在國有企業中構建現代化的管理體系

徐沛婧上海國盛集團置業控股有限公司　上海　200041

在國有企業中構建現代化的管理體系

徐沛婧上海國盛集團置業控股有限公司上海200041

本文就當下國有企業人力資源管理中常見的問題進行了概述，針對這些棘手的問題提出了解決措施。

國有企業；現代化；管理體系

近百年來，以人為本的理念逐漸滲入到各個領域。社會經濟的發展和知識水平的全面提升也使得以人為本的管理觀念慢慢取代了傳統意義上的管理方法，這一點在企業的人事在管理上也不例外。上個世紀八十年代經濟市場化改革興起，國有企業在國民經濟中的作用不再如原來一樣一家獨大，而民營企業，三資企業還有一些跨國公司的大批涌現也對國有企業的發展提出了挑戰。所以，國有企業必須改變原有的經營方式和思路，企業的戰略中心要在一定程度上移到人力資源上來。近些年，一些企業把過去單獨出來的勞資部門和人事部門合并改組變為人力資源部門。雖然名字發生了變化，但是內部的管理體制并沒有發生任何變化，仍然是行政管理的體制，不是經營體制。這樣就并沒有實現真正的勞動人事變為人力資源管理的一個轉變，也沒有建立起來比較完善的人力資源管理體系。

一、國有企業人力資源管理中常見問題分析

在過去國有企業人力資源的管理中，最重要的問題就是用人制度的問題，管理層人員觀念落后，也沒有一個合理的競爭機制運作。

在計劃經濟的長期影響之下，很多的舊觀點不能夠維系。現在我們國家多數的國有企業所面臨的一個嚴峻問題就是人力資源管理和企業的發展戰略脫節嚴重，仍然處于人事管理的層面上。主要的職責是分配工資方案、調配人員、培訓人才等，沒有一個符合企業發展需求的長期統一的人員籌劃。而事實上，人力資源應該在企業的經營過程中起到很重要的作用，是要納入到企業經營決策層面上的戰略計劃的。但實際上，許多企業的人力資源只是充當執行者的角色，做的業務也都單一固定。諸如，發放工資、補充員工、解決勞務糾紛等，企業的經營上面也只重視產品開發，市場，成本等這些方面，而忽略了人力的開發和管理。但是這其實是一種非常短見的做法。

現在國企用人制度主要有兩種，一種是全員勞動合同制，另一種是聘任制，而且對管理層人員還有一些技術性人才采用分級聘任制。但是在整個的市場化的過程中，這樣的制度缺陷卻慢慢地顯示出來，因為這樣的制度往往缺少競爭，不公開、不透明，聘用時候仍然是采用主管提名的方式，再進行人事部門和組織部門的考察討論。諸如競爭上崗、公開選舉的方式仍然沒有得到廣泛推行。而勞動合同制也是一樣，員工在簽訂了企業勞動合同之后，一般情況下只有沒有嚴重違反紀律都不會享受到相應的福利待遇，不能夠上庸者下，而在人事配置方面也比較隨意，不規范，所以很容易出現人設崗現象，這個時候工作能力時常不能得到充分地體現。因此造成了大量的人才浪費和配置不當的現象。人員結構在這個過程中失衡，員工數量偏多，且管理層人員人數偏多而技術類人員缺乏。因為領導層的人員難以再下到基層，導致年輕有為的人無法上去，之后反而因為強化領導班子，設置許多調研類的崗位，管理層下來就開始調研，但是其實就是換一個說法繼續領取管理層的工資。這樣的現象屢見不鮮，對人力成本來講是一個很嚴重的損失。

另一個比較嚴重的問題就是分配機制的不合理和激勵制度的不完善。通常來講，分配制度應該成為管理經營的一個助推劑，分配水平應該和生產經營的效益協同作用。但是我們看到，由于分配制度創新的難度較大，就現在來講明顯要落后于企業經營環境的變化，導致許多問題的出現。比如，工資結構不當、員工收入不能實現全部貨幣化、福利待遇不能轉變成經營性待遇等。

而沒有一個合理的激勵機制就會很大程度上打擊員工工作上的積極性。而國有企業的一個很嚴重的問題就是員工的積極性不高，這其實與激勵機制不足有著很大的關系。同時，國有企業和外企、民企不同，工資薪金方面的傾向性激勵不足，特別是企業骨干和管理人員收入差距明顯。因此，國有企業不僅沒有很好的正激勵，也沒有良好的負激勵，只負贏不負虧是國有企業經營者的一個特點，所以也就沒有建立國有資產負責任的機制。

另外，人力資源成本投資不足和人才儲備的不充分也是國有企業面臨的一個很大的挑戰。根據有關調查顯示，我國3%以上的國企年人均培訓不足一萬元，而且絕大多數的國有企業也沒有一個完善的培訓體制。崗前培訓。在崗中的教育培訓方案也沒有得到合理妥善的實施。而在人才的儲備方面，很多企業的領導者沒有一個動態發展的理念，用人的時候往往一個蘿卜一個坑，不愿意花多時間去培養儲備多余的人才，因此在這樣的情況下，往往后備力量匱乏。有的時候業務部門亟需的人才，尤其是特殊人才會因為國有企業行政部門的眾多和關系復雜很難落實。這時候也會在很大程度上耽誤影響人才的選拔過程。而國企中人際關系等因素也會影響到真正優秀人才的發掘發現，使得整個的業務水平，人員素養停滯不前。

再者，國企中，員工的績效評估也缺乏合理性和有效性。現階段我國很多的國有企業仍然是采用過去以經驗判斷為主的方式對員工進行績效考核。員工絕大多數情況下都是被動的參與其中，而評估的結果也一般不會對薪酬水平和晉升產生影響。

以上的這些問題涉及到很多的敏感問題，但是政策性強，改革也比較艱難。

二、問題的產生原因分析

我國長時間處于高度集中的計劃經濟體制的制約之下，人們沒有憂患意識，往往認為一次投入就會終身受用，從而就忽略了人力資源的管理和開發，也就自然一直沒有建立起來比較合理的人力資源保障系統。早期對人才不培訓，不儲備，后期對人力資源不追加足夠的投資，這將最終導致人力資源質量的下降，以至于最后影響企業的經濟效益。改革開放三十余年，很多的國企已經在很多的方面有了競爭意識和憂患意識，比如設備技術的開發和產品的市場拓展，但是在人力資源方面一直都沒有跟上市場的需求。因為傳統的用人觀念根深蒂固，用人制度的改革舉步維艱，在國有企業有著非凡的阻力。

三、建立現代化的國企人力資源管理體系

要想解決文章上面所講的問題，就一定要深入到管理體制上去，轉變現有的人力資源職能、改革績效評估系統、重組優化人力資源，以便尋找更好的改革策略。

首先，要轉變舊的觀念。把人力資源的管理放在一個企業經營的戰略決策上面。人力資源管理部門應該有一個恰當準確的定位，即經營戰略的決策部門，而非執行部門。企業的管理者要相應地放權，擴大對人才的投資和培養。用長遠的眼光來吸引人才，培訓人才。同時也要加強員工的持續教育，爭取實現終身教育。讓員工了解企業文化，經營環境，發展方向。

在觀念的轉變中，改變人力資源部門的職能尤為重要。建立起“以人為本”的理念，實現從勞動人事管理到人力資源管理的改變。與此同時，等級觀念和身份制度這些也不要廢除，應該建立起一個平等、公平的競爭環境，把能力和效益視為用人分配的準則。人力資源部門的重組后，主要的職能分為以下幾種：

（1）綜合管理：制定并實施人力資源戰略，制定重點工作計劃，定期收集匯總工作總結和建議，為管理層提供有效建議。

（2）人事招聘：制定人才選拔機制和員工晉升制度，任命下一經營單位的負責人員。

（3）福利薪酬：進行工資的宏觀分配，制定合理的分配制度，配合社會保障機構做好員工的相關保險等事項。

（4）業績考核：制定業績考核標準并且組織實施，制定下層單位領導層人員的績效考核辦法并實施。

（5）教育培訓：安排長期、中期和短期的年度計劃并監督執行，組織員工的長期培訓和人才儲備工作。

其次，在建立現代化的人力資源過程中，要改變人力資源的管理制度最重要的因素是制度。因此，要在用人制度和分配制度上有所突破，著重解決人員能進能出、工資能多能少的問題。不僅要建立不帶有行政特色的制度，還有建立有效的晉升以及獎勵機制，實行末位淘汰和競爭上崗等制度。保證一定比例的人員落聘或者低聘。

綜上所述，國有企業在人力資源管理上固然存在著很多困難，要想真正實現改革也不非一朝一夕可以實現。但是只要國家在宏觀上進行引導，企業在內部進行科學的研究調查，就可以建立合理的人力資源管理體系，使人力資源真正成為國有企業的關鍵資源。

［1］李維波.國有企業人力資源開發與管理問題研究［D］.東北師范大學，2002.

［2］劉英利，楊菊紅.淺談國有企業人力資源管理的幾個問題［J］.黑龍江對外經貿，2005，05：70-71.