所謂“文化”，到底多靠譜

黃健江

從形式上來說，企業一般會依據個人能力對員工進行分層分類管理，先把做相同崗位和工作性質的人歸為一類；在這同一類員工群體中，再按個人能力的高低分為或多或少幾個職級。根據員工對企業的價值大小，在待遇上予以區別對待。

從這個意義上講，企業需要把人分成若干等級。總體來講，能力強的員工在組織內部承擔的責任較重，價值也較大，所得也自然顯著地超過他人。這種現象反映了管理追求效率的本質要求，而這套人力資源的管理體系，大多數走上正規的企業都已構建起來，或至少將其作為員工的提升方向。但是，從文化，或者說勞動態度與精神境界的角度，企業的文化管理又如何與人力資源的職級管理掛鉤呢？

理想尚未照進現實

不少組織的潛意識里一直在追求大一統的態度標準：如果公司能夠像宗教組織或軍隊那樣，上下一心，左右同欲，那還有什么事情辦不成的？要是人人都像雷鋒那樣做好事不留名，像焦裕祿那樣不知疲憊地忘我工作，像屠呦呦那樣甘于淡泊，坐得住冷板凳，像庖丁那樣富有工匠精神……整個公司的戰斗力就會大大提高！想到這，企業家或管理者都會毫無例外地興奮起來。

馬云說，人必須要有夢想，萬一實現了呢？可是馬云建構起自己的夢想之后，只有為了這份理想去腳踏實地地努力，才能使夢想照進現實，大家才會像神一般地仰視馬云，感受著他閃閃奪目的光環。然而，在文化管理方面，絕大多數企業家都只是停留在愿景層面，并沒有采取腳踏實地的行動去靠近這一理想。當然這個說法可能不成立，更準確的表達可能是，都還沒有找著行之有效的辦法來促成理想轉變為現實。

文化建設不能遵循統一標準

實踐中最早的文化建設與管理套路，是企業會首先梳理出自己的核心價值觀，然后據此提出對領導和普通員工的行為要求，進而通過宣傳、教育和傳播手段促進文化的落地。這種模式的實施效果當然不理想、不如人意，原因就在于文化建設主要并非基于知識的建設。如果基于知識的建設，運用宣傳、教育和傳播手段效果則是顯著的。

文化建設的本質不僅是思維與行為方式的建設，還是“組織所需要”的思維方式和行為方式的建設——并不一定是個人發自本能的思維和行為方式。所以有追求、想要更好地解決問題的企業，就會思考把對人的這些要求同企業的管理機制掛上鉤。如果想要在組織里得到的更多，或者想要借助公司的平臺功成名就，就要按照組織的要求，用實際行動來換“胡蘿卜”！這個思路是對的，但實踐的結果依舊不太理想。企業發現很難將抽象的理念或行為要求掛鉤到人力資源的相關機制上，看著諸如“有責任心”、“主動協同”這樣的文化標準干著急！

為何會這樣

通過一次次探索失敗的認真反思和深入分析不難發現，不論是基于知識建設的各種企業文化宣傳、培訓和教育，還是試圖直接將抽象理念與人力資源機制掛鉤的探索性實踐，都是基于“企業內部都應遵循統一的文化標準”這個假設的。或者說，是沿著文化是統一標準這個不言而喻的慣性思維來籌劃解決方案，并開展工作的。

具體來看，企業在提出任何一個單項的管理導向時，有沒有同步思考這一個導向針對的是哪一類人群（同時也意味著不針對其他人群；在提煉一整套的文化理念時，有沒有同步思考哪一些導向是針對干部的，哪一些則不僅應當而且也可以面向全員推廣？企業的核心價值觀是否包含著層次不同的行為要求。對不同的人，是否應當有不同的期望，而不是對全體員工無一例外地都實施基于價值觀的行為考核？針對干部提出的一套文化標準，不假思索地照搬過來當作對操作工的管理導向與標準，是否合適？

關于諸如此類問題的答案，我們來看任正非的反思：

華為公司形“左”實右的情況很嚴重。生產總部對插件工也考“基本法”，考不好還把人家給辭退了。莫名其妙！基層員工踏踏實實做好本職工作，遵守道德規范就是基本法。

這是任正非在10年前看到的現象。那個時候的華為已經儼然要成為中國企業的典范了。在內部管理實踐中，依然存在文化是統一標準的假設與認知慣性。可以想象，在管理素養與華為尚有明顯差距的絕大多數中國企業那里，這股慣性該有多大！

“紅線”：區分企業可用之人

和必須淘汰之人

首先，企業一定可以從文化的角度，描述出它絕對不能容忍的現象（任何一個現象本身或其背后，都是員工的某種思維或行為方式）。譬如說，任何人都不能將公司的人財物資源使用到非工作目的之上，否則企業就將變成人人謀取私利的道場。

基于“不能容忍”的原則，我們可以界定企業的第一套文化標準，暫且稱為“紅線”吧！誰逾越了這條紅線，干了企業不能容忍的事情，那對不起，請出局。這樣就把企業可以用的人和一定必須淘汰的人清晰地區分出來了。

非奮斗行為：

區分一般勞動者與奮斗者

將企業不能容忍的人排除出去之后，剩下的人理論上都是可用之人。但這一群“可用”之人，到底該怎么用呢？

站在組織的視角，企業家和他的權力團隊一定希望每一個員工都表現出符合組織需要的態度與精神境界。譬如說，“招之即來、來之能戰”“奉獻”“團隊精神”等。這些正是企業需要文化建設與管理的根本理由，站在企業的角度理解都是對的，都是好的，都是需要的。但是對于員工來說，則不一定這么想、這么做。普通員工來企業是來打工的，看中的是通過工作而可以獲取報酬的機會，而非沖著對企業家的認同或所謂的“老板魅力”而來。

對待這類人，企業家不會重用他們，也不會發自內心地跟他們稱兄道弟，更不會在按照法律和公司勞動制度以外再給他們額外的激勵。一句話，對待這批人，基于雇傭關系，按勞動合同辦事，不談文化，莫論情懷。

假使有些人是抱著打工心態來的，因為種種原因，愛上了這個公司，愛上了自己的工作，那么他就可能表現出比“打工心態”更高層次的行為方式。譬如說，因為活兒沒干完，便自覺加班；雖然領導沒有清晰的交代，也沒有明確的獎勵辦法，但不計較，還是先把活兒給干了；因公出差，雖然按規定可以坐高鐵一等座，但因為只剩下二等座了，也不會想方設法“搞”一張一等座的票拿回去找財務報銷，等等。有諸如此類行為方式的人，就不再僅僅是打工仔了，而是成為了與公司事業同行的“奮斗者”！

這兩種人怎么區分出來呢？

第一種思路，是正向出發，列舉所有奮斗者的行為表現，符合這些表現的就是奮斗者，剩下的則是遵循勞動法規進行管理的“勞動者”了。這條技術路線存在一定程度的操作難度：第一，一時半會兒很難窮盡所有的奮斗行為方式，而做不到這一點，就會立刻把實際上的奮斗者推到一般意義上的“勞動者”當中去，打擊人的積極性。第二，文化意義上的標準往往比較抽象，不僅難以量化，甚至基于事實做評價和甄別也不容易。有一句話，叫著“不可度量就不可管理”。如果非要去度量，則可能增加無窮盡的成本，甚至陷于繁瑣。

第二種思路，是遵循負向的排除法，列舉現實中突出存在的，不符合公司導向，不如人意且涉及面較廣、影響較大的“非奮斗行為”；并且遵循可基于數據而量化評價，或可基于事實而甄別的原則，予以管理——人只要未出現這些行為，就假設他是奮斗者！基于這個思路，開發出來的是在企業發展的當前階段具有標本意義的“非奮斗行為”，數量較少，容易評價或甄別，管理成本不大，操作性較強。從結果上看，被認證通過的“奮斗者”將占員工的大多數，有助于鼓舞士氣和調動積極性。

這是依據分層分類原則構建起的企業文化第二個標準體系。

大體而言，華為也循著這個思路來甄別奮斗者，即員工只要自愿簽署的奮斗者協議，承諾“成為與公司共同奮斗的目標責任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費”，即可作為奮斗者享有相應的權益。

高境界行為：區分高能量奮斗者

和一般的奮斗者

把一般勞動者和奮斗者區分開來之后，還不夠。畢竟“非奮斗行為”這個標準雖然構筑了員工等級正態分布的基礎，但還是比較低，起不到文化的牽引作用。

從組織的期望視角看去，企業家顯然迫切需要找到一批人，他們具有更高的態度承諾和精神境界，例如有大局觀，能夠站在全局的角度看待自身工作，從企業發展的大局出發審視自身行為，必要時甚至可以做出個人利益上的一些妥協與犧牲；又如成人達己的精神境界，首先關注別人的感受，從別人的反饋中讀懂對自己的期待，由此愿意在成就別人的基礎上達成自身所想；再如有使命感，做事不僅僅關注當下和眼前利益，更重視企業可持續發展的價值，愿意犧牲近身的舒適去換取更加長遠與幸福的未來。對這種人，企業家自然是愿意付出更大的代價來選用育留的。

俗話說，龍生九子各有不同。企業內部一定有一批人，即使老板的光輝還沒來得及照耀到他，也愿意舍小我為大我。這樣高能量的奮斗者理應甄別出來，給予更好的對待，同時鼓勵他們發揮更大的價值。

甄別這群人的標準，就是我們說的“高境界行為”。它有兩個維度，一是空間維度上，能夠合理地處理好個人與團隊、局部與整體的關系。在結果上無一例外地都促進了整體的福祉，反過來也成就了自己。二是時間維度上，能夠合理地處理好過去、現在和未來的關系，積極適應環境變化，不斷學習并與時俱進，總是能夠透過現象看本質，既能仰望星空，又能腳踏實地，一步一個腳印前進等等。

在企業的三層文化標準中，“紅線”是最清晰的；“非奮斗行為”總體上也應當可以基于事實來度量；相對來說，“高境界行為”比較抽象，雖然導向清晰但不那么界限分明。不過沒關系，因為高境界行為只“管”少數公司最為關注（也是對公司價值最大）的對象，所以即使管理成本高一些也值得。

把這些高境界行為開發出來，明確甄別標準和程序，同時結合專業能力與創造力方面的表現，我們就能找到誰是企業發展所需要、最有未來價值的高潛人才，就可以把他們收入后備人才庫，重點關注和幫助他們成長，大膽給他們壓擔子，讓他們有鍛煉的機會，盡快脫穎而出。

在組織與管理學意義上，企業就是由企業家和干部群體構成的權力團隊的。他們的態度如何，境界高低，將對企業的發展產生根本意義和深遠意義上的影響。所以必須遵照這些高境界行為標準，來監察組織內部目前身處高位的干部群體，看他們是否配得上組織所投放的期待，股東所寄予的委托。如果結果表明不能或狀態上存在隱憂，組織就需要有針對性地干預，不論使用何種手段。正如華為所宣稱的，對待干部，惟有錘煉。久經考驗之后，“從泥坑里爬出來的是圣人”，“燒不死的鳥是鳳凰”，才能肩負起組織所賦予的使命。

公司的三件“寶貝”

在組織生活中，還有一些人，他們的才干不足委以重任，潛能或也充分釋放，但他們仍然具有較高的能量，就是通常所說的“雷鋒”。在勞動態度和精神境界上，他們是任勞任怨、兢兢業業的；在工作情感上，他們是忠于企業，值得信賴的；在人際關系上，他們是周邊公認、群眾服氣的英雄與模范。這樣一批人，同樣需要基于高境界行為標準而甄別出來，授予合理的榮譽，配套相應的待遇。

要求干部以身作則、率先垂范，用文化引領和影響團隊，達成組織的目的；期待高潛人才越來越多地脫穎而出，成為帶動公司發展的新型“火車頭”；不讓“雷鋒”吃虧，形成人人都想當“雷鋒”的氛圍，等等，都是在充分發揮高能量奮斗者的帶動作用。正是這種管理和帶動，將造就更好的干部，更多的高潛人才，更濃郁的人人爭當“雷鋒”的氛圍。這才是真正的企業文化落地，也才是企業人才管理提升的方向！

總而言之，從文化與人才發展的角度講，企業的管理，就是管好五種人：

第一，把不能容忍的人淘汰出去，基于勞動合同關系用好一般勞動者，發揮他們的價值，但并不依靠和依賴；第二，用“非奮斗行為”甄別出奮斗者，給予奮斗者差別化的對待，使甘于奉獻的“雷鋒”蔚然成風；第三，依據高境界行為標準，結合專業能力與創造力的評估，找到決定公司未來成敗的高潛人才，留住他們，給他們機會，幫助他們成才，鍛煉他們成為企業的接班人；第四，對已然身居高位的干部，尤其是高中層干部，基于高境界行為標準，加強管理和約束，不斷地敲打，在戰略實踐、任務實踐和領導實踐的熔爐中錘煉而為“鳳凰”，終能承載企業所托；第五，尊重英雄的貢獻，宣揚優秀事跡，發揮模范的帶動作用，真正在組織里形成人人爭當“雷鋒”的氛圍，而不是“人人都說雷鋒好，只是私利舍不了”。

這是一套全新的文化管理邏輯，依此構建起來的文化管理體系，就絕不僅僅是宣傳和說教，而是扎扎實實地跟人力資源的機制建設掛起鉤來了。

話說到這里，我們倒要反思一下，你所在企業的HR體系，是基于態度分層管理的么——對奮斗者，除了勞動合同規定的那些待遇之外，我們能給和給了他什么；對高潛人才，合理的選用育留模式又是怎樣的，為了留住他們，你每一次都需要特事特批還是已經構建起獨特的機制；對英雄勞模的管理，達到了人人爭當“雷鋒”的目的么——如果不是，則要做的事情好多好多。