國有企業薪酬改革設計——以NY公司為例

李　風　陳　輝

1.西南財經大學　四川成都　610000　2.西南財經大學　四川成都　610000

國有企業薪酬改革設計——以NY公司為例

李風1陳輝2

1.西南財經大學四川成都6100002.西南財經大學四川成都610000

本文通過分析NY公司在人力資源和薪酬管理中存在的問題，主要有薪酬標準不統一，薪酬結構不統一，實際人工成本與激勵效果相背離，核心崗位和關鍵崗位的激勵不足，針對性的從人力資源頂層設計開始，將薪酬方案設計與企業整體人力資源管理緊密聯系，取得良好效果。

薪酬管理；薪酬方案；設計

一、緒論

薪酬是什么？從狹義的角度來看，薪酬“是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報”。而廣義的薪酬“包括經濟件的報酬和非經濟性的報酬，經濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等。非經濟性的報酬指個人對企業及對工作本身在心理上的一種感受”①。本文主要描述的薪酬方案設計范圍重點在狹義薪酬的概念中，而通過非經濟報酬激勵員工更多是一種管理者的藝術。

從企業管理的角度，希望通過付出最少的薪酬，就能充分調動員工積極性，為企業創造最多的財富。如果站在財務角度看，“應付職工薪酬”一欄包含了企業為員工付出的全部人工成本，其中有工資、獎金、社會保險與公積金、福利、工會、培訓、勞動保護費用等科目。直接支付到員工賬戶的實發工資，一般只有人工成本的50%～60%。一般企業對薪酬的感知和員工之間存在較大差異，就在于人工成本與實發工資之間的差異。如果企業不能通過有效的薪酬體系設計，讓員工體會到全面薪酬的激勵，只會使已經支付的巨大薪酬成本成為企業的沉沒成本，甚至帶來負面作用。

另外，薪酬的科目設計和結構體現了企業管理的導向和理念。國有企業的薪酬結構帶有濃厚的計劃經濟色彩，一般分為崗位工資、工齡工資、職稱津貼、伙食補貼、交通補貼、勞保補貼等各種名目繁多的科目，體現重平均、重保障，崗位之間的工資差距不大；外資和民企的工資結構一般較為簡單，一般就分為年薪制和月薪*發薪月數（俗稱幾個月工資，例如14個月工資），補貼較少，不同層級崗位間差距較大，重點傾向于高管和核心崗位員工。兩類企業的薪酬結構均有其優缺點，進行薪酬方案設計時，必須結合本企業的戰略和理念，分析企業所處的行業地位和內外部環境，綜合平衡后決定本企業的工資科目、津補貼的設立、獎金分配制度和工資固浮比。

迄今為止，有關薪酬方案設計的論文基本是針對某一企業整體性的薪資設計，而對于一個企業處于集團模式運作、多種業態經營、多種薪酬結構并存的情況下，進行統一的薪資管理的論述較少。本文試圖通過分析一個集團性質的公司，描述整合不同業務單元薪資結構、包括對新收購企業的薪資設計，來展現薪資改革和設計的過程。

二、案例分析

（一）案例背景

NY公司是一個集團性質的發電類投資、運營、管理公司，既有自身投資建設的發電站，也并購其它企業的電站，并由自身的專業管理團隊進行運營管理。

由于電站來源的復雜性，各電站的人力資源體系也有較大差別。從電站人員素質看，NY公司自身投資建設轉運營的電站一般員工隊伍素質較高，學歷均為電力對口院校和專業的大專學歷以上，管理人員也是社會招聘業內著名企業的員工或由總部外派；而收購電站的員工構成則五花八門，有以前電站老板、地方主管單位官員的親戚、為避免收購裁員后勤轉運營的低學歷員工等，并且其中學習過電力知識的員工一般也不超過中專學歷。

而從各電站薪酬結構看，NY公司自建電站人員薪酬結構一般和總部保持一致，有濃厚的國企特色，分基本工資、津補貼、福利費、加班費和年終獎。而收購電站和NY公司自建電站薪酬結構之間則差異極大，甚至不同的收購電站之間差異也很大。例如：部分電站只有崗位工資差別，獎金從發電的回收電費中計提1%，每個員工根據自身的獎金系數來分配計提的獎金總額；部分電站為逃避高昂的社保負擔，將員工基本工資壓得極低，剩下大量都為津補貼，如采用高原補貼、采暖基金、每月回家路費報銷等各種可不計入工資總額的類工資形式發放工資。

隨著NY公司事業發展，旗下運營電站越來越多，各電站之間的交流也頻繁起來。人力資源管理體系的不統一、特別是薪酬結構的不統一，給各電站之間人員流動造成了很大困擾，主要體現在以下幾個方面：

1、遇到緊急情況需要各電站員工進行相互支援時，加班費核算標準不一致，導致同崗位員工同樣工時的加班收入差距較大；2、不同單位員工一起交流培訓，培訓補貼標準差異較大；3、薪酬體系不一致，出現了部分人工成本較高的單位因社保公積金繳納較多、員工實發工資可能偏少，反而出現了負面激勵作用；4、薪酬中固浮比的差別，導致了年終獎核算時，部分電站年終獎金較少，而部分電站年終獎金較高，造成內部隊伍的不穩定；5、各電站中中高層管理者收入差距較大，造成核心骨干流失率偏高；6、各電站之間盲目攀比，管理者繞過管控較嚴的人工成本科目，從行政費用中參照其它電站最高標準給員工私設補貼。

這一系列的問題使NY公司的主要負責人下定決心，要求重新設計一套符合電站實際情況的、統一的薪酬體系，目標是內部要體現公平性，但同時也要有激勵性，體現核心員工的價值、關注關鍵崗位薪酬競爭力。

（二）建立以崗位價值和個人價值為導向的統一薪酬體系

1、進行崗位調整和價值評估

由于各電站負責人工作經歷、管理理念不同，對電站的工作設計和崗位設計也存在一定的區別，從層級看，從廠長到底層班員崗位最多有七級，最少有四級；從性質看，同屬于運行值長類崗位，不同電站就有總值長、大值長、正值長、副值長、代值長等差別，而且類似崗位的管理幅度也有區別。

人力資源部通過聯合生產部，對電站組織機構進行了重新評估，按有效分工、責任明確、機構精簡的原則，明確了電站崗位的四個層級，分別為：廠級、廠部門級、班值長與工程師級、班員級。每個崗位層級分正副崗位，對應兩個薪級，旨在通過薪酬改革同時推動生產改革。

2、薪酬結構改革

崗位評估完成后，NY公司人力資源部進行了“薪資字典”的梳理，將各發薪單元的薪資結構和薪資科目進行匯總分析，梳理出了四大板塊：基本工資、津補貼、加班費和獎金。后面所有的薪資科目設計均圍繞這四大板塊展開。以前基本工資科目涵蓋內容較多，在進行大幅合并后，基本工資科目僅保留兩個實體項目：崗位工資和工齡工資，取消了職稱工資、學歷工資、保留工資、保健工資、調節工資等各單位存在的項目。最后余下的薪酬板塊進行三統一：統一同崗位的獎金基數、統一加班費核算基數、統一差旅費用標準。通過統計原各電站同崗位人員年薪酬標準，再根據統一的津補貼、獎金標準進行反向核算出新崗位工資，得出新的崗位工資中值，確定各崗位薪酬帶寬②。

3、評估員工個人價值

前述薪酬結構調整后，基本工資只設崗位工資和工齡工資，因此對崗位工資的水平設計成為重點。崗位工資主要以員工所在崗位為基礎，同時關注員工學歷、績效、職稱、職業資格、工作年限、所獲榮譽等外部情況，綜合平衡在崗員工的實際情況，擬定出一套崗位工資的入位標準，并且今后新招聘人員參照類似條件納入崗位工資體系。今后如果在崗位不變的情況下要進行調資，就要參考員工今后的績效水平、能力發展水平，經過競聘答辯或其它公開評比的形式進行排序，同時決定員工的調資水平。

4、各電站工資總額的綜合平衡

因為各電站的歷史原因，造成員工平均收入水平存在差別。經過崗位評估和薪酬改革后，各電站雖已納入同一套薪酬體系，但仍無法完全彌補這一差距。為了保證公平，人力資源部設計在工資總額上，要體現出各電站的貢獻程度。因此在編制相同的電站中，推行工資總額同基數管理，再根據電站的總體績效進行工資總額放縮。各電站可以將發放日常工資后產生的結余工資，進行二次分配。這樣既體現了具體到個體上，工資存在激勵性，總體上又解決了各電站歷史遺留問題造成的總額不公平問題。

5、嚴控人工成本外亂設補貼行為

NY總部主要以兩個方式進行管控：自上而下，要求財務部配合人力資源部，嚴格管控各家行政預算，不得在人工成本范圍以外發放工資類補貼；自下而上，鼓勵不同單位員工對其它單位的私設補貼情況進行檢舉，獎勵舉報員工的同時，對違規單位負責人進行紀律處分。這樣有效遏制了各下屬電站擾亂薪酬體系的行為。

（三）新薪酬體系實施成效

1、機構精簡，促進了NY單位生產管理

生產體系的改革是NY公司總部一直希望推動的工作，但由于上級缺乏推動手段，加上一線管理人員為自身利益進行的激烈的抵觸，造成生產管理一直無法統一。

通過人力資源部的薪酬體系改革，進行的客觀崗位評估，加上集體工資總額管理與管理者本人獎金掛鉤等辦法，使一線管理人員失去的抵觸的口實，加上抵觸可能造成自身直接利益受損，因此改革得以順利推進，生產效率也得到明顯提高。

2、核心崗位價值得以體現。新推行的薪酬體系通過崗位工資差別體現個人價值的差別，而崗位工資差別來源于崗位評估、個人學歷、職業技能、績效、工作榮譽等一系列客觀的評估標準確定的，使核心崗位高素質員工的待遇明顯高于非核心崗位員工，有效提升了核心員工的榮譽感，進一步提升了公司總體績效，且核心員工流失率明顯降低。

3、員工間盲目攀比工資現象明顯減少

新的薪酬體系簡單易懂，每名員工的工資差距主要來自崗位工資，而崗位工資的確定因素也是公開透明的，這樣減少了員工相互之間的猜忌，今后極少出現相互交流后向上級反映待遇不公的情況。

三、對新薪酬體系設計的幾點建議

一個企業進行新的薪酬體系改革，尤其是類似NY這種集團化、下屬項目來源復雜的公司，不能簡單的頭痛醫頭，腳痛醫腳，而是要對薪酬問題綜合全面的分析。組織機構和崗位設置的問題、績效的問題、人員素質的問題、培訓的問題都要與薪酬聯系起來進行綜合考量。重點應考慮四個方面問題：

（一）薪酬設計首先是要服務于企業戰略，并體現企業的文化和管理導向，一個完全以市場為導向的企業，一般工資設計就搭配崗位工資和獎金，強調崗位價值和結果導向的文化，讓員工對升職加薪和獎金收入有明確預期。

（二）薪酬體系設計的前提是崗位評估，崗位評估一般面臨較大的阻力，尤以預感自己將在崗位評估中權力和利益受損的人群首當其沖。如不能得到企業主要負責人支持和強勢部門的配合，極有可能面臨評估成果成為一紙空文的尷尬局面。必須在評估前預料到強力推進的會產生的最壞后果，并做局面失控的預案，以備萬無一失。

（三）如果下屬單位薪酬差異較大，不能以簡單統一標準來拉平薪酬差距，或以寬帶薪酬為理由進行簡單的區分，必須對薪酬的差異有充分的依據，讓人信服。在保持個體差距的前提下，可以對組織總體工資水平進行調控，加入團隊績效工資二次分配的要素，緩解差異。

（四）薪酬功能必須和人力資源其它管理功能進行配合，績效、培訓和薪酬的掛鉤要體現在獎金分配和調資上，薪酬管理要配合崗位晉升的管理。應充分運用各種薪酬方法提升人力資源管理的整體有效性，而非簡單的以掩蓋矛盾為目的設計薪酬體系。

四、總結

本文通過分析NY公司的薪酬體系設計過程和實施情況可以得出以下幾個結論：

（一）人的欲望的無止境的，員工永遠關注人有我無的，不會關注人無我有的；（二）要充分理解教科書上對薪酬設計的要求：對外要有競爭力，對內要有公平性③在管理的實踐中，對內公平在一定程度上重要性甚至高于對外競爭。內部薪酬結構出現問題很可能給企業造成極大的困擾和損害。（三）通過科學合理的薪酬設計，可以給下屬單位原來各自為政的松散管理變成集團軍式的強力管理，發揮出強大的戰斗力。（四）在人工成本有限的情況下，要注意多種激勵模式結合。核心崗位員工希望得到企業的關注和一定的優待，以滿足內心的榮譽感，并非是工資上要漫天要價。需要充分分析員工的訴求，以達到激勵效果最大化。

注釋

1冉斌，王清，蔡巍.企業薪酬方案設計與操作［M］.北京：中國經濟出版社，2003：4.

2李永周著.薪酬管理 理論、制度與方法［M］.北京：北京大學出版社，2013：57.

3文躍然主編.薪酬管理原理（第二版）［M］.上海：復旦大學出版社，2013：4.

［1］（美）斯蒂芬·P·羅賓斯（StephenP.Robbins），（美）大衛·A·德森佐（DavidA.DeCenzo）著，毛蘊詩主譯.管理學原理［M］.大連：東北財經大學出版社，2004

［2］姜碩，孫奕馳著.現代企業薪酬制度理論與實務研究［M］.沈陽：沈陽出版社，2004.

第二作者：陳輝（1978-），籍貫安徽懷寧，西南財經大學公共管理系碩士研究生畢業，現任四川現代職業技術學院講師，研究方向政企財務管理。

李風（1985-），籍貫四川樂山，西南財經大學人力資源管理系碩士研究生畢業，人力資源經濟師，現任中廣核新能源投資（深圳）有限公司水電事業部人力資源政策規劃經理，研究方向人力資源薪酬及激勵管理。