從HR到業務合作伙伴
——淺談人力資源管理變革中的HRBP勝任力構建與發展

文/上海摩波彼克半導體有限公司　劉穎

從HR到業務合作伙伴
——淺談人力資源管理變革中的HRBP勝任力構建與發展

文/上海摩波彼克半導體有限公司劉穎

人力資源業務伙伴是近幾年人力資源管理領域的熱門詞匯。HR BP的定位是業務伙伴，他們的出現解決了長期以來業務部門抱怨的“HR不懂業務，對業務支持不夠”等問題。本文從企業戰略人力資源角度出發，結合筆者所在A公司構建HR BP管理模式的實踐經驗，深入探討HR BP體系化建設的要點，旨在通過提供全新的視角和思路實現HR轉型，成為業務的驅動力。

HR BP；HR轉型；業務伙伴；勝任力構建

一、人力資源三支柱體系和HRBP角色

HRBP，是英文Human Resource Business Partner的縮寫，中文名稱為人力資源業務合作伙伴，是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助業務單元高層經理在人力資源管理各方面的工作，包括人員規劃、配置和發展，從人力資源角度確保組織的高效運行，維系業務單元和整個組織人力資源體系之間的有效溝通。在學界，大家普遍公認HRBP的起源是美國戴維尤里奇在1997年《人力資源最佳實踐》提到的人力資源新四角色模型：戰略伙伴、行政專家、變革推動者，員工代言人。

說到HRBP，首先要提一下人力資源三支柱體系，也稱為“三駕馬車”的管理理念：即穩扎穩打做好基礎服務的HRSSC（人力資源共享中心）、深入業務解決組織問題的HRBP（人力資源業務合作伙伴）以及精通理論提供專業技術支持的HRS（人力資源專家）。隨著三支柱體系被認知和推廣，已成為人力資源領域最炙手可熱的工具模型，也有越來越多的企業紛紛效仿，試圖用三支柱模型取代傳統的“六大模塊”，重構企業的人力資源管理體系。

但據調查顯示，許多組織的HRBP不能對業務主管進行針對性輔導，不能提供業務所需求的客戶化、集成的解決方案，因此也無法真正實現三支柱所要求的“戰略伙伴”“變革推動者”的角色。因此，要讓三駕馬車并駕齊驅，必須充分發揮HRBP的紐帶作用，通過HR專業知識和經驗的積累，發現并解決業務單元中存在的問題，或交付給人力資源專家設計并改進更合理的工作流程。總而言之，HRBP必須從職能導向轉向業務導向，將人力資源和其自身的價值內嵌到各業務單元的戰略目標中，成為業務的驅動力。

二、HRBP模式在業界的應用和實踐

在微軟研發中心，HRBP是研發部門與HR體系的中間界面，對各部門的短期目標、中長期戰略、上下游關系、內外部客戶等情況都非常熟悉。同時，HRBP負責人才盤點，梳理員工現狀，利用專業的人力資源知識和工具輔助業務部門解決問題，從而達成業務目標。

華為公司在人力資源管理方面設立了人力資源管理委員會、人力資源管理部和干部處三個職能機構，其中干部處相當于HRBP，負責在統一框架內把各項政策、制度轉化為與本部門業務特點緊密結合的，具有可操作性的實施辦法，完善人力資源管理工作。

阿里巴巴的HRBP承擔了公司文化的推動和實踐，HRBP將企業文化觀，價值觀和行為方式用標準化的形式呈現出來，作為人才選、育、用、留的原則和基準。HRBP既要解決組織和人的問題，也要推動實現人力資源的開發和增值，是企業文化的貫徹者和詮釋者。

A公司成立于2000年初，是一家創業型高科技公司，主營業務為通訊芯片產品及解決方案的設計、研發和銷售。經過多年發展成長為擁有員工近4000人，具備自主創新能力并連續保持高速增長。由于把人才視作企業發展的核心競爭力，人力資源部門在成立之初就被賦予全新的角色定位，通過HRBP模式找到人力資源支撐業務發展的成功之路。

綜上所述，HRBP是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現的，源于企業的土壤，站在業務的視角，切實解決組織和人的問題，才能真正成為業務部門的戰略合作伙伴。

三、HRBP的崗位職責和工作模式

作為人力資源管理三支柱體系的HRBP，明確HRBP的崗位職責是發揮其最大功效的關鍵。HRBP職能歸納如下：1.精準理解組織的戰略目標，根據目標分解、制訂并執行HRBP工作計劃；2.對組織人員的結構、配置、考核、激勵給予建設性意見，參與業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；3.與人力資源專家、人力資源共享中心合作實現HR項目落地，并給予有效性反饋；4.面向未來，與高層領導團隊合作，輔助推動必要的組織變革。

HRBP有兩種工作匯報模式，一種是直線匯報給業務部門負責人，即HRBP不隸屬于人力資源部門，人力資源部門只負責專業方面的指導，不對考核關系負責，弊端是可能過多強調業務單元自身的利益，忽視公司整體人力資源的統一性。另一種是直線匯報給人力資源部門，HRBP由總部派駐到各業務單元，幫助業務經理開展人力資源管理工作，弊端是通常被理解為上傳下達的傳聲筒，可能在融入業務部門方面存在一定困難。

結合上述兩種工作模式的優勢和弊端，A公司采用了平衡發展型的優化模式，即HRBP雖由人力資源部派駐，但拋棄本位主義，完全置身業務導向，采取橫向協調和垂直溝通，實施雙線匯報模式，接受來自雙方的KPI考核。使HRBP角色真正融入，發揮HRBP的核心價值。

四、A公司HRBP在“崗位稱重”項目中的作用

在A公司，HRBP把與業務部門實現“共贏”作為目標，深入業務，建立合作互信，并聚合人力資源專家團隊和共享中心的支持，為業務部門提供專業解決方案。以A公司推行的“崗位稱重”項目為例，繼公司整體組織架構調整后，如何做好后續的人才差異化，為直線經理提供適應大兵團作戰的管理工具就顯得尤為重要。“崗位稱重”即崗位價值評估，從關鍵崗位入手，使組織橫向及縱向的崗位有明晰的崗位描述及能力要求，從而建立關鍵人才地圖，吸引核心技術人員，保留核心競爭力。

第一步，HRBP成立項目推進小組，進行項目前期宣導，使業務部門負責人充分了解項目的整體背景和崗位稱重的必要性，進而使業務部門負責人從被動參與到主動接受。

第二步，HRBP負責梳理部門職責，組織架構和崗位等級等數據，與業務部門主管一起討論輸出關鍵崗位職責和崗位能力描述，確保評估過程的客觀性和評估標準的一致性。

第三步，HRBP發布崗位評估結果，不僅運用于人才招聘，崗位說明書制訂，也與績效考核，學習發展以及薪級評定等人力資模塊掛鉤，為部門人員配置和發展提供數據支撐。

五、HRBP的勝任力構建和發展

如前文所述，為了使人力資源部門更好地支持業務發展，大小企業紛紛尋求轉型建立HRBP體系，HRBP已然成為人力資源從業者熱衷的職業發展方向。然而，企業如何構建HRBP模式，HRBP如何贏得組織信任？如何發展HRBP技能來提高HRBP的影響力與勝任力？傳統的人力資源管理技能包含了績效、招聘、薪酬、培訓，員工關系，當人力資源部從單點服務演進為面向業務提供完整的人力資源解決方案時，則進一步需求更深入更全面的人力資源管理技能：戰略管理、診斷輔導、人才管理，變革推動等。

（一）戰略管理。基于戰略目標設計有力的支撐措施，并輔助實施。HRBP需要能夠從公司戰略和長遠發展的角度，將人力資源管理與業務發展很好地結合，這就要求HRBP必須具備較好的戰略思維和全局視野，并以此作為指導日常工作的方向和標準。

（二）診斷輔導。根據業務部門亟待解決的問題給出精準分析和診斷。HRBP能用業務的語言闡述問題，所推廣的管理工具也要考慮業務部門的可操作性，通過建立起信息共享的機制和平臺，循序漸進的培訓和輔導，完善業務結果導向的績效管理模式。

（三）人才管理。對現有組織架構和人才機制進行盤點，確保適才適崗。HRBP必須有Mapping能力：一方面是對業務部門急需的人才供給量、人才地圖有充分了解，另一方面能夠廣泛地挖掘人選，快速推人識人斷人，關注核心崗位繼任者計劃并落實為行動。

（四）變革推動。提升變革管理能力，參與組織戰略決策的實施和修正。HRBP應充分了解組織內外部客戶和上下游關系，通過對業務環境的認知和把控，轉化為具體的管理行為，幫助組織形成應對變革和防御風險的能力，促成革新并整合成為HR的新實踐。

HRBP作為HR與業務部門之間的橋梁和紐帶，還須具備優秀的溝通協調能力，沖突管理能力，善于整合資源驅動目標達成，出色的多任務、多角色平衡能力以及良好的個人信譽。

當企業面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復雜性程度越來越高，人力資源部門的戰略伙伴角色也日漸突出。新經濟下，勝利源于組織能力，HRBP應站在更高的角度思考和解決問題，確保企業的戰略、文化和價值導向在業務部門得以一脈相承，形成了一個自下而上、自我驅動的機制，推動業務團隊的開疆擴土，贏得未來。

［1］徐升華.解密HRBP發展與體系構建［M］.中關村圖書大廈旗艦店，2015.

［2］詹姆斯.羅賓遜.人力資源成為戰略性業務伙伴［M］.機械工業出版社，2011.

［3］康至軍.HR轉型突破［M］.機械工業出版社，2013.