有沒有一個機制，能阻止小人得勢

□ 金一南

有沒有一個機制，能阻止小人得勢

□ 金一南

一

任何軍隊都有小人，關鍵是有沒有一個機制，阻止小人得勢?譬如美軍《軍人手冊》就有明確規定：不許當面贊頌領導。同時，《軍人手冊》建議用以下三種方式表達對上級的欽佩與尊重：第一，施以標準軍禮；第二，認真執行指示；第三，盡職盡責，提高本單位戰斗力。

這不是規矩嗎?

美軍中央總部司令施瓦茨科普夫，在海灣戰爭中立下戰功，很多人預測他會出任陸軍參謀長，但海灣戰爭一結束他就退休了，為什么?

1997年，我在美國防大學學習，前參謀長聯席會議主席科林·鮑威爾到國防大學演說，送我一本他的新著《我的美國之路》，書中披露了施瓦茨科普夫沒有得到提升的原因：國防部部長切尼討厭他，認為他人品有問題。

書中描述：在飛往沙特首都歷時15小時的航班上，乘客們排隊上洗手間，切尼看見一位少校替施瓦茨科普夫排隊，快到時喊一聲：“將軍!”施瓦茨科普夫才大腹便便地站起來，插到隊伍里面。不止如此，切尼在飛機上還注意到，一名上校雙膝跪在施瓦茨科普夫面前，幫他整理制服。

這兩件事，在很多人看來可能不足掛齒，但切尼認為他人品不行，不能出任陸軍參謀長。可以說，這是他們對權力的監督、規范和制約。

1995年，美國海軍作戰部部長邁克爾·布爾達上將胸前佩戴了兩枚“V”字戰斗銅質勛帶徽章，新聞輿論對他是否有權佩戴這兩枚軍功章提出大量質疑。美國海軍條令規定：該徽章只授予直接參戰并榮立戰功的軍人，且佩戴權利必須在榮譽證書中予以說明。布爾達參加過越戰、海灣戰爭，但榮譽證書中沒有關于佩戴這枚徽章的說明。

他后來摘下了“V”字徽章，但人們仍然不依不饒，“既然假徽章都敢戴，肯定還有別的事?！遍_始追查他在海軍服役期間的其他問題。

1996年5月16日，布爾達上將自殺身亡。留下遺書：我違反了美國軍官的榮譽準則，為了海軍的榮譽，我今天選擇死亡。

美國軍官榮譽準則規定：第一，我們決不說謊。第二，我們決不欺騙。第三，我們決不偷竊。第四，也決不允許我們當中任何人這樣做。

二

另一個事例，是駐韓美軍第八集團軍司令官小約瑟夫·菲爾中將。他接受過一位韓國公民贈送的一支價值1500美元的鍍金鋼筆、一個價值2000美元的真皮公文包，他的家人還接受了3000美元現金，這些都沒有按規定上報。

菲爾中將辯稱，送禮者是多年好友，接受這些禮物是為了兩國關系，屬合法范疇。調查人員對他的解釋不予認可。后來菲爾中將上交了收受的金筆和公文包，并以支票形式退還了家人收受的3000美元。菲爾于2012年8月退休，軍銜由陸軍中將降為陸軍少將。

我們在美國防大學學習，美方有明確預算：來時宴請一次，走時宴請一次，中間餐食自理，聚餐也只能AA制。

到昆特克爾的陸戰隊大學參觀，研究中心主任克羅夫上校很熱情，招待我們在軍官俱樂部品嘗鹿肉。那片丘陵山地梅花鹿非常多，經常有鹿被汽車撞死。我還真以為是對方“請客”，見他們一桌坐了將近十個人，心中還想，看來美軍陪吃飯的人也不少啊。

哪想吃到最后，坐主人位置的克羅夫掏出個計算器，“叭叭叭”算了一下然后宣布：“每人11.5美元?！蔽覈樍艘惶?，忙問同事帶錢沒有，他說帶了，我們趕緊各自把錢掏出來數好，跟他們一樣放在桌上。他們這樣做沒有一點兒不自然，反倒是我們頗感不好意思。

那是1997年。當時美軍的標準化供應，即固定劃撥經費，已經占到全部軍費的97%以上，機動經費只有2%多一點。錢管得很死，幾乎沒有機動空間。

回國后，我們了解到當時我軍標準化供應的固定劃撥軍費還不到60%，也就是說，將近40%的經費是機動經費。再后來又了解到：一個大軍區2/3的經費來自固定劃撥，剩下的1/3就取決于關系怎樣、門路如何、渠道有無了，這不能不成為腐敗產生的重要原因。

當年谷俊山到國防大學考察，我們多年欠賬，經費困難，向總部打報告要8000萬元。總部已基本同意，谷俊山來是最后落實。那天把谷副部長招待得不錯，好話也說了不少，他一高興就現場拍板：再多給4000萬元，總共1億2000萬元!把大家嚇一跳。

國防大學當然是受益的，經費寬裕就能多辦些事了，但谷副部長既不向總后廖部長報告，更未經總后黨委討論，就因為他分管財務，一張口可以多給4000萬元。權力到了這樣不受監督、沒有制約的地步，包含多么大的腐敗空間!

三

美軍有一個理論：如果事情熟悉到閉著眼睛都能干，人就沉湎于惰性、失去了創造力。越是對事情不太了解、不很熟悉，工作起來越是小心戒懼，這種狀態下反而成效高、富有創造性。因此，美軍的崗位輪換非常普遍，周期多為兩三年，最多不超過四年。在一個崗位一干就是數年甚至小半輩子，在他們那里不可想象，制度也不允許。我曾于1997年、2001年先后赴美國防大學學習、講學，短短三年，機關和教員幾乎全部更換。除去幾位資深文職人員，其他人都不認識了。

一次，我們國防大學防務學院的外軍學員去上海參觀見學，上海警備區接待得非常好，大家都很感激。特別是警備區的外事處處長十分干練，協調能力很強，給大家留下深刻印象。

告別晚宴上，有外軍軍官問這位處長：“你在這里工作多少年了?”處長回答：“30年?！敝車稗Z”的一下，外軍軍官不由自主驚呼起來。對他們來說簡直難以想象，一個軍官可以在一個單位干30年。可是對我們來說這算什么?反而顯得他們大驚小怪了。

我們在一個單位一干數十年，從公務員干到部長、從戰士干到軍長，都不乏先例。而美國軍官告訴我們，他們的生涯就是“Move”(挪動、搬家)，從這兒挪到那兒，從那兒搬到這兒。通過不斷地“Move”實現普遍人員輪換，不但能保持軍人的新鮮感、活力和創造力，還防止了干部的私有化，防止在一個單位長期經營，上下級之間產生人身依附關系。

美軍之所以很難出現所謂“塌方式腐敗”或“一坨一坨的腐敗”，軍官定期輪換制起到不小的作用。就像中國有一句老話，“流水不腐，戶樞不蠹”，這同樣是防止腐敗、保持軍人血性的有效機制。

我到五角大樓參觀時，美國陸軍部提供過這樣一個范例：今年要提升1978年的西點軍校畢業生，由陸軍中校提升到陸軍上校。首先由計算機優先篩選出在海外各總部服役的軍人，如太平洋總部、大西洋總部、歐洲總部、中央總部、南方總部。其次，再在第一線服役人員中篩選：有沒有進入過危險地帶?進入危險地帶后有沒有接觸敵對火力?與對方發生交火行為后有沒有受過戰傷?

他們的軍官提拔依據這樣的優先級：第一級是在前方受過戰傷的，第二級是接觸過敵對火力的，第三級是進入過危險地帶的，第四級是在前方總部服役的。至于在后方五角大樓或參謀長聯席會議服役，就只能排到最后一級了。

分級完畢，再在各個層次中分別進行所謂的“德才表現”考核。對他們來說，軍官的經歷永遠排在第一位，學歷、年齡等因素則要靠后。所以美軍院校有這種現象：到前方服役的歡欣鼓舞，分配到五角大樓或參謀長聯席會議的反而一臉苦相，要求干一段時間一定要到前方去。

所謂“西點好戰”現象也是來源于此：西點畢業生想去危險地帶聽槍響，想去打仗。并非他們不惜命，只是為了盡快提拔、想當將軍，就必須到前方去。最優的提升位置在那里。這其實是一種利益驅動。

我們為什么恰恰相反，都想到北京、都想進總部?因為越有總部經歷、越在領導身邊工作，就越有提拔機會。同樣是利益驅動，不同卻在于利益導向。美軍的機制很明確：軍人利益最大化之點位永遠在前方，你的經歷可能被主官忘記，但不會被計算機檔案忘記，不會被晉升排序忘記。

(摘自長江文藝出版社《心勝2——關于靈魂與血性》2016年3月版)