是否用股權(quán)激勵(lì)這味重藥，先用逆向思維做個(gè)自檢吧！

文 | 和君集團(tuán)李寒冰

是否用股權(quán)激勵(lì)這味重藥，先用逆向思維做個(gè)自檢吧！

文 | 和君集團(tuán)李寒冰

股權(quán)激勵(lì)在中國(guó)商業(yè)大地上正如火如荼，仿佛沒做股權(quán)激勵(lì)的公司就不夠時(shí)尚，招人時(shí)不談股權(quán)激勵(lì)都不好意思開口，沒做股權(quán)激勵(lì)的老板幾乎會(huì)被扣上一頂胸懷小、不愿分享的高帽子。

但是，分股權(quán)畢竟不是分錢，少了可以補(bǔ)上，多了就當(dāng)吃虧是福也可聊以自慰。在這個(gè)人才為王的時(shí)代，哪位老板不愿意分享一些股權(quán)，換來(lái)上下同欲、萬(wàn)眾一心干事業(yè)的美景！

只是，股權(quán)激勵(lì)的三大特征讓實(shí)施變得不容易：首先，股權(quán)分配不可逆，開弓沒有回頭箭，請(qǐng)神容易送神難；其次，股權(quán)激勵(lì)關(guān)系全局，若不從總體把握相對(duì)的公平，弄不好就會(huì)未壯陽(yáng)氣，反先傷元?dú)猓蛔詈螅蓹?quán)激勵(lì)要共創(chuàng)長(zhǎng)期未來(lái)，但這瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，L型的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，還有冷不丁冒出來(lái)的跨界打劫者，迷茫的未來(lái)很可能導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)也是一本糊涂賬。于是員工當(dāng)發(fā)福利搭個(gè)順風(fēng)車，老板雖暫時(shí)聽到幾句好話，但到底有沒有打動(dòng)員工的心，自己依然沒底。

基于股權(quán)激勵(lì)不可逆、范圍廣、周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，其實(shí)施成本和難度都很大。所以我們首先要考慮的不是怎么做，而是采取逆向思維來(lái)論證：基于我的目標(biāo)，我能否不做股權(quán)激勵(lì)？如果必須做，能否砍掉不是必要的環(huán)節(jié)，用最簡(jiǎn)單的方式做。

股權(quán)激勵(lì)的全稱應(yīng)是“公司為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，用股權(quán)去激勵(lì)并約束員工”。所以，我們用三個(gè)問(wèn)題來(lái)展開對(duì)股權(quán)激勵(lì)的逆向思考，同時(shí)，這三個(gè)問(wèn)題及其細(xì)項(xiàng)也可作為一個(gè)企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)的自檢表：

1、能否不做股權(quán)激勵(lì)？

2、如果做，能否不動(dòng)股權(quán)？

3、如果做，能否沒有約束？

一、能否不做股權(quán)激勵(lì)？

股權(quán)激勵(lì)是把整個(gè)公司的長(zhǎng)期利益與員工綁定，全局和長(zhǎng)期帶來(lái)的高度不確定性，而且針對(duì)的是核心人群，這讓股權(quán)激勵(lì)的應(yīng)用難度大大提高，所以必須對(duì)實(shí)施的必要性和操作性進(jìn)行考量。

1、您的問(wèn)題股權(quán)激勵(lì)是最好的解決方法嗎？

一種工具可以解決若干問(wèn)題，一個(gè)問(wèn)題也可有不同的解決方式。股權(quán)激勵(lì)不是無(wú)法一招鮮吃遍天，針對(duì)具體問(wèn)題，要選擇最簡(jiǎn)單有效的方式。

例如有一家在門店現(xiàn)場(chǎng)加工并銷售的烘培連鎖企業(yè)，門店單產(chǎn)低且店長(zhǎng)流動(dòng)率高，于是準(zhǔn)備對(duì)店長(zhǎng)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。經(jīng)分析，上述問(wèn)題的主要原因是門店的業(yè)務(wù)流程較長(zhǎng)，包括產(chǎn)品加工、常規(guī)銷售、促銷活動(dòng)組織等，其中產(chǎn)品加工與銷售屬于完全不同的技能。這對(duì)于平均年齡25，學(xué)歷不高于大專的店長(zhǎng)要求太高，所以造成工作干不好，就賺不到錢，最后選擇走人的循環(huán)。

解決此問(wèn)題的突破點(diǎn)是要將工作流程分割，建立中央廚房完成標(biāo)準(zhǔn)化半成品，簡(jiǎn)化門店的加工環(huán)節(jié)，降低對(duì)店長(zhǎng)的要求，而非用股權(quán)激勵(lì)指望快速提升技能。這樣店長(zhǎng)就只需集中力量做好銷售，因?yàn)樗麄兏谝舛唐谑找娴募皶r(shí)、足額兌現(xiàn)，所以保持銷售收入提成的傳統(tǒng)激勵(lì)方式即可。未來(lái)有需要調(diào)配到總部的員工，再考慮實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。

2、你的規(guī)劃能打動(dòng)內(nèi)部投資人嗎？

企業(yè)為了獲得外部資金，幫助外部投資人做判斷，要撰寫《招股說(shuō)明書》或《商業(yè)計(jì)劃書》，除了告知公司現(xiàn)狀，更要講清楚公司未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、商業(yè)模式、組織規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)發(fā)展以及相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)等。

對(duì)員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，本質(zhì)上與外部投資相同，都是除了獲得購(gòu)股款，還希望得到投資人背后的產(chǎn)業(yè)資源或人力資源。尤其對(duì)于內(nèi)部員工，更要把公司未來(lái)的藍(lán)圖與規(guī)劃達(dá)成共識(shí)，才能實(shí)現(xiàn)上下同欲，知行合一。

3、老板與員工的信任度如何？

股權(quán)激勵(lì)在當(dāng)下是一樁有買有賣的交易，對(duì)于未來(lái)是一場(chǎng)攜手同行的婚姻。走入婚姻殿堂，您真的做好準(zhǔn)備了嗎？財(cái)務(wù)向股東公開，您愿意嗎？放心嗎？

有家企業(yè)新三板掛牌后還沒實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，高管流動(dòng)率就開始變高。經(jīng)調(diào)研，原來(lái)是因?yàn)楣緫?zhàn)略不清晰，所謂產(chǎn)融互動(dòng)還是水中花鏡中月；公司掛牌后規(guī)范造成經(jīng)營(yíng)成本提升，利潤(rùn)下降，老板一看收入不好，扣著去年的獎(jiǎng)金不發(fā)。試問(wèn)基于這種信任關(guān)系，股權(quán)激勵(lì)能成功嗎？

股權(quán)關(guān)系不是一夜情，閃婚也不靠譜，經(jīng)過(guò)相識(shí)、戀愛的信任，再走入股權(quán)的婚姻殿堂才能共創(chuàng)美好未來(lái)。

對(duì)員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，本質(zhì)上與外部投資相同，都是除了獲得購(gòu)股款，還希望得到投資人背后的產(chǎn)業(yè)資源或人力資源。

二、如果做，能否不動(dòng)股權(quán)？

動(dòng)股權(quán)是公司治理問(wèn)題，股東要管；不動(dòng)股權(quán)是管理問(wèn)題，一般董事會(huì)就可以決定。如果掛牌或上市，還涉及到股權(quán)的穩(wěn)定與清晰規(guī)范問(wèn)題，國(guó)企還涉及到上級(jí)單位審批問(wèn)題，等等。茲事體大，不可不察。

1、您敢給股權(quán)嗎？

根據(jù)《公司法》規(guī)定，股東并非只參與收益分配，還有人事、投資等重大決策權(quán)，知情權(quán)、訴訟權(quán)、會(huì)議召集權(quán)，關(guān)聯(lián)交易審查和決議撤銷權(quán)，進(jìn)入身份權(quán)和退出權(quán)。引入任何一個(gè)新的股東，都將對(duì)公司治理能力提出更高的要求。

當(dāng)然，您也可以設(shè)立有限合伙持股平臺(tái)，來(lái)限制住員工直接持股的權(quán)力。但我們必須明白，有得必有失，交易一方增加的每一份安心，就是另一方多出的擔(dān)心和顧慮。建立持股平臺(tái)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，是以降低股權(quán)激勵(lì)效果為代價(jià)的。

2、您能給得起多少股權(quán)？

企業(yè)實(shí)際控制人以股權(quán)保障其各項(xiàng)權(quán)益，同時(shí)也是開展資本運(yùn)作、整合產(chǎn)業(yè)資源最有價(jià)值的籌碼。

企業(yè)要清晰認(rèn)知在自己的行業(yè)中，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的邏輯到底是拿資金上規(guī)模降低成本？獲得土地、礦山占據(jù)稀缺資源？提升研發(fā)保持技術(shù)領(lǐng)先？?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)提升客戶體驗(yàn)？智能化物流實(shí)現(xiàn)快速交付？。。。由此明確企業(yè)的核心生產(chǎn)要素是資本？土地？技術(shù)？人才？

大股東對(duì)公司的控制權(quán)（不等于51%的控股權(quán)）是股權(quán)激勵(lì)額度的底線，生產(chǎn)要素的重要程度是股權(quán)分配的深層依據(jù)。企業(yè)要基于長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和資本規(guī)劃，確定是否有或有多少籌碼可以用來(lái)做股權(quán)激勵(lì)。老板要財(cái)散人聚，但要基于產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，找準(zhǔn)對(duì)象去散才是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的正道。

3、給哪里的股權(quán)？

我們常說(shuō)屁股決定腦袋，意思是錢和利益在哪里，人心就在哪里。人心在哪里，力氣就用在哪里。所以，做股權(quán)激勵(lì)時(shí)要考慮清楚到底希望激勵(lì)對(duì)象在哪里發(fā)揮作用，如果他負(fù)責(zé)一個(gè)分公司或者事業(yè)部，那就按其業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)考核進(jìn)行激勵(lì)，沒有必要?jiǎng)庸镜墓蓹?quán)。反之，如果我們希望把某個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人調(diào)到總部某職能部門，則可調(diào)整他的利益歸屬，持有公司的股份，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一再動(dòng)人就會(huì)更加順利。

三、如果做，能否沒有約束？

激勵(lì)與約束總是相伴而生，所有約束背后都有管理成本和博弈關(guān)系。所以要透析約束本質(zhì)，盡量用公平、樸素的約束，實(shí)現(xiàn)對(duì)老板與員工的共同激勵(lì)。

1、公平的股權(quán)交易本身就是約束嗎？

試想三四個(gè)兄弟一起湊錢創(chuàng)業(yè)，沒有約定業(yè)績(jī)指標(biāo)并分了股權(quán)，但這并不妨礙大家齊心協(xié)力做公司。那么，同樣都是公司的員工，只是管理層級(jí)和進(jìn)入時(shí)間不同，分股權(quán)就必然需要約定業(yè)績(jī)嗎？

股權(quán)是一個(gè)要在未來(lái)增值后退出才能獲利的商品，如果員工按照公平合理的市場(chǎng)化價(jià)格購(gòu)買了股權(quán)，而且這筆投資的絕對(duì)值對(duì)其有足夠影響，員工為了避免自己掏的錢遭受損失，本身就形成了約束。限制性股票是因?yàn)閮r(jià)格不對(duì)等，股票期權(quán)是風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等，才需要設(shè)置業(yè)績(jī)約束條件，若買賣對(duì)等，就讓股權(quán)激勵(lì)簡(jiǎn)單些吧！

2、確實(shí)需要設(shè)定復(fù)雜的指標(biāo)體系嗎？

如果我們選擇設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)作為行權(quán)的約束條件，那指標(biāo)該如何設(shè)定？現(xiàn)在有些方案中的指標(biāo)首先會(huì)設(shè)定分若干期，然后又會(huì)分為個(gè)人指標(biāo)和公司指標(biāo)，有些還會(huì)根據(jù)指標(biāo)完成情況分不同級(jí)別，對(duì)應(yīng)股票行權(quán)的比例。對(duì)于員工，能把股權(quán)激勵(lì)方案搞清楚都要花費(fèi)一番不小的精力。

一個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案如果能給員工心中留下這樣一個(gè)印象，就算是基本成功的：我認(rèn)同公司的發(fā)展方向，只要公司業(yè)績(jī)達(dá)到XX，我的股票就能增值XX，所以，我要少計(jì)較短期的和局部的小利益，好好拼幾年?duì)幦“l(fā)大財(cái)。

我們不能對(duì)一個(gè)管理工具賦予太多的意義和目標(biāo)，企業(yè)在外部市場(chǎng)選擇產(chǎn)品和客戶要聚焦，對(duì)內(nèi)在影響員工的心智資源上也是同樣的道理：用最簡(jiǎn)單的指標(biāo)，把員工的心聚到同一個(gè)方向上。

3、我們只能用業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)約束嗎？

襁褓中的嬰兒離開媽媽時(shí)會(huì)歇斯底里的哭鬧，與關(guān)愛我們的親朋好友分離時(shí)會(huì)依依不舍，為什么？人的本性都希望獲得尊重和認(rèn)同，希望背靠大樹乘涼，跟著狼吃肉。所以，公司

如果做股權(quán)激勵(lì)，就要在內(nèi)心里真的把員工當(dāng)做股東去尊重如果能以人為本，業(yè)績(jī)提升，組織不斷擴(kuò)張，員工有機(jī)會(huì)在公司不斷成長(zhǎng)，怎會(huì)輕易離開或不努力工作，這又何嘗不是更有力的約束。

所以，如果做股權(quán)激勵(lì)，就要在內(nèi)心里真的把員工當(dāng)做股東去尊重：辦一場(chǎng)隆重的股東授予儀式，給員工發(fā)一本股東證書，給予其榮譽(yù)感和安全感；安排專門的人員，做好股權(quán)授予后的行權(quán)和異動(dòng)處理等事宜；定期召開股東大會(huì)，虛心、平等的聽取股東意見，真正的從資和走向人和。

對(duì)人性的尊重加上組織的發(fā)展，才是最有力、最和諧的約束。

綜上所述，股權(quán)激勵(lì)這味重藥吃不吃，要認(rèn)真考慮好下面三個(gè)問(wèn)題：

1、股權(quán)激勵(lì)涉及到長(zhǎng)期和全局的戰(zhàn)略、資本和股權(quán)規(guī)劃，要解決不確定性問(wèn)題，還要考慮財(cái)務(wù)透明度和員工信任度是否能支持。

2、股權(quán)動(dòng)的是命根子，各個(gè)利益主體都關(guān)注，方方面面的事務(wù)要處理，盤算好是否經(jīng)得起折騰、定好位在哪里分、算好賬分多少再做也不遲。

3、對(duì)一個(gè)主體，激勵(lì)與約束是對(duì)等的；對(duì)于雙方而言，激勵(lì)與約束也是相互的。短時(shí)得失之賬不易算，走正道方可聚人心是不變的。

希望企業(yè)家能借用逆襲思維，先做個(gè)自檢，設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)單適用的股權(quán)激勵(lì)方案，助力您的事業(yè)成功！正如古人云：“易則易知，簡(jiǎn)則易從。易知?jiǎng)t有親，易從則有功。有親則可久，有功則可大。可久則賢人之德，可大則賢人之業(yè)。”