煤炭企業兼并重組中實施企業文化整合的必要性與模式選擇

姜 舟永城煤電控股集團有限公司 河南 476600

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煤炭企業兼并重組中實施企業文化整合的必要性與模式選擇

姜 舟
永城煤電控股集團有限公司 河南 476600

企業文化是企業的靈魂，對企業的控制權與經營業績有很重要的影響。企業兼并中，通過資本結構的調整，兼并企業只獲得了形式上的控制權，只有在進行文化整合之后，才能算是真正的控制。企業并購往往不易成功。

美國著名企業管理機構科爾尼公司根據多年的統計數據指出，只有20%的并購在事后被證實是成功的，實現了并購活動的預期目標，而其余80%的并購都以失敗告終。本文主要探討在煤炭企業兼并重組過程中，為什么要關注企業文化整合以及如何選擇企業文化整合模式。

一、實施文化整合的必要性

中國煤炭行業兼并重組大勢所趨。近年來，不少煤炭集團經過多年的奮力開拓，通過資本運作、戰略擴張，企業產業鏈迅速延伸，涵蓋多個板塊，企業攤子全面擴大。但各成員企業間文化差異大，各地區、各行業發展參差不齊，新整合的企業對母公司企業文化認同度還不夠高，企業文化踐行方式還僅僅停留在理念學習的表面層次，存在文化踐行“貌合神離”的現象。

（一）文化滲透是兼并重組不可或缺的配套工程

不同的企業，由于其品牌特點、組織結構、企業規模、員工構成、地理環境、經營戰略等不同，在自己的發展歷程中形成了不同的企業文化，并得到廣大員工的認同，在企業發展中發揮著持續不斷的推動力和聚合力。這些文化存在明顯的文化差異。文化差異是公司兼并重組成敗的關鍵。在新整合的企業中，來自不同企業的員工，人到一起了，心卻未必到一起。如果未能將原公司的文化基因合理有效地滲透到新的經濟組織中，往往會影響企業兼并重組運作的效果。

（二）文化滲透是重組企業產生協同效應的重要手段

企業文化滲透的主要作用是磨和不同企業文化的企業核心價值觀、經營哲學、工作作風等方面，使其達到高度的一致性。企業文化作為企業的靈魂，由于本身存在差異性，使其在形成新的生命個體時，存在一定的排異性。在公司重組過后，必然涉及高層領導的調整，組織機構的變遷，規章制度和操作規程的重新審定，這些問題在本質上是企業文化的滲透問題。只有通過對于企業文化的滲透，打破原先存在于組織間的障礙與壁壘，加強溝通與聯系，降低交易成本，才能進一步發揮企業的資產整合的效力。在企業重組過程中，作為文化載體的企業，如果能通過合適的方式和途徑，將原本無關聯的兩個組織有機地融和為一體，以一個整體的新面貌出現，不產生文化間的排異現象，才能真正做到優勢互補，產生出協同效應。

（三）文化滲透失敗會導致企業重組失敗

在整個企業的整合過程中，戰略、業務、財務等方面的整合，雖然說技術難度較高、強度較大，但引發沖突的可能性并不大，真正的難題和關鍵是文化的融合與交流。美國墨沙（Mercer）管理咨詢公司在研究20世紀90年代發生的40起并購案后發現，約有半數公司在發生并購后其業績沒有超過行業平均水平，造成這一現象的原因多種多樣，但也可以發現一些共同的問題。在分析并購失敗的原因時，美國麥肯錫咨詢公司、美國墨沙（Mercer）管理咨詢公司以及其他一些研究機構的研究結果表明，忽視并購雙方企業文化的差異，沒有妥善解決文化沖突，未能進行有效的文化整合是重組失敗的根本原因。

二、煤炭集團文化滲透的模式選擇

企業文化滲透貫穿于企業兼并的過程中，選擇哪種文化整合模式是文化滲透的第一步。企業在并購過程中應該選擇何種文化再造的模式主要取決于企業并購戰略和企業原有的文化狀態。企業文化整合的模式一般有四種：滲透式文化整合模式、吸納式文化整合模式、分離式文化整合模式和混沌式文化整合模式。

（一）吸納式文化整合模式

是指被兼并方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受兼并方的企業文化，使兼并方獲得完全的企業控制權。這種文化整合模式適用于強文化企業兼并弱文化企業。兼并方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被兼并企業員工的一致認可，同時被兼并企業原有文化又很弱。如果兼并方是單一文化企業，則可以選擇吸納式模式，向被兼并企業灌輸自己的文化。

（二）滲透式文化整合模式

兼并雙方在文化上進行平等的溝通，取長補短，所以又被稱為“平衡式整合模式”。伊萬斯（G.Evans）通過分析丹麥最大兩家銀行的兼并案例指出，滲透式文化整合模式主要適用于兼并雙方企業文化各有優缺，強度相似，彼此都較欣賞對方的企業文化的情況。而且他認為與吸納式相比，這種模式的操作性較強，但是兼并方將放棄部分控制權，承擔的風險增大。

（三）分離式文化整合模式

兼并企業和被兼并企業在文化上依然保持相對獨立性，雙方的文化變動都較小。西方學者認為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個前提：被兼并企業擁有優質強文化，企業員工不愿放棄原有文化，并且兼并后雙方接觸機會也不太多，文化不一致不會引起太大的矛盾沖突。

（四）文化消亡式文化整合模式

即被并購方既不接納并購企業的文化，又放棄了自己原有的文化從而處于文化迷茫的再造情況。兼并企業文化變動很小，被兼并企業放棄了原有的企業文化但同時又不愿接受兼并企業的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態。這種模式既可能是兼并企業有意選擇的，也可能是文化整合失誤造成的。

企業在兼并后選擇哪種文化整合模式進行文化滲透，具體需要通過控制權、文化強弱對比進行分析、歸納和整理、研究。

參考文獻

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