“黨員價值管理”的臨汾熱電探索

■范非

“黨員價值管理”的臨汾熱電探索

■范非

???在“兩學一做”學習教育中，臨汾熱電積極推行“黨員價值管理”，旨在通過調動每一位黨員的積極性，引導其實現自身價值，最終實現企業價值……

這是一組讓業界同行折服的數據：國內30萬機組石灰石脫硫新建項目的工期一般為半年左右，但同煤集團漳澤電力旗下的臨汾熱電有限公司，僅用三個半月就圓滿完成了該項改造。根據規定，新建發電機組順利實現連續168小時的滿負荷試運行后方可投入運營，且多數企業至少經過兩次“168”試運行才能達標，而臨汾熱電的兩臺機組均一次輕松過關。國家要求火力電廠全部實施超低排放改造，臨汾熱電經過改造后，各項污染物排放指標均大大低于環保部門設定的“門檻”。

2007年底開工建設，2012年投入試運行。作為山西省發電企業的一員“新兵”，臨汾熱電取得如此驕人的業績著實不易。他們靠的是什么？

暮春時節，記者來到這里采訪，找到了問題的答案：他們是創造性地推行了黨員價值管理體系，因人而異地為每一名黨員精準設計價值目標，充分調動黨員的積極性、創造性，最大程度地激發出黨員的潛能，形成了一股黨員引領全體職工為企業發展奉獻才智的巨大力量。

逼出來的黨員管理創新模式

臨汾熱電是一個新公司，員工主要來自漳澤電力旗下的永濟、河津、娘子關等8家熱電公司的分流人員。這些人員來自“五湖四海”，其中許多人的家人留在了原駐地，所以一開始他們的思想并不穩定。不僅如此，公司頭幾年還接連遭遇了銀行緊縮銀根引發資金斷鏈、政策調整給項目核準帶來不確定性、技術人員經驗不足致使機組投入運營的日期一推再推等發展難題，在一定程度上挫傷了員工的工作積極性。

“最困難時賬面只有2萬元，一連四五個月開不出工資。”公司財務部主任李建明回憶。黨群工作部梁冬梅記得，公司成立后連續3年在工作報告中都提到“曙光”一詞，經營之艱難可見一斑。“盡管公司領導反復描繪企業的美好前景，但當下得不到實惠，大家眼前看不到希望，所以，整體上士氣低迷。”據了解，當時臨汾熱電有不少員工得過且過，敷衍了事，擁有一技之長的人員紛紛“走穴”賺錢，還有一些人四處托關系、找門路，想調離。

一個個困難如同一座座沉重的大山壓了下來，怎么辦？臨汾熱電決策者的回答是：越是在困難面前，越要發揮黨員的先鋒模范作用，越要通過黨員的積極引領，催生全員凝心聚力助推企業發展的不懈動力。

說易行難。不少黨員與普通員工一樣，也對企業的發展信心不足。有一次，公司一位老總下基層檢查工作，發現一間辦公室不夠整潔，叮囑該部門的一名黨員收拾一下。誰知這名黨員沒好氣地說：“拖地、擦桌子不是我分內的事，你找別人干吧。”還有一名黨員，身為安全技術員卻成天窩在辦公室里聊天。部門負責人找她談話，她理直氣壯地辯解：“我忘了領安全帽，在施工現場走動有危險。”

都說黨建是生產力，但怎樣才能真正彰顯每一個黨支部和每一名黨員的作用？

臨汾熱電一班人認為，一個人與生俱來地有著獲取尊嚴、受到尊重、實現價值的樸素愿望，黨員這方面的意愿更強烈。目前的問題是，每一名黨員的素質特點不同、所在崗位不同、接受教育程度不同，因此過去常用的按照一個標準制定黨員評先選優辦法，“說教式”、“灌輸式”傳統教育模式，以及著力點放在約束黨員行為的目標化管理手段等，雖然也能收到一定的成效，但并不適合每一個人，自然也就很難激發出所有黨員的積極性。

“正是基于這樣的認識，同時也是受公司面臨的嚴峻形勢所逼，我們開始探索建立黨員價值管理體系，將黨員管理由過去的‘面’下沉到現在的一個個‘點’上。”臨汾熱電黨委書記黃啟開解釋。所謂黨員價值管理，就是根據不同黨員的實際情況，為他們每個人量身定做一個實現自我價值的路線圖。這一黨員管理的新模式，著眼于調動每一名黨員的工作熱情，致力于滿足全體黨員渴望進步和受到尊重的本質愿望。

為每一名黨員量身定做價值目標

在臨汾熱電黨群工作部，該公司逐年建起的黨員價值管理檔案有厚厚幾大摞。工作人員介紹，公司全體黨員每個人每完成一個價值管理目標就會形成這樣一本檔案，這既是本人思想、工作的成長記錄，也是他們向企業捧出的一份成績單。

隨意打開幾份檔案，記者注意到，該公司推行的黨員價值管理體系由5部分構成，分別為黨員價值分析、價值目標設計、價值實現途徑分析、黨員價值培養和黨員價值評估。

黨員價值分析是第一步。黨組織對每名黨員的年齡、性別、文化程度、個人特長、工作業績等進行分析，據此了解他們現有的能力，分析他們潛在的價值。

價值目標設計是重頭戲。由黨組織緊密結合黨員的個人特點，充分尊重黨員本人意愿，協助他們確定在一個時期內需要實現的具體價值目標。由于黨員的自身條件、興趣愛好各有差異，價值目標的設計也不相同。如愛好鉆研技術的黨員，設計方向可能是經過努力成長為一名技術帶頭人；文化程度較高的年輕黨員，奮斗的目標則可能是走上管理崗位，等等。

價值實現途徑分析、黨員價值培養這兩個環節，主要是通過科學地調配組織資源，幫助黨員找到實現自我價值的科學手段。近年來，臨汾熱電通過黨員品牌工程、黨員先鋒崗、黨員突擊隊等多種載體，努力為黨員實現價值搭建平臺，并給他們提供了參加學習培訓、提升能力的機會。比如，青年黨員范國斌從除灰運行崗位調整到繼電保護班組后，確定了“在兩年內熟練掌握2號機組6000KV保護裝置校驗技術”的價值目標。為了幫助他實現夢想，黨支部“撮合”設備維修部的一名技術骨干與之結成“對子”。繼電保護的技術難度較大，素有“兩年才能入行”的說法，而在老師的悉心指導和自己的不懈努力下，范國斌不到兩年就由輔助檢修工上位到主檢修工了。

黨員價值評估就是對一個價值目標的完成情況作總結。在這個總結中，本人表現怎么樣，目標是否如期實現，沒有實現問題出在哪里，黨組織都要與黨員共同分析，找出答案。在此基礎上，再針對每名黨員的實際情況確定下一個價值目標。公司黨委還創建了黨員價值管理檔案，翻開檔案，每一名黨員的能力、潛力、思想認識、對企業貢獻大小等一目了然，這也為黨組織進一步加強黨員管理提供了依據。

記者了解到，黨員價值管理體系在最初實施過程中，因為缺乏經驗，也出現過不少目標定得過大、過高、過于空泛或過小、過低，起不到調動黨員積極性的作用等問題。臨汾熱電在摸索中不斷總結經驗，提出了5項原則：該價值目標須與公司有關系，是本職工作的需要，能夠充分展示自己的能力，有著“跳起來摘桃子”的難度，目標的實現對于本人乃至企業都有意義。他們還規定，黨員確定目標后先由黨支部初審、公司黨委復審，最后在企業內部網站上公示通過才可實施。

如今，經過積極引導，黨員價值管理體系在臨汾熱電推行得十分順暢，每一名黨員都能結合自身實際和工作特性制定出看得見、摸得著的具體目標。

實現黨員與企業的共同發展

王兆榮原來是臨汾熱電的一名技術工人，有一年，公司倒送電工作因附近農民不配合而無法進行，公司抽調他前去解決這一問題。王兆榮將完成好此項工作寫進了自己的價值目標，一連40多天不厭其煩地進農戶家門、蹲田間地頭，沒日沒夜地做老百姓的工作，終于解決了這一問題，使倒送電工作如期進行。啃下這塊“硬骨頭”后，他本人的能力也得到了公司上下的認可，被提拔為中層干部。

“過去干多干少、干好干壞沒人知道，現在我們做了什么，做得怎么樣，黨組織一清二楚；過去感到有力無處使，現在黨組織幫助我們找方向、定目標，心里有了主心骨；過去我們認為普通黨員只要做好本職工作就行，沒有什么價值可言，現在只要努力工作，在平凡的崗位上照樣能做出成績、贏得尊敬。”王兆榮說，他一開始擔心黨員價值管理體系是搞“花架子”，但親身的經歷讓他由懷疑到認可，再由認可到努力踐行。

2013年調入臨汾熱電的郜慶中，經歷了從輸煤崗位到除灰崗位的工作變動。最初小郜感到無處下手，后來在黨支部的幫助下，他從確定“會畫除灰專業系統圖”這樣小的價值目標開始，兩年確定并實現目標9個，一步一個腳印地從“門外漢”變成了技術骨干。去年他被破格提拔為發電運行部除灰運行班班長。

回顧自己的成長足跡，郜慶中發自內心地為黨員價值管理體系點贊。他表示，目前公司廣大黨員碰到工作難題時，都養成了確定價值目標的好習慣。一是自己應該做什么、怎樣做，一清二楚，心里有數；二是價值目標一經公示，就好比是當眾立下了“軍令狀”，既是壓力更是動力；三是能夠在學習、培訓等方面得到黨組織的支持，如同爬坡時前頭有人拽，后邊有人推，想不進步都難。

在臨汾熱電，像王兆榮、郜慶中這樣精神面貌煥然一新，工作起來熱情四溢的黨員一抓一大把。

在工作實踐中，該公司黨委積極引導黨員圍繞機組穩定運行、破解經營難題等與企業發展息息相關的重點工作確定和實現自身價值目標，從而將黨員的價值與企業的價值緊緊“捆綁”在一起，實現了黨員與企業的共同發展，同時也通過黨員的引導進一步點燃了普通員工的激情。據統計，2012年至今，臨汾熱電110名黨員共實現價值目標827個，為企業解決技術難題30余項，解決發展重大難題9項，去年有35名員工遞交了入黨申請書，較前年增長52%。

讓黃啟開興奮的是，黨員價值管理體系的推開，給公司黨委安上了一雙發現人才的“慧眼”。2012年以來，累計有7名普通黨員因業績突出走上中層干部崗位，22名普通黨員競聘到了新的崗位。同時，由于公司黨委對每名黨員的目標、需求和困難問題心中有數，服務起來更有針對性，廣大黨員也更滿意，創建服務型黨組織真正落到了實處。