基于成本收益模型的國有企業績效管理研究

蔣東燃，萬青，張弘信

（1.國網山東省電力公司，濟南250001；2.國網山東省電力公司濟南供電公司，濟南250012）

基于成本收益模型的國有企業績效管理研究

蔣東燃1，萬青2，張弘信1

（1.國網山東省電力公司，濟南250001；2.國網山東省電力公司濟南供電公司，濟南250012）

基于成本收益理論構建國有企業績效管理成本收益模型，從宏觀、中觀、微觀分析我國國有企業績效管理存在的績效重于戰略、評估重于績效、考核重于評估、指標重于考核等問題的原因，根據我國國有企業未來的發展特點，提出完善我國國有企業績效管理措施。

國有企業；成本收益理論；績效管理

0 引言

績效管理對企業平穩、有效發展具有十分重要的意義，對我國經濟社會重要組成部分的國有企業亦是如此。近年來，隨著國有企業制度的不斷健全，現代管理理念和方式、方法不斷提升，績效管理在國有企業正常運營管理中的地位愈加重要。然而，與之相對應的是，直至目前，我國國有企業不得不面對西方較為成熟的績效管理理論難以與本土文化有效契合，以及現有的工作流程無法完全構建出適合自身績效管理體系的窘境。低效的績效管理一方面難以塑造積極的企業管理體系，另一方面容易讓企業員工感到無所適從，不利于企業的持續發展。國有企業績效管理與西方原生的績效管理存在什么差異，當前國有企業績效管理存在那些問題，未來如何改進和發展，這些問題都是國有企業在構建績效管理體系過程中必須認識和面對的。在描述績效管理存在問題的基礎上，借鑒企業成本收益理論構建國有企業績效管理收益模型，進一步分析問題成因，提出相應的改進和發展方向。

1 存在問題

績效重于戰略。績效管理是企業整體管理體系的一個組成部分，本質上是為企業戰略服務，具有戰略導向的作用。也就是說績效管理是實現企業戰略的充分條件，但在績效管理實際運行過程中，相當多數的國有企業將其視為實現企業戰略的充要條件，甚至將具體的績效指標即視為企業的戰略，混淆了績效與戰略的關系。容易造成管理思想短期化，管理行為急功近利，管理方向更變頻繁，甚至朝令夕改，從而致使基層管理人員和普通員工盲目和茫然。

評估重于績效。一般來說，績效管理體系由績效計劃、績效溝通、績效評估、績效考核、績效結果的應用4個環節構成，其中計劃與溝通是績效管理體系的事前準備階段，績效評估與考核是事中實施階段，

結果應用是反饋改進階段。但在多數國有企業實際操作過程中，將績效評估視為績效管理的全部，認為績效管理即為評價各單位、崗位及相關人員是否完成本職任務的管理方法，忽視了事前溝通和事后調整優化的重要作用。

考核重于評估。根據績效管理的目的，績效評估一是為了定量評價，二是為了進行定性分析。然而我國國有企業在實施的過程中更傾向于將績效視為定量的考核，并以此為參照，決定考核對象的物質與精神獎勵（或懲罰），而對著眼于發展的評估反饋與分析相對輕視。據統計，當前國有企業對員工進行考核反饋的不足50%，此外，基于考核結果制定并實施業績改進計劃的企業更是少之又少。

指標重于考核。績效管理不僅注重結果，更加關注過程，但在部分國有企業，績效管理幾乎就成了結果和指標的代名詞。一方面，過度的聚焦于指標等微觀領域使得管理體系傾向于機械和僵化，與當今瞬息變化的市場環境脫節；另一方面，由于指標本身存在如指標構建過程不合理、評價標準過高、環境契合程度較低、評價相對隨意、結果應用性不強、以偏概全等問題，會對員工產生強烈的不適感，從而導致“組織公民行為的下降和反生產行為的增加”［1］。同時，對于國有企業政工、職能、研發等人員等難以量化工作，其考核指標的科學性也不盡如人意。

2 問題分析及發展方向

2.1 模型構建

問題體現在國有企業管理的種種不適和困境中，并最終顯現在企業的效益當中。可以說，企業進行管理行為改進的動機是基于收益的考慮［2］，國有企業雖有更多的社會責任，但依然需要首先完成其本身的經濟責任。參照穆勝的研究，構建國有企業績效管理成本收益模型，如圖1所示。

圖1 國有企業績效管理成本收益模型

在國有企業績效管理成本收益模型中，曲線C為實施績效管理的成本，包括資金投入、隊伍穩定、相關機構建設等，具有邊際成本遞減的特征。曲線R為實施績效管理的收益，包括管理水平的提升、員工工作積極性提高、企業運營狀態改善等。曲線C和R均為績效管理建設開展程度e的函數，即

其中，開展程度e包括建設績效管理體系的時間、投入精力、完善程度等。可以看出，在初始階段，成本高于收益，隨著國有企業績效管理建設的深入，成本逐漸下降，收益逐漸上升，當達到E點時，成本收益相等，隨后收益將高于成本。換句話說，績效管理是一項長期的工作，具有顯著的規模經濟和范圍經濟特征，能夠產生遠期的規模收益。

2.2 原因分析

結合國有企業績效管理成本收益模型，列舉的國有企業績效管理存在的問題實際是由于滯于（或長時間緩慢的徘徊于）［0，E］的區間的各種體現，其原因可從宏觀、中觀和微觀3個層面進行闡述。

宏觀原因。該層面包含政治、制度、文化等方面的因素。在政治方面，我國國有企業的快速發展是在鄧小平南巡講話之后，其“黑白貓論”和“資社之辯”，解放了企業家在意識形態領域的禁錮，但同時一些企業家也偏頗理解為“只管結果、不管過程”的“不擇手段”。這種片面的理解極易造成績效管理中的不計成本和急功近利，從而使得模型中C（e）提高，E點右移，［0，E］區間延長。同樣，在制度方面，我國國有企業管理體制是典型的行政式委托代理模式（即行政任命國有企業領導人），代理人不享有企業經營的剩余索取權（多數外企、民營企業有類似股權激勵、分紅等類似剩余索取權的收益），從而就管理者本身來說，績效管理對其的經濟效益更少，R（e）的位置相對下降，同樣造成E點右移，［0，E］區間延長。在文化方面，長期以來，國有企業盛行傳統的“中庸”文化和平均主義，是否容易改變甚至是破壞上下級關系等不穩定的風險，是國有企業管理者（代理人）在推行績效管理時不得不思考的問題，因為這可能使其管理行為受到員工抵觸，從而使C（e）提高，E點右移，［0，E］區間延長。

中觀原因。該層面主要包含企業管理方面的因素。雖然近年來我國國有企業相關制度不斷完善，同

時持續的學習和引進先進的企業管理經驗，但從整體上看仍處在管理方式由“細致”到“精致”的過渡階段，這一點不僅體現在管理過程，也體現在管理觀念上。在國有企業中發現，部分企業管理者認識到過于重視考核結果的問題，但由于管理環境的種種制約，在實際績效考核中不得不偏重于結果，從而造成績效管理的經濟效益減少，R（e）的位置相對下降。此外，由于我國國有企業管理者并沒有剩余索取權，因此在執行管理行為時更會考慮被管理者的認同和服從，及其付出的管理成本。在績效管理相關標準確定的情況下，理性的人力資本所有者將會依據收益水平，人為的控制自己的努力程度，并盡可能的是自己的努力保持在“可接受的最低水平”，從而形成另一種形式的低效平均主義，從管理的視角來看，此現象將導致單位管理收益成本的上升，C（e）提高，E點右移，［0，E］區間延長。

微觀原因。該層面主要包含績效考核評價標準以及具體指標等方面的因素。績效評價、考核時績效管理的重要環節，其中主要的落腳點即為績效標準體系，當前重要的績效考評方法、工具以及研究成果等，如KPI、平衡積分卡等，均是相關領域的重要組成部分。但當前各國有企業績效指標并不如人意，如指標效度不高、標準過度、評價隨意等。這一方面是由于指標體系構建過程不規范所致，即指標導向、標準分解、標準溝通、評價維度等等方面并未按照科學的流程構建，指標體系的不科學將會嚴重影響評價結果的真實性，從而使得R（e）的位置相對下降，造成E點右移；另一方面，績效管理參與各方對指標本身的認同程度存在不同認識，致使績效指標的評價人為的出現扭曲，難以在實際中有效的貫徹和實施，使得管理的成本C（e）提高，E點右移，［0，E］區間延長。

2.3 發展方向

從分析的原因看，本質上是由于在宏觀、中觀和微觀層面上管理理論和行為無法與管理環境相適應，從而延長［0，E］區間造成的。因此，認識國有企業績效管理發展方向，首先要對國企本身的發展特征進行明確。整體來看，在今后很長時期內，國有企業具有3個特征：一是國有企業依然在我國經濟體系中占據主導地位，其文化、經驗管理的狀態具有較強的示范效應；二是國有企業現代管理體系將逐步完善，管理由“細致”向“精致”過渡；三是中西方的管理思想更加融合，管理中的“家長式”與“自由式”作風將會長期交織。根據該3個發展特征，未來的國有企業績效管理應該依照以下方向發展。

績效管理體系導向化。要明確績效管理的目的和方向，認識到績效管理的實際的主旨就是一種業績導向的管理思想，也就是說希望績效管理對象的行為能夠與國有企業整體的戰略和發展方向相一致，并通過體系化的管理制度，把企業的戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工。此外，國有企業管理者還需摒棄績效至上的思想，將績效管理視為一種導向工具而不是評價工具，并通過頂層設計逐步影響和創造企業的管理環境。

績效考核指標科學化。評估考核時績效管理中承上啟下的關鍵環節，其落腳點為科學的考核指標體系。績效考核所謂“科學化”主要有兩個層面的意義：一個層面是指標本身的科學。包括指標效度和評價標準等，即一方面要保證國有企業選取或制定的考核指標能夠反映企業實際的管理運營情況，另一方面還需合理制定指標的達標標準，既不要因為標準過低造成指標的無效，也不要標準過高引起員工的不適；另一個層面是指標構建的過程科學，包括指標構建分解、評分方式等，即須根據本企業的組織結構和管理流程特點，確定指標構建方式（如自上而下的下達或自下而上的匯集等）以及考核評價的方法（如系統抽取數據、上級評價、360度評價等），考核評價方法應與指標構建流程相匹配，因此盡可能保證國企內部各部門涉及指標構建方式的統一。

績效評估反饋人本化。評估反饋是績效管理體系構成閉環的重要節點，通過績效反饋能夠告知考核對象成績，并幫助其分析指標發展趨勢及如何提高。但是，通過阿吉斯的研究顯示，近半數進行績效管理的企業并沒有實施績效反饋，進行反饋的企業在進行負面績效反饋并沒有達到預期的效果［3］。在國有企業的管理環境中，進行績效反饋如何以人為本，使得反饋操作更具親和與藝術，在構建績效管理體系中需要重視和提高。績效反饋特別是負面反饋能夠指出管理對象的差距和不足，一方面能夠使之“知恥后勇”，另一方面也容易讓人“顏面掃地”，進而或“一蹶不振”，或“自暴自棄”，因此在反饋時應因人而異，提高反饋交涉的靈活性和藝術性，確保績效反饋的效果。此外，還應注意績效反饋的時間節點，注重事中反饋，不要等到一切無法收拾后再將考核結果告知，這樣容易引起員工的不公平感和逆反心理。因此要提高在反饋時間上的“互動公平感”，即出現低效苗頭時及時告知，確保被管理者由足夠的反應時間，從而達到績效管理“懲前毖后、治病救人”的目的。

3 結語

我國國有企業績效管理存在績效重于戰略、評估重于績效、考核重于評估、指標重于考核等問題，原因包括機制的短期化、企業代理人收益約束、考核指標效度不高等涉及宏觀、中觀、微觀層面的因素，其本質在于管理理論和行為無法與管理環境相適應，致使高成本［0，E］區間延長造成。通過促進績效管理的導向化、科學化和人本化，能夠在理論上提高收益曲線R（e）或降低成本曲線C（e），從而達到縮短［0，E］區間的目的。而在管理實際中，［0，E］區間的縮短程度可能難以衡量。因此，國有企業管理者提高對績效管理構建過程的耐心，并以更為理性的態度對待績效管理的效果，在管理實踐中也是非常重要和必不可少的。

［1］廖建橋.中國式績效管理：特點、問題及發展方向［J］.管理學報，2013，10（6）：781-788.

［2］穆勝.我國國有企業績效管理困境成因分析［J］.科研管理，2011，32（6）：75-83.

［3］阿吉斯H.績效管理［M］.劉昕，曹仰鋒，譯.北京：中國人民大學出版社，2008.

Study on the Performance Management of State-owned Enterprise Based on the Cost-benefit Model

JIANG Dongran1，WAN Qing2，ZHANG Hongxin1
（1.State Grid Shandong Electric Power Company，Jinan250001，China；2.State Grid Jinan Power Supply Company，Jinan250012，China）

The cost-benefit model of state-owned enterprise performance management is constructed based on the cost-benefit theory.And then，causes of problems，for example，performance is above strategy，assessment is above performance，appraisal is above assessment，index is above appraisal and so on，are analyzed in macroscopic，mesoscopic and microcosmic level.Finally the management measure for improving state-owned enterprises performance is put forward according to the development characteristics of state-owned enterprises in China.

state-owned enterprises；cost-benefit theory；performance management

F276.1

B

1007－9904（2016）10－0059－03

2016-04-29

蔣東燃（1985），女，工程師，從事人力資源管理工作。