觀念，往往給企業造成不應有的損失。對此，何述金又開始思考一個新的問題：如何使每個職工及生產經營各系統都來關心公司資本投入的回報率？在企業內部不僅對流動資金要實行有償使用，而且對固定資產也要實行有償使用，實現從物質形態管理向價值形態管理的轉變，迫使職工時時處處關心企業資本營運增效，構筑堵塞企業效益流失的圍墻。在這種管理思想的指導下，通過大膽實踐，反復改進，形成了“實行價值形態管理，追求資本最大增效”的管理機制。怎樣走好這“三步棋”？何述金主要抓好了兩個方面的工作。

把握主線，強化科學運作

何述金認為，當一種新的管理思路形成后，如何把握主線，科學運作，就顯得至關重要，否則就不能發揮應有的效益，甚至夭折。在管理過程中，他把追求資本營運增效最大化作為管理的主線，力求科學運作。一是科學確定資本增效目標。何述金“資本增效”的目標由每年要達到的資本增效總額和資產報酬率組成。他以集團公司、子公司歷史最好水平和企業預期達到的效益目標為依據，確定實現利潤、增值稅和固定資產折舊費三項之和為一個會計年度的資本增效目標指數，如1996年分別為579萬元、725萬元、979萬元；資本增效額與總資產的比率為資產報酬率，1996是15.3%，除去折舊費后為7.2%。他將上述指示層層分解到生產、供銷、技術及后勤四大系統和不同的崗位，績效與收入掛鉤。何述金為什么要把不屬于資本增值額范疇的折舊費也列入資本增效目標之中來考核呢？他說，“主要出于三點考慮，第一，在資本營運中固定資產也要有償使用，用折舊費指標調控較好；第二，固定資產折舊與利潤有關，在固定資產和折舊率不變的情況下，合格產品量越大，攤到單位產品上的折舊費就越小，而單位產品的增值額就越大；第三，有利于保證固定資產不斷增值”。

二是建立立體網絡式的配套管理組織體系。為了保障資本營運的有序運作和增值目標的實現，何述金對舊的以縱向為主、等級為特征的“金字塔”式的企業管理組織結構進行重大變革，初步形成了集權與適度分權相結合的三維立體管理組織網絡，分為三個系統（三維）和三個關聯網絡層次。第一是從集團公司到子公司直至班組的直線指揮系統，其職能比過去大為弱化，子公司只對下屬單位適度分權，使其能自主經營。第二是調控職能管理系統，由新組建的綜合考核處、價格信息中心、內部銀行、結算中心組成調控中心，依照規章制度、價格、貸款、罰息、結算、企業內部各類經濟合同等行政、經濟、法律手段，對公司的各生產經營環節和資本營運全過程，行使嚴格有效的管理、調控、監督、服務等管理職能，資本營運效果實行日清月結，逐月兌現。第三個系統是生產、供銷、技術、后勤等基礎環節運轉系統，受以上兩個系統的管理和調控。在上述三個系統的基礎上，形成了三個管理層次：第一層次是集團公司的最高決策指揮層，由“改制”后形成的決策機構（董事會）、執行機構（經理）、監督機構（監事會）三個相互制衡的機構組成；第二層次是以四個職能部門為主的調控中心層，由第一層次授權行使管理職能，第三層次是基礎環節運轉層，均處于同一平面上，橫向聯系密切，并相互制約。

三是規范運作，基本運作方式是：生產經營各系統之間的一切經濟往來都由結算中心按規定的價格以廠幣結算。生產系統內部各工序的半成品轉讓，按質論價；供應部門根據銷售計劃及規定的儲備量，用廠幣兌換人民幣到市場購買原材料；生產單位根據銷售訂單向供應部門購買原材料組織生產，成品賣給銷售部門兌換廠幣；銷售部門按實現銷售貨款收入兌換廠幣，向生產部門買產品；技術部門在新產品開發中向供應部門購買原材料，委托生產部門試制，成品按質論價，賣經銷售部門，收回廠幣。在這周而復始的運作過程中，他通過調控和不同的分配方式落實各自的經濟責任，激勵全體員工保證資本增資目標的實現。

具體到每個系統，他的運作方式和考核兌現辦法又不一樣。

在銷售系統，他根據廠部年度銷售目標核定的流動資金兌換廠幣，憑訂貨合同申請生產計劃，并交納80%的定貨款（廠幣），經結算中心確認后，委托車間生產，再交足余下的20%的貨款后，方可到倉庫提貨發運。

當收到貨款后，到結算中心結算，再到內部銀行兌換廠幣，這算完成資金的一次循環。具體考核銷售系統的增值稅、正常利潤、銷售價差利潤、資金周轉等四項資本增效指標。運作過程中，通過以下調控辦法來保證目標的實現，即堅持“誰發貨，誰收款；誰損失，誰賠償；誰創利，誰受益”的原則，要求銷售貨款必須在10天內到賬，否則銷售員承擔周期銀行利息的40-200%；若造成呆爛賬（指60天以上未到賬的貨款）或因個人責任原因退貨，銷售人員全額賠償（含倉儲費和利息），并承擔相應的法律責任。銷售人員個人收入實行提成，即按銷售收入提4-6‰，并與銷售計劃掛鉤，銷得越多，增值稅越多，提成收入越多。高于廠價部分的提20-30%。貨款超過30天以上到賬的，取消兩種提成。1995年，共實現1.06億元銷售收入，其中有四個銷售員的銷售額超過千萬元，貨款回籠率達到100%，資金周轉由過去140天加速到68天。

在供應系統，公司核定年度物資采購流動資金，根據銷售計劃及額定儲備量，用廠幣換取匯票或支票，購回原材料，賣給生產系統時，按質論換回廠幣，在結算中心結算，這算完成資金一次循環。若因供應不及時造成停產，每次罰500元；購買原材料自企業付款之日起計算利息，原材料和銷售稅發票必須在15天內同時入庫，否則按在途資金處理，在途期間則按同期銀行利率的100-200%計收利息。所購的原材料入庫后，若60天內不能用完，按銀行同期利率的2倍計收超時期的罰款；若盤活2年以上的積壓材料，則按同期月息的50%計獎。供應系統的工資及費用來源，從企業實現的銷售收入中提取0.1-1‰，并與計劃掛鉤；按公司原材料指導價的節超部分獎罰10%；另外，流動資金節約部分，按少支付的銀行利息獎20%。各種罰款均從收入中扣除。這樣從根本上杜絕了過去到二級站購高價材料個人拿回扣的現象，也盤活了資金。1995年減少流動資金占用100多萬元。

在生產系統，先按核定計劃從內部銀行借貸流動資金，再根據銷售訂單向供應部門購買原材料組織生產，成品按計劃價賣給銷售部門，到結算中心兌換廠幣，這算完成了資金的一次循環。其增效指標由折舊費、原材料消耗、質量、安全生產構成。在運作過程中，何述金主要考核控制以下幾個指標。一是產量和交貨期。產量和折舊費成正比。在規定的時間內不能交貨承擔銀行利息和倉儲費，且此批結算價格下浮10%。二是質量。產品合格率超過規定的部分視同質量增效，全額獎勵給生產系統，否則同等核扣。三是原材料消耗。節超部分按16-26%等獎等罰。四是現場管理和安全生產。每人每班現場管理費2元，經檢查合格全額發放，不合格的全扣；生產機臺當月未發生安全事故，每人發20元的安全工資，若發生安全事故，本機臺安全工資全部取消。1995年生產系統原材料消耗節約達260萬元，質量合格率提高了5.1人百分點，等于增加質量效益50萬元。生產系統的分配以增效額提成工資為主，計件工資為輔。

在技術系統，集團公司新產品開發研究所和子公司新產品開發機構，用核定的流動資金購買新產品開發所需原材料（不夠時經批準向內部銀行申請貸款），并支付生產車間試制費，試制新產品核價后出售給銷售公司試銷，收回貨款換取廠幣，這算完成了資金一次循環。在新產品開發過程中，要負責流動資金不受損失，否則按損失額的30%賠償。新產品開發研究所負責人受聘前須向公司總經理立下軍令狀，并交納1萬元的風險抵押金。全體科研人員必須與公司簽訂技術保密合同，經公證處公證，若泄密則依法追究經濟、法律責任。在分配上，工資、資金、研制費、差旅費、出國旅差費、通訊費等與公司脫鉤。其來源是：從新產品銷售收入中提取0.5%（若達不到規定的新品銷售額，每降低1個百分點，提成下降0.5%）；從使用新配方、新工藝所節約的成本中提取3%；從新產品所生產的利潤中提取2%。人均收入若超過3萬元，則按超過部分提40%，作為研究所添置試驗設備的發展基金。1993年以來，何述金公司的產品始終以新占領市場，其花色品種引導市場潮流，當時產品有十大系列2000多個花色品種，連上海、廣州、佛山、天津等老牌人造革廠家也跟著他轉。

難怪很多人都說，何述金的腦子都用在了工廠，眼睛一轉就是個新招數，而這些新招數，與現代化企業管理的理論不謀而合。

就是這些新招數，使“安塑”不斷的發生奇跡，不斷地刷新著形象。1990年進行“PVC”技改引進工程，小廠開始騰飛；1991年實行強化管理，從嚴治廠，提高全員素質；1992年創辦中意合資公司，建設PU裝置；1993年建立貨幣化，買賣制的“廠內市場體系”；1994年完成PVC裝置股份制改造。

總結經驗，不斷推進發展

何述金1990年起擔任黔陽縣縣辦塑料小廠安江塑料廠廠長，短短五年使這家小型塑料廠產生了質的飛躍，在追求管理創新的路上獲得了成功的收獲，采訪中，他深有感慨地談了五點體會。

體會之一，轉變觀念是管理創新的前提。他說，管理也是改革，追求管理創新，就是對舊的管理體制的革命，是對利益格局的調整。因此，必須從計劃經濟體制的束縛解脫出來，樹立市場經濟新思維。我們要求員工轉變看法，轉變講法，轉變想法，轉變做法，徹底更新觀念。一方面在管理創新的每個階段，注意新方案出臺前后大造輿論，認真做好宣傳引導工作。開始，員工對違紀罰款阻力大，個別人對崗檢人員進行威脅，對搞現場管理工作普遍存在出不了效益的錯誤認識。我們通過中層干部定機臺傳、幫、帶，親自示范，感動了員工，轉變了認識。1992年在全區現場管理檢查評比中名列第一。在執行制度上堅持“干部員工一個樣，內外一個樣”。1990年設備安裝期間，一位日本專家在廠區吸煙違反公司制度，我們按規定罰了他20元。某縣級領導的孩子上班回到宿舍睡覺，當即宣布辭退。這兩件事在員工中影響很大。在廠內實行“買賣制”和推行資本營運增效管理的方案出臺前幾個月，先下毛毛雨，大會小會講，并舍得花錢，先后派骨干15人次出國出境參觀學習，擴大眼界，轉變觀念。另一方面更新觀念的形式多樣，不搞說教。每年通過征文、演講、知識搶答、討論會、現場會等大型文化活動，寓教于樂，潛移默化。第三方面在重獎、重罰上促進觀念的轉變。為了促進增長方式的轉變，特別制訂了集團公司的獎勵條例。如1995年，銷售員肖慈松一個人實現銷售收入1670萬元，貨款回籠率100%，同時還收回了幾十萬元老貨款。公司按條例獎勵他一臺小轎車。在開展“我為公司利益不怕得罪人”的評選活動中，一等獎一萬元。共評出一等獎一名，二等獎二名，三等獎三名，并一一兌現。就這樣把大道理寓小道理之中，把內容寓形式之中，促進了觀念的轉變。因此，公司在管理上每一項大的舉措，很容易被員工所接受。

體會之二，轉換經營機制是管理創新的出發點。我們公司經營機制的轉變是通過創新來實現的。管理創新的目的是使企業真正轉換經營機制，成為“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的商品生產者和經營者。在發展的動力上，我們以追求資本最大增效為目標，每年公司形成可用于擴大再生產的資金達到600多萬元。經營機制轉換后，與過去對比適應市場的應變能力更強了，在員工進出上減少了很多繁瑣的手續，違規了就按制度辦。1990年至今，我們共辭退154名員工，卻沒有引起用工糾紛。在分配上一律按貢獻大小、責任輕重，取消固定工資，個人收入月月在變動。取消干部鐵交椅，政績平平者隨時都會解聘。我們通過管理創新，已在公司內部建立起具有自身特色的用工機制、分配機制、干部聘任機制，企業經營機制轉換步入正常軌道。

體會之三，技術創新是管理創新的動力。技術創新和管理創新是安塑騰飛的兩翅膀。兩者相互依存，相互促進。一方面，技術創新是管理創新的物資條件，引進和先進生產線必須有新的管理方法與之相適應；同時，管理的創新機制需要通過資本增值中的科技含量的比重不斷增加才能體現出來。每引進一條先進的生產線，管理就跟著前進一步。1990年，我們貸款3400萬元引進了一條先進生產線，由于管理跟上去了，短短的4年時間就還清了全部貸款，發揮了較好的投資效益。1993年、1995年，我們又先后投資6000多萬元，從意大利、臺灣引進了具有國際先進水平的濕法PU人造革生產線。資本急驟增加，促使我們管理機制的不斷完善。另一方面，管理不斷創新，給企業帶來的效益體現在促進企業的技術創新和技術進步上。1991年下半年以來，我們根據全國增光服裝革，沙發革緊缺且質量不過關的信息，組織新產品攻關小組，一舉占領了市場，產品出現了供不應求的大好形勢。特別是在武漢、廣西市場出現了用戶通宵排隊等貨，警察出去維持秩序的空前盛況。現在我們每月都有新產品推向市場，以“新”取勝。1992年至今，新產品銷售占全年銷售收入的比重都在50%以上，從而提高了市場的競爭能力。

體會之四，充分運用經濟、法律兩種手段是管理創新的實現途徑。市場經濟是法制經濟。抓企業管理，與市場和人打交道，十分復雜。為了建立起激勵和約束機制，我們充分運用法律和經濟手段，發揮管理的制約、協調和激勵效能。在經濟活動中，目前采用的合同有八種，即：全員勞動合同（一年一簽）；出國人員服務合同；子公司經理經營責任合同（三年一簽）；技術改造目標合同；科研人員（大中專以上）的聘任和技術保密合同；關鍵崗位勞動合同。后六個合同均由公證處公證，其效能單靠行政手段是無法達到的。表現在：第一，保證了公司的高層、科技、關鍵崗位人員的相對穩定和各方面責、權、利的實現。有一位中層干部簽訂了出國服務合同，未滿服務期限想調離單位，按規定要補償公司2萬元的費用，經做工作后安心留下來。第二，在一些重要環節上確保公司資本的完整、不流失，保證資本營運和增資目標的順利實現。1995年，一位主管經營的廠級干部，因發貨把關不嚴，造成103萬元應收貨款不能及時收回。公司當即宣布下崗收款，收款期間差旅費自理。結果2個月內就收回了全部貨款。第三，保證了一些重要制度的連續性，規范了員工的行為。第四，引入了競爭機制。優勝劣汰，優化組合，有利于優化配置各種人力資源。第五，保證公司的商業、技術機密不被泄露，有利于預防同行業的不正當競爭行為的侵害。在這樣的前提下，管理創新才有人、財、物資源作為物質基礎。

體會之五，建設一個適應市場經濟的領導班子是實現管理創新的關鍵。沒有一個思想解放，善于接受新觀念，充滿朝氣，富于開拓進取，敬業務實，能夠駕馭市場經濟的領導班子，要實現管理創新是不可能的。因此，何述金注重從以下三個方面加強領導班子建設：

一是在員工中樹立好的形象。他對中層以上干部提出“四個一點”和“四要四不要”的行為準則。“四個一點”是：執行廠規廠紀比員工好一點，業務技術素質比員工高一點，責任感、事業心比員工強一點，個人私欲比員工少一點。“四要四不要”是：要講工作實績，不要論資排輩；要講工作協調，不要明里暗里扯皮；要講企業大局，不要過分計較個人得失；要講職業道德，不要做有損企業利益的事。他是這樣要求的，也是這樣做的。從1990年起，公司中層以上干部，特別是廠級領導干部，幾乎沒有休過星期天，每星期都有三個晚上在廠里加班，研究企業的生產經營問題，從不拿加班工資。所有的會議都在晚上進行，不擠占白天的工作時間。一班人吃苦耐勞和無私奉獻的精神，被廣大員工稱贊為安塑的精神財富。

二是把競爭機制引入班子建設。在用人問題上，他堅持“一引入，二講究”的原則，即引入競爭機制，干部能上能下，講究德才兼備，講究任人唯賢。對中層以上干部全部實行聘任制，并堅持六條標準：一、要忠于企業、忠于職守，無私心；二、要有敬業精神和強烈的事業心；三、要有一個好的習慣，積極主動，善于策劃，精通管理，擅長合作；要懂得飲水思源，不負安塑的培養；五、要不斷學習，更新觀念，提高自身素質；六、要情緒穩定，正確估價個人的能力，甘當配角，鉆研技術業務，力求成為管理的專家，強化憂患意識和危機感，堅持干好干壞兩個樣。自1991年來，因違反干部準則和崗位標準，給企業造成一定損失和不良影響，撤換廠級領導職務5人，勸離廠級領導崗位1人，被撤換的中層干部11人，勸離中層干部2人。子公司有一位質管科長和質檢員，質量把關不嚴，致使1萬米人造革表面處理欠佳，在用戶同意要貨的前提下，發到貴陽。盡管她倆都是中層干部的配偶，我們本著對用戶負責，也是對企業信譽負責的態度，千里迢迢追回不合格產品，對當事人給予撤職和終止勞動合同的處理。

三是堅持廉潔自律。對中層以上干部，他制訂了“六不準”，規范領導干部的行為，并建立禮品、禮金上交制度。對違反規定的一律解聘。大家在經濟活動中自覺維護公司利益。1995年，有一位中層干部利用職務上的便利，開店搞第二職業，在員工中影響不好。制度公布后，自覺脫離了第二職業。

第三節 湖南省二輕集團：

樹起從嚴治廠活標桿

改革開放以來，湖南二輕行業總產值增長較快，有關數據統計顯示，90年代中后期，每年增幅在10個百分點以上。發展規模企業達5500多家。湖南二輕產品市場，是根據我國過去由溫飽向小康發展這個多層次的消費需求形成的，是一個多層次的廣闊市場，起到了為以國有經濟為主體的多種經濟成分拾遺補缺的作用，然而這個覆蓋面大，消費層次多，產品利潤也較高的湖南二輕行業的550多家企業，多數為規模小、勞動密集型的小企業，技術裝備落后，經營機制不活，企業效益差，人均創效指數很低。地處湘西南邊陲的湖南安江塑料廠正是屬于這類規模小、裝備落后、效益差的小企業。但是，湖南安江塑料廠在何述金的策劃、運作、管理下，成了全省各大媒體輿論的“山溝里升起的企業明星”，成了湖南省二輕集團向全省二輕行業5500多家企業樹起的一桿活標桿。來看湖南省二輕集團一九九六年元月二十三日向全省二輕行業發出的《關于開展向安江塑料廠學習的決定》，從中領悟二輕集團對湖南安江塑料廠的客觀評價——

湖南安江塑料廠建于1980年。當時，是一個只能生產低檔人造革，僅有145萬元固定資產，137名職工的縣辦集體小廠。從1980年到1990年10年時間里，工業總產值一直在600萬、700萬左右徘徊。利潤甚微，最高的1990年也只盈利56萬元。

為了企業的發展，1990年在廠長何述金同志的策劃下，堅持走科技興廠的道路，先后從日本、意大利等國引進了三條具有國際先進水平的PVC、PU人造革生產線，擴大了企業生產規模。并且，在引進硬件的同時，引進了軟件。引進技術的同時，引進了先進的科學管理辦法。而且在消化、吸收的基礎上，進行了創新。該廠《引進市場機制、強化企業內部管理》的管理成果，先后得到了國家和省政府領導的肯定。被評為中國輕工業現代化管理成果二等獎、湖南省現代化管理成果一等獎，在全國輕工業和全省工業企業中推廣。創造了一套依靠技術進步，深化企業改革、強化企業管理發展企業的成功經驗。

目前，該廠已是大型二檔工業企業，全國塑料工業百強企業（列第49位）。1995年工業總產值已達到1.25億元，利稅665萬元（其中利潤333萬元）。先后榮獲“全國輕工業優秀企業”“湖南省企業管理優秀企業”、“湖南省輕工業優秀廠長”、“湖南省優秀企業家”、“全國‘五一勞動獎章獲得者。”在建立現代企業制度試點工作中，是湖南省唯一一家進入省試點的集體企業，成功地進行了股份制改造。

為了促進湖南二輕工業經濟的發展，使安江塑料廠的經驗得以在全系統內推廣，省二輕工業集團總公司研究決定，號召全省二輕（區街）工業企業開展向安江塑料廠學習的活動。

要學習安江塑料廠依靠科技進步，振興企業、發展企業的成功經驗。安江塑料廠之所以能迅速地壯大起來，最重要的一條就是根據市場的需求，適時地引進了高技術生產設備和高技術產品，使企業在激烈的市場競爭中，有了較強的抗風險能力。

要學習安江塑料廠“從嚴治廠”，管理創新發展經濟的成功經驗。安江塑料廠在引進先進技術的同時，引進了國外先進管理辦法，并且博采眾長，融會貫通，進行創新。在基礎建設上，先后制訂了180種近20萬字的管理標準。上至廠長、下至清潔工.有人就有崗位，有崗位就有工作標準。堅持用規章制度和工作標準教育人、管住人。為了使制度落到實處，同時設立了崗位標準檢查處，從事崗位標準的執行情況進行日常監督，實行獎罰兌現。從而實現了工廠員工行為有規范、辦事有準則、工作有標準、好壞有考核。養成了“三老”（做老實人、辦老實事、講老實話）、“四嚴”（制訂標準嚴、執行制度（標準）嚴）、監督檢查嚴、考核兌現嚴的工廠作風。

要學習安江塑料廠敢于改革創新、引進市場機制、強化企業內部經濟核算和成本管理的成功經驗。安江塑料廠在生產經營過程中，一切從提高企業的經濟效益出發，采用改革的思路，引進市場機制。他們將企業的供銷、生產、技術、后助劃分為四個系統，每個系統都通過企業內部銀行，實行買賣制度，使各個部門都牢固樹立風險意識、成本意識、質量意識、效益意識，實現了自我發展、自我激勵、自我約束。

要學習安江塑料廠注重政治思想工作，調動全體員工參與改革、參與管理、建設好企業文化的成功經驗。安塑在改革和強化企業內部管理過程中，除了運用經濟、行政手段外，十分重視思想工作和企業文化的建設，充分發揮黨、團、工會等組織的作用、經常舉行報告會、演講會，開展勞動競賽、質量競賽、安全競賽、業務知識競賽活動。寓教于樂，寓教于各種競賽活動。增強員工的自覺性、自信心、自豪感和主人翁意識，增強企業的凝聚力。

我們希望，通過開展學習安塑這一活動，使我們湖南二輕工業的企業改革、企業管理、企業的技術進步，大大地向前推進一步，有一個新的飛躍，出現成百上千個“安塑式”企業，實現經濟的振興和騰飛。（摘自湖南省二輕工業集團總公司湘二輕行字1996年第11號文件）

第四節 湖南省人民政府：

批轉全省學安塑管理

1996年1月3日，《國務院批轉國家經貿委、冶金部關于邯鋼總廠管理經驗調查報告的通知》（國發[1996]3號）下發后，湖南省經貿委結合本省實際，于1996年4月26日向省人民政府呈送《關于學習推廣邯鋼經驗進一步加強企業管理的報告》，報告明確提出“學習推廣邯鋼經驗要與學習推廣本地典型結合起來，在全省開展‘遠學邯鋼，近學安塑的活動”。

1996年5月2日，湖南省人民政府批轉省經貿委關于學習推廣邯鋼經驗進一步加強企業管理報告的通知（湘政發1996年17號）。

湖南省經貿委向省人民政府呈送的《關于學習推廣邯鋼經驗進一步加強企業管理的報告》內容——

省人民政府：為了貫徹落實1996年1月3日《國務院批轉國家經貿委、冶金部關于邯鋼總廠管理經驗調查報告的通知》精神，把企業改革、改組、改造和加強管理結合起來，促進企業加快實現兩個根本性轉變，現將我省在“九五”期間學習推廣邯鋼經驗，進一步加強企業管理的意見報告如下：

一、學習邯鋼經驗要聯系實際，抓住根本。邯鋼經驗的精神實質是以經濟效益為中心，支持“三改一加強”方針，按市場經濟要求，建立起“模擬市場核算，實行成本否決”的管理機制。這是企業實現兩個根本性轉變的關鍵。學習推廣邯鋼經驗，一要面向市場，轉變觀念，建立起適應社會主義市場經濟要求的經營機制，加強內部管理，立足內部挖潛，著力抓好內部改革，不斷提高企業的市場適應能力和競爭能力；二要堅持企業管理以財務管理為中心，緊緊抓住降低成本這個提高經濟效益的“牛鼻子”，改善和加強營銷、供應等管理，堵塞效益的跑、冒、滴、漏，促進增長方式的轉變；三要加大科技投入，加快技術改造，增加技術進步在降低成本、提高經濟效益因素中的比重，依托現有企業，通過改革、改組、改造和加強企業管理實現優化資產存量，走內涵擴大再生的路子；四是加強班組建設，全心全意依靠工人階級，充分發揮廣大職工群眾的主人翁作用，將市場對企業的壓力及時有效地傳遞到每個職工，形成人人當家理財的氛圍；五是加強企業領導班子建設，努力建設一個講政治、講學習、講正氣、講廉潔，具有較高政治和業務素質的領導班子。

二、學習推廣邯鋼經驗要與學習推廣本地典型結合起來，在全省開展“遠學邯鋼，近學安塑”的活動。安江塑料制品集團公司是“八五”期間我省涌現出來的管理優秀企業，他們以市場為導向，以提高經濟效益為目的，堅持“三改一加強”，把全體員工推向市場，創造了“實行價值形態管理，追求資本最大效益”的管理模式，即把管理的主線由過去的注重實物形態轉身注重價值形態，把可供企業支配的生產要素都視為資本；為保證投入的有限資本獲得高額回報，在企業內部引入市場機制，模擬市場買賣，按照目標管理的原則，將流動資金以廠幣形式定額配置給生產、供銷、技術、后勤各環節，將固定資產按生產工藝特點有償配置給各生產經營單位；對資本增效目標進行逐級分解落實，責權結合獎罰兌現；企業憑借行政、經濟和法律手段規范員工行為，增強市場競爭和風險意識，重視資本營運效果，加速資金周轉，追求資本增效最大化。通過技術創新與管理創新相結合，僅5年時間，安塑便由一個固定資產只有145萬元的集體小廠發展為擁有固定資產1.32億元的大型企業，成為全國同行業“百強企業”和“100家最佳經濟效益企業”。全省企業要以邯鋼、安塑為榜樣，切實加強企業管理，在轉換經營機制的基礎上努力轉變經濟增長方式，挖掘內部潛力，提高經濟效益。各地各部門各行業在學習邯鋼、安塑經驗時，要注意及時總結自己的典型經驗，宣傳推廣典型，做到以點帶面。冶金、二輕行業要先走一步，為全省企業開展“遠學邯鋼，近學安塑”活動提供經驗。建立現代企業制度試點企業要把開展“遠學邯鋼，近學安塑”的活動作為建制試點的重要內容，多出成果。

三、學習邯鋼和安塑經驗要明確目的，確立目標。學習推廣邯鋼、安塑經驗的目的在于切實加強企業管理，為企業的改革、改組、改造提供有力保證，改變企業管理不嚴、質量低、成本高、物資消耗大、資金周轉慢、經濟效益差、虧損嚴重的局面。全省在“九五”期間要通過學邯鋼和安塑，使企業管理有明顯的改善，產品結構趨于合理，產品質量顯著提高，生產成本穩步下降，企業進入市場的適應能力和競爭能力增強，經濟效益有明顯好轉。具體目標是：國有企業每年產品產銷率提高0.5個百分點，減少資金占用5億元，資金周轉加快0.1次，盤活資金10億元；產品成本費用利潤率提高0.5個百分點，增加凈盈利4億元；質量損失減少1億元；國家產品質量監督抽查合格率提高3個百分點；國有工業企業資產負債率降低3個百分點。1996年的目標是盈利增加率達到10-20%；虧損面下降3個百分點，虧損額下降10%。上述任務和目標要分解到各地和各行業。各級各部門各行業要根據自己的實際，制訂學習推廣邯鋼、安塑經驗，進一步加強企業管理的工作方案，并認真組織實施，加強指導協調，嚴格督促檢查。

四、學習邯鋼和安塑經驗要真學實干，務求實效。每個企業都應從實際出發，明確重點，不走過場，不圖形式。有的要突出抓好企業的基礎管理，搞好整章建制，為推行目標成本管理創造條件；有的可以把財務管理作為突破口，以成本管理為核心，切實提高經濟效益；有的可先從抓質量人手，以過硬的產品質量占領市場，進而推動管理創新。

五、各地各部門各行業要加強對“遠學邯鋼，近學安塑”活動的組織領導，全面部署，狠抓落實。要建立各級領導責任制，將企業管理目標考核與企業主管部門和企業領導的政績考核掛鉤，并根據考核結果采取相應的獎罰措施。各級宣傳部門要如大宣傳邯鋼和安塑管理經驗的力度，使全省學邯鋼和安塑經驗的活動廣泛、深入、扎實地開展下去，促進企業管理水平躍上一個新臺階。以上報告如無不妥，請批轉各地各部門貫徹執行。（資料來源：《湖南政報》1996年第10期）

第五節 安塑管理：

在三湘大地聲名鵲起

上世紀90年代初期，中國塑料行業“大滑坡”，但湖南安江塑料廠這個時期竟實現了大發展，何述金在1993年江蘇無錫召開的“全國塑料制品行業協會理事會”上的經驗介紹，讓湖南安江塑料廠在中國塑料行業迅速走紅。于是，“湖南安江塑料廠、何述金、企業管理”這幾個代表性的名詞，常常連在一起，不時地見諸全國性相關媒體，而在本土湖南省，安江塑料廠的管理，更是聲名鵲起，像盛開在湘西南雪峰山深處的一朵奇葩，香飄四溢，在較長一個時期內，省委省政府及各級政府部門、二輕行業許多有關會議，各大主流媒體，陸續推介弘揚安江塑料廠獨樹一幟的管理，在三湘大地形成強烈的反響，全省各地企業以及基層政府部門紛紛開展學習安塑管理經驗活動且產生了良好的社會效益，特別在安江塑料廠那個時期的所在地懷化地區，反響更為強烈，對安塑好評如潮。時任沅陵縣人民政府縣長曹豐祿《借鑒安塑經驗，狠抓扭虧增盈》一文很具代表性，文章說：

“如何把安塑經驗為我所用，切實抓好工業企業的扭虧增盈。今年以來，我們按照地委、行署關于學習推廣安江塑料廠改革經驗的指示精神，廣泛深入地開展了‘學安塑活動。把學習推廣安塑經驗作為促進我縣工業企業改革和內部管理的強大動力，促進了工業生產的穩定發展。到12月底，全縣完成工業總產值3.7億元，為年度計劃的105.7%，比去年同期增長48%，創歷史最高水平。其中，鄉以上工業總產值完成2.05億元，完成地區下達年度計劃17800萬元的115.2%，比上年同期增長33.l%，發展速度超過了全區和全省的平均水平，企業經濟效益有了較大的提高。9家預算內工業企業實現銷售收入5395萬元，增長29.5%，實現利稅653.4萬元，比去年同期增長64.7%，去年4家企業虧損，其中有3家扭虧為盈，1家持平。實踐證明，安塑的經驗值得借鑒，為我縣工業企業，尤其是虧損企業注入了強大的活力。其具體表現在以下三個方面。一是通過學安塑活動，觸動了企業深層次內容的改革；二是通過學安塑活動，促進了企業管理；三是通過學安塑活動，強化了領導服務。

安塑的經驗，具有很強的指導性、實用性和操作性，我們決心把學安塑活動富有成功的深入持久地開展下去，及時總結推廣我們自己學安塑的好經驗、好做法，并幫助先進典型企業進一步鞏固、完善，讓其它企業學有榜樣，做有模式，充分發揮示范輻射作用，加快經營機制的轉換，增強工業發展后勁，促進我縣工業持續、快速、高效、穩步發展。”（原載《企業之聲》1995年4月15日）

《企業之聲》1994年4月1日華海、邵六藝《深刻地啟發，巨大的鼓舞》文章說——企業的成敗在于經營。每一位廠長都有一套自己滿意的經營之道，可在3月中旬舉辦的全區企業廠長安塑現場培訓班上，我區主要企業的200多位廠長通過對安江塑料廠現場的一番聽、看、問之后，一致對安塑的管理發表了由衷的贊嘆。在3月16日至19日的全區企業廠長安塑現場培訓班上，記者就安塑的經驗先后采訪了數十位廠長，聽到的是一片慷慨激昂的贊嘆聲，看到了群情高昂的士氣。

首先接受采訪的靖州刨花板廠廠長咼慶國對記者說：“這次培訓班要是沒參加真的會后悔。安塑給我的啟發太大了，他們有一個好的領頭人，有一種好的機制，有一套好的管理辦法，是我廠所短缺的。我廠的硬件也是引進了國外的先進設備，但管理這個軟件還不配套協調。學習以后，我們要很好地借鑒安塑經驗，加大宣傳力度轉變職工觀念，強化內部管理。通過學安塑爭取把我廠建成湖南森工系統的一流管理、一流效益的高起點企業。”

省屬企業的麻陽銅礦礦長劉啟孝滿懷激情和信心地對記者說：“由雙軌制向單軌制轉變，是歷史必然，也是發展的必然。我們礦山走向市場比其它企業困難大一點，過去我們通過一業為主多種經營，增強了企業的應變能力和適應能力。但比安塑差距還是很大。安塑通過建立完整的內部市場成功地走向外部大市場，為我們提供了典范。我們深信，不管困難有多大，只要苦練內功，提高素質，轉換機制，我們的礦山也是很有前景的。”

辰溪五一煤礦礦長曾文杰對記者說：“我們煤礦煤層不穩定造成先天不足，再加上緊缺資金采掘失調又導致后天失補。1000多人的企業現在要走向市場、自己招呼自己，難度是相當大的，我們也想了不少辦法，開展多種經營安置了100多人，內部有些部分已走向市場，但與安塑比就差遠了。回去后，我們想突出地轉觀念、轉作風、抓機制嚴管理，爭取早日走出困境。”

停產已達一年之久、剛剛恢復生產的溆浦氮肥廠廠長劉益東學了安塑的經驗以后，深有感觸地對記者說：“學了安塑才發現自己改革的步子不大，我們前段壓了6個科室，機關裁員29人，總編制減了60個，全廠實行優化組合擇優上崗和第二次分配，職工的士氣高漲了，生產已明顯好轉。我們想通過這次學習以后，進一步加快步伐，加大管理力度，力求重振溆氮雄風。”

作為企業家，曾經有幾個產品的華中水泥廠廠長李鴻鈞在接受采訪時高度稱贊了安塑培訓班：“這次培訓班，是在走向市場還不太熟悉和清楚的情況下進行的，非常及時，非常受益。安塑真的有看的，有聽的，走到這一步真不容易。安塑轉變觀念不是停留在口頭上，管理能嚴格照章辦事，內部機制比我們超前了一大截。經營上沒有大起大落，很值得我們回去后認真的，一件一件地消化吸收。我們希望地區今后經常地、分層次地多舉辦這樣的培訓班。”

第六節 經典看臺：

何述金辯證思維探尋

辯證思維是指以變化發展視角認識事物的思維方式，通常被認為是與邏輯思維相對立的一種思維方式。辯證思維最基本的特點是將對象作為一個整體，從其內在矛盾的運動、變化及各個方面的相互聯系中進行考察，以便從本質上系統地、完整地認識對象。

縱觀何述金管理的原黔陽縣安江塑料廠，五年時間內產生的一組驚人的數據——從145萬元到1.07個億，從700萬元到1.1個億，從16萬元到1000萬元。這組神話般變遷的數據，就是原黔陽縣安江塑料廠到湖南安江塑料制品集團公司在“八五”期間走過的歷程：從技術改造前的1990年起步，固定資產由145萬元增加到1.07億元；產值、利稅增加15.8倍和62.5倍，分別達到1.1億元和1000萬元。全員勞動生產率翻了兩番，達到行業第四，同規模第一。

奧秘何在？何述金之所以能帶領安塑人“用我們的雙手和智慧把公司辦得出類拔萃”，眾所周知的是，做好了“技改”和“管理”這兩篇文章，這無疑是正確的答案。企業的“技改”和“管理”，說起來容易，這是很多企業都在做的兩件事，但要真正做好，做出成效就不容易了。何述金之所以做好了“技改”和“管理”這兩篇文章，每每能實現值預期的目標，有別于許多企業的是，他善于用變化發展的視角，用對立統一的邏輯思維方式來認識事物，來指導技術改造和內部管理，他用辯證思維方法理順和正確處理好了“引進與消化、技改與管理、新與舊”的三大關系。對此，湖南安江塑料制品集團公司在《湖南日報》，1995年12月15日第四版廣告專版文章（《“出山虎”之路》組版編輯：陳希）中進行了精辟的闡述。仔細閱讀，何述金治廠方略的辯證思維方式和能力令人折服，特摘錄于本書，與讀者分享和共同探尋。

其一，引進與消化的關系。引進，在何述金的眼里和實際操作中，并不是簡單的生搬硬套，它需要有一個“去粗取精、去偽存真、洋為中用”的過程，這就是“消化”，只有引進來并且消化掉，才能發揮引進設備的優勢創造效益。

1991年，PVC壓延法技改引進項目試產，安塑按照日本原料、日方提供的配方進行生產，產品質量達到部頒標準，用國產原料、日本配方生產，產品質量則達不到部頒標準，但大批量的生產，原材料不能依賴進口，要吃國產原料。怎么辦？唯有改變工藝配方！何述金從國情、廠情出發，走吸收、消化之路，在技術資料不足，人才經驗缺乏的情況下，群策群力，窮究苦索。特別是在尋找PVC穩定劑和人造革表面處理劑工藝配方上，有的試驗要連續50多個小時，為了確定某個數據要經過數百次、甚至上千次試驗。安塑人以鍥而不舍的精神，硬是研制出了用國產原料生產各類人造革的工藝配方，并解決了“金粉褪色”、“柔軟度欠佳”、“表層不光亮”等同行業長期難以解決的技術難題，產品被輕工業部授予優質產品稱號，暢銷全國各地。1993年從意大利引進的干法PU生產線建成投產，由于產品超前、昂貴，市場對該產品認識不足而銷路不暢，一時滿城風雨，謠言紛至沓來。4000多萬元的投資風險啊！何述金臨危不亂，以企業家的膽識，果斷決策，再投資1000多萬元從臺灣引進一條濕法PU生產線，兩條生產線相互配合，取長補短，銷售局面迅速打開，旺季月銷售達1700多萬元。

其二，技改與管理的關系。何述金認為，管理也是生產力。先進的技術和嚴格科學的管理是企業騰飛的兩個翅膀，二者缺一不可。安塑原是一個生產低檔涂刮人造革的縣辦二輕集體小廠，工藝裝備落后，管理松弛，效益低下。不搞技改只有死路一條。因此，安塑注重高起點引進和滾動式發展。繼1990年引進日本PVC壓延法人造革生產線技改項目成功后，1993年又從意大利引進具有九十年代國際先進水平的多用途涂布塑料膠皮生產線，并從臺灣引進濕法PU生產線進行配套成龍，使安塑具有年產量達2000萬㎡的生產能力，產品檔次高，競爭能力強。“九五”期間產銷將達2億元，利稅2千萬以上。

在管理方面，何述金認為，引進先進的技術和設備并不等于發展了企業，只有以此為契機，嚴格管理，才能實現企業真正的騰飛。繼技改“硬件”到位后，安塑堅持“設備和技術與管理同步引進”的原則，人才培訓和185項近20萬字的規章制度同時到位，從廠長到勤雜工，從生產經營到食堂就餐，有人就有制度，有崗位就有標準，嚴細齊全，真查細究，堅決兌現。尤其是動真格的“三項制度”改革，更使從嚴管的各項措施落到了實處。技改不停步、管理也不停步。在此基礎上，安塑再上一層樓，把市場機制引入到企業內部。建立了生產、技術、銷售、行政后勤四位一體的廠內市場，變人治為經濟調控，用市場來合理配置企業資源，實現了企業員工責、權、利、效的有機統一，并將責權利與風險機制引入到每一個員工及企業經營管理的全過程中，開辟了企業管理的新天地。三年時間僅PVC壓延引生產線3200萬元貸款已全部還清。嚴格、科學的管理，使安塑提高了效益，發展了企業，樹立了良好的企業形象。

其三，新與舊的關系。首先是處理好老生產線與新生產線的關系。新生產線是集團公司新引進的技改項目。新生產線要著重抓好，但老生產線不能丟。涂刮生產線設備老化、陳舊，生產、銷售日漸萎縮。對此，何述金自有主張。他帶領安塑人一方面改造了烘箱，降低了生產成本；另一方面，改變工藝配方、增加花色品種、利用PVC、PU生產線設備、技術優勢，相互配合利用，提高了涂刮人造革的檔次。使老生產線煥發了勃勃生機：產品銷品大增，年銷量回復到歷史上較好水平，達600多萬元。同時利用老生產線部分場地、設施、人員，采取投資或橫向聯合形式，為企業內部生產配套的原材料及進行產品深加工，計劃逐步減輕企業產品、原材料“兩頭在外”的壓力。再則是要處理好艱苦創業與現代化新型企業的關系。何述金是土生土長的湘西人，在企業界滾爬了二十幾個年頭，嘗夠了偏僻山區辦企業的酸辛苦辣，深知“艱苦創業”的重要性。安塑從創業伊始到現在，何述金自始至終將“自力更生、艱苦奮斗”的創業精神作為治廠方針之一。在技改過程中，他帶領員工自己設計、自己搬運、裝卸、安裝全套引進輔助設備，共節省投資400多萬元。因速度快、質量好、投資省，震驚國內同行。

20年后的今天，我們尋覓何述金企業管理的足跡，透過他正確處理“引進與消化、技改與管理、新與舊”的三大關系，從中領悟到：正是他擁有的辯證思維的方式方法，支撐著他克服了一個又一個的困難，化解了一個又一個的矛盾，取得了一次又一次的成功。20年后的今天，我們審視何述金運用辯證思維方法解決實際問題的案例，對現代企業管理，或許仍有深刻的啟迪意義！

功標青史：湖南工業的標志性人物

何述金創辦和管理的安塑集團在實施技術改造過程中，充分運用了“資本增效目標管理方法”，瞄準市場，選準技改項目；精打細算，優選技改方案；嚴格過程管理，加快技改進程；建立健全信息網絡，把握市場脈搏，所管企業在實施產品開發過程中，堅持價值管理原則，加大了新產品開發力度，努力培養科技人才；勇于創新，由適應市場到引導市場潮流；注重產品質量，樹立企業品牌，使企業產品的市場占有率逐年擴大，企業發展生機勃勃，所管理的湖南安塑股份有限公司發展成為全國人造革合成革行業的龍頭企業。

湖南安塑股份有限公司在“八五”期間共創產值29764萬元，實現銷售收入27397萬元，利稅2675萬元，向國家上交稅收1484萬元。1991年PVC壓延人造革技改（引進）項目被湖南經委授予優秀技改項目稱號；1991年“中圓牌”聚氯乙烯人造革產品被輕工業部授予優質產品稱號；1991年獲湖南省經委、企業管理協會頒發的企業管理優秀獎；1992年，被國務院經貿辦、國家計委、國家統計局、國家財政局、國家勞動部、國家人事部批準為國家大型二檔企業；1993年，被中華人民共和國輕工業部、人事部授予全國輕工系統先進集體稱號；1993年，被國家統計局授予中國行業百強企業稱號；1994年，被湖南省統計局、經委評為全省大中型百強企業；1994年，安塑集團企業“企業內部市場管理體系”的管理成果分別被輕工業部、湖南省經委評為企業管理現代化成果二等獎和一等獎；1994年被國務院發展研究中心、國家統計局工業交通統計司授予全國塑料制品100家最大工業企業稱號、中國行業100家最佳經濟效益工業企業稱號、湖南省100家最佳經濟效益工業企業稱號。

何述金本人“八五”期間在省和國家獲得多項榮譽：1993年評為湖南省二輕工業系統1992年度優秀廠長、輕工業系統全國勞動模范，被國務院認定為對我國工程技術事業有突出貢獻的專家，享受政府特殊津貼；1994年獲第6屆湖南省優秀企業家稱號；1995年被評為全國勞動模范。

何述金創造的“資本增效目標管理法”，榮獲1996年第四屆國家管理現代化創新成果二等獎。1996年，湖南省政府曾以湘發[1996]17號和湘政函[1996]65號文件號召全省工交企業“遠學邯鋼，近學安塑”。僅用五年時間，安塑由一個不起眼的邊遠山區小企業成長為國家高新技術產業化示范工程單位、國家火炬計劃重點高新技術企業和大型省級高新技術企業集團。