網上超市發展趨勢

孟翀云　陸馨怡

摘要：2008年“1號店”正式上線，開創了中國電子商務行業“網上超市”的先河。本文從介紹1號店成立的背景和概況入手，分析1號店的市場份額和營業模式優缺點，到1號店的股權變動。繼而比較了1號店與傳統超市，引出傳統超市與電商的融合。最后展望了1號店與傳統超市的未來發展趨勢。

關鍵詞：1號店；網上超市；傳統超市；商業模式；發展對策

一、1號店簡介

1號店是國內首家網上超市，由世界500強Dell前高管于剛和劉峻嶺聯合在上海張江高科園區創立。

2008年7月，1號店網站正式上線。成立以來，1號店持續保持高速的增長勢頭，2013年實現了115.4億元的銷售業績。1號店已成為國內最大的B2C食品電商。2010年3月 榮獲2009-2010年度中國網絡購物網站排行"最佳售后服務獎"。

2016年6月21日，京東收購了1號店。京東發內部信宣布和沃爾瑪達成深度戰略合作。根據協議，京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。

二、1號店發展概況

（一）、互聯網購物趨勢

中國互聯網絡信息中心（CNNIC）發布的《第36次中國互聯網絡發展狀況統計報告》。報告顯示，截至2015年，我國網民規模達6.68億，數量持續增長。互聯網普及率為48.8%，互聯網普及率由2014年的47.9%提升至48.8%，但增速有所放緩。

截至2015年，中國手機網民規模達5.94億，較2014年增加3679萬人。網民中使用手機上網的人群占比由2014年12月的85.8%提升至88.9%。2015年手機網民占整體網民比例較2014年提升了3.1個百分點。

可見，如今生活網絡化的趨勢越發明顯。隨著手機的大眾化和手機應用的催生，手機越來越成為網民主要上網終端。這也為互聯網購物提供了良好的基礎。

三、1號店營業模式優點

（一）、明確的自我定位和目標市場

1號店明確的自我定位能夠讓他能有效的制定市場計劃，決定目標消費者。而1號店對自己的定位正是“1號店，只為更好的生活”。1號店志在讓用戶可以以“比超市更便宜的價格”購買到各類商品。除此之外，還有服務性的商品，這在小規模的傳統超市中是難以看到的。明確的市場定位能更有效地鎖定消費者，為企業今后各項經營管理活動打下了堅實的基礎。1號店目標市場最終確定為大都市中生活節奏快的年輕人，他們更容易接受新鮮事物，對于這樣的新型營業方式能很快接受。

（二）、以顧客為中心

1號店的使命是“用先進的系統平臺和創新的商務模式為顧客和商家創造最大價值”。公司在系統平臺等方面大力投入，自主研發了所有的系統軟件，并且申請到了專利，這為公司以后的客戶關系管理，采購，倉儲，配送等方面的管理難題打下了堅不可摧的基礎，成功打造了公司本身的核心競爭力。同時，為了讓顧客提供享受到生活用品的“一站式”網上購物服務，1號店推出了三個指標，一是比超市更便宜的價格；二是滿百包郵；三是顧客至上。為此，1號店還推出了貨到付款的付款方式，這在當時的電商中也是絕無僅有的。1號店正是以這三條為標準，吸引了一大批用戶。

（三）、獨特的經營模式

1號店在價格競爭這方面中下足了功夫。不僅僅是單純的降低價格，追求薄利多銷；同時因為1號店不同于傳統超市的結構，人力成本也降低了不少，甚至能夠比傳統超市低百分之三到五。不僅如此，1號店內部還組建比價團隊，啟用價格智能系統PIS。在軟硬件的雙重配合下，實時研究所有商品的價格彈性，包括競爭對手的價格，進而再決定1號店產品價格，進行動態實時調整。例如每年的雙十一活動，1號店大力促銷，利用其經營模式，憑借優惠的價格和靈活的調整政策在激烈的競爭中奪得客觀的市場份額。

（四）顧客評價機制

線上超市擁有獨一無二的顧客評價體系，即每個顧客在購買商品確認收貨后有權利對此商品和服務做出評價，打出一個相應5的分數供其他買家參考，這樣買家就可以更慎重的做出決定。而傳統的超市顧客購買商品后就離開，即使商城有顧客建議簿，鮮少有人去寫，抑或其他買家鮮少會去翻閱參考這些意見。由此可見，顧客評價機制成為線上超市的獨特優勢。

四、1號店面臨的問題

（一）、激烈的行業內競爭

所謂的行業內競爭，大致分為兩類，其一是網上超市，其二則是傳統超市。其中網上超市既有當當網這樣經營多年的網上超市，也有像家樂福這樣傳統超市建立的網上超市，而無論是哪一種，都有著1號店目前無法企及的優勢，即固定的忠實用戶數量，以及耗費多年營造出的深入人心的品牌形象。而傳統超市也有傳統超市的優點，傳統超市的模式早已趨于成熟，他們擁有成熟的供應鏈以及零售鏈，商品購買的及時性是1號店難以企及的。因此，1號店想要在眾多巨頭林立的情況下搶占更多的市場份額也頗具難度。

（二）、欠缺的采購議價能力

在創建之初，1號店由于規模、品牌影響力較小，難以從供應商處拿到比大型超市更低的價格。而隨著網絡的普及，消費者的比價能力一天天增強，如果1號店不能夠以較低的價格拿下供應商的貨物，它將面臨兩種局面，一是堅持不虧本，那么它對與傳統超市在價格方面的比較就不能夠有明顯的優勢；或者是二，堅持低價銷售，那么它在前期的成本就會上升。因此，盡管隨著1號店規模做大，品牌影響力逐漸增強，它與供貨商議價將會有更大的籌碼，能夠拿到更優惠的價格，但是在前期，這仍然是一個阻礙企業發展的大問題。

（三）、不完善的物流配送

事實上，供應鏈的確是最需要電商下功夫的地方。盡管1號店自主開發了系統軟件包，但是任何電商起步階段面對的問題還是難以避免。甚至可以說，正是1號店堅持自主開發軟件，建立一個屬于自己的系統，才導致前期物流的缺陷問題更加明顯。快遞人員專業素質低，配送速度慢，商品配送途中損耗率高，這些都大大加重了企業成立初期的負擔。

五、1號店股權變動

2008年，于剛、劉峻嶺創立1號店；2010年5月，平安出資8000萬元，收購1號店80%股權。2011年5月沃爾瑪入股1號店，占股17.7%；2012年8月，商務部批準沃爾瑪對1號店的控股增至51.3%，成最大股東。至2013年七月，沃爾瑪收購了1號店全部股權，成為了1號店百分之百控股人，完全掌握了1號店。

而在2016年6月20日，京東與沃爾瑪完成簽約，沃爾瑪此番以1號店獲取了京東5% 增發股本。京東宣布與沃爾瑪達成一系列深度戰略合作，京東將獲得沃爾瑪轉讓的1號商城主要資產，而沃爾瑪將獲得京東新發行的約1.45億股A類普通股（約為京東發行后總股本的5%），以及各方將在多個戰略領域進行合作。就交易本身而言，京東將擁有的1號商城主要資產包括“1號店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，并入駐1號商城。“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位。組織架構方面，支持1號店網站運營的相關部門將換簽到京東。1號店的CEO將繼續負責1號店的整體運營，并協助沃爾瑪和京東進行兩邊業務的協同和增效。

六、傳統超市與電商的融合

（一）沃爾瑪在中國發展的困境

1、文化困境

沃爾瑪作為美國的線下公司初來中國依舊秉持著“在商言商”的原則，但是中國是一個講人情講關系的社會，依舊秉持這種原則會嚴重阻礙他們在中國的發展。供貨商的名字隨時可能從沃爾瑪的清單上被剔除，這極大的增加了供貨商生產銷售的風險，久而久之，部分供貨商就不愿意繼續冒險和沃爾瑪進行戰略合作。

2、物流困境

美國沃爾瑪公司作為世界上最大的商業零售企業，通過其快速高效的現代物流運作模式，使整個供應鏈順暢運行。它的物流和供應鏈很早就實現了高度數據化，可以讓沃爾瑪在最短的時間內對各種突發情況作出及時恰當的應對。但是在中國，供貨商的信息并沒有實現業務活動的信息化和數據化，加上中國國家防火墻的限制，沃爾瑪的衛星通訊設備不能很好地發揮作用。這些導致沃爾瑪的物流優勢消失，反而增加了物流成本，導致了物流困境。

3、同行競爭困境

沃爾瑪是1996年采用了橫沖直撞的方式進入中國市場，當時的中國市場已經有眾多線下傳統超市分割市場份額。例如家樂福、樂購等超市早已進入中國市場，打下一定根基。但是，沃爾瑪進入中國時沒有進行深入調查，沒找到最合適自己的營銷策略，導致在中國市場上面對多方夾擊顯得左支右絀。

（二）為什么沃爾瑪和1號店融合？

2014年1月15日，于剛對外公布了1號店2013年的銷售額：表示實現了115.4億元的銷售業績。同時發布了2014年1號店五大戰略：品類擴張、移動業務加速、區域拓展、商務模式創新及大數據應用。然而1號店一直處于虧損狀態，尤其是2014年，1號店市場投放費用10億元，陷入巨額虧損。

1.沃爾瑪本土戰略不到位

沃爾瑪在美國一直與亞馬遜競爭，但始終不如人意，當沃爾瑪把市場拓寬到中國時，我們發現幾乎只在大城市見到沃爾瑪。作為一家平價超市，沃爾瑪在中國的覆蓋率很低，這對于拓寬中國市場是很不利的。如果沃爾瑪和1號店融合，就可以借助1號店這個平臺，銷售自己的產品，打響招牌知名度，進一步深入中國市場。

2.競爭激烈，市場份額下降

1號店在幾年的時間內迅速被蘇寧易購等電商新生力量超越，同時被阿里、京東擠壓。據《2014年中國網絡零售市場數據監測報告》數據顯示，1號店的市場份額在逐年下降；截至2014年12月，1號店市場份額排名第七位，僅為1.4%，相較于2013年份額下降1.2%，從第六位滑倒第七位。天貓、京東、蘇寧、唯品會、國美、亞馬遜中國均處于1號店之前，面對如此多的競爭對手，1號店的業績一年不如一年，未能在電商中脫穎而出。所以1號店有必要和傳統超市合作，改變如今四面埋伏的狀況，發揮線上線下融合的優勢。

（三）沃爾瑪與1號店融合結果

沃爾瑪隨后的嘗試并不是很成功，中國電商的文化和美國傳統零售的文化，從收購那一天開始就開始博弈。沃爾瑪把控制成本放在重要的地位，這種安穩的想法和1號店創業團隊的氛圍格格不入，這對于1號店的未來發展很不利，直接阻礙了創新的腳步。

沃爾瑪作為線下零售商巨頭，它的整套運營方式和理念難免會影響到對1號店的管理，線上線下也無法達成庫存共享，打亂了創始人對1號店原有的計劃，讓并不成熟的1號店經歷了一次大變革。這也是沃爾瑪和1號店融合并不是很成功的直接原因。

所以，沃爾瑪對1號店的收購，是一個典型的O2O，線下兼并線上的嘗試。但由于線下零售商不了解互聯網零售，并購整合最終失敗，也最終導致了沃爾瑪將一號店轉給京東的結果。

七、京東與1號店的展望

就在京東股價被做空機構折騰到臨近跌破發行價19美元時，沃爾瑪入股京東5%，受此消息影響，京東隨即早盤股價大漲，一度漲幅超過8%。以當時股價計算，該筆交易作價約15億美元。

沃爾瑪用一號店不僅僅換來了京東百分之五的股份，合作協議還顯示，沃爾瑪旗下的高端會員制商店“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店，并使用京東的倉配一體化物流服務，在中國更大范圍地推廣其高品質進口商品。此外，京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作，為中國消費者提供更豐富的產品選擇，包括擴大進口產品的豐富度。

可以說，沃爾瑪以甩掉1號店這個包袱為代價交換京東的一部分控制權，對于沃爾瑪而言是一筆穩賺不賠的生意。將近三年的磨合時間都沒有成功的讓1號店的業務有顯著的起色。

而1號店對于京東來說，卻未必是一個包袱。國內大型電商和網上超市的融合早已有先例，阿里巴巴旗下的淘寶和天貓超市合并經營的模式經過六年的時間考驗證明了這個模式在國內是可行的。而1號店這幾年經營下來帶來的客戶在京東這個大招牌的吸引下，也未必不會轉變為忠實客戶。

八、網上超市發展趨勢

無論是電商還是網上超市，所依賴的平臺發展的方向都是由PC轉向移動。如今大部分消費者都使用手機購物，逐漸從PC轉到無線，購物的時間更零碎、購買頻次更高。作為電商，要利用互聯網技術完善移動端服務流程，比如定位系統、圖像質量、掃描特征等。從實物到服務的變化，對所有的電商來說是機遇與挑戰。

另外，從大潤發和飛牛網的案例來看，飛牛網是大潤發自主研發的依附于大潤發網上超市，同樣作為外資超市的大潤發卻將飛牛網運營地還不錯。由此推測，網上超市的成功與否并不在于收購方是電商或是線下零售商，更重要的還是投資者對于網上超市的理念和運營方向的設想是否與原創始人一致。由此看來，沃爾瑪偷懶收購現成的1號店反倒是弄巧成拙，中外國情的不同導致了理念上的沖突，造成了最終一拍兩散的結局。現在1號店回到了國內大型電商手中，對于這一組合，筆者持樂觀態度。當然，未來具體如何，還在于京東如何規劃1號店。

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[9] 《2014年中國網絡零售市場數據監測報告》

指導老師：余瑋