國際EPC工程全方位項目管理關鍵控制環節討論與建議

李躍（中材海外工程（北京）有限公司，北京 100037）

國際EPC工程全方位項目管理關鍵控制環節討論與建議

李躍
（中材海外工程（北京）有限公司，北京 100037）

項目管理服務于項目整體利益，組織協調各項目參與方，通過策劃與控制使項目的費用、進度、質量目標得以實現，達到為項目建設增值的目的。管理者需要在將各方面，如組織機構、人員、設備、材料、資金等落實到位，嚴抓關鍵環節和控制點，對項目實行動態控制和主動控制，發現偏離應及時采取有效的糾偏措施，確保項目健康穩步運行。

合同 質量 進度 成本 風險

隨著工程項目設計、采購、施工國際化進程的加快，走出國門的中國EPC總承包企業正在深入探索工程項目全方位管理行之有效的方法，在實踐中不斷總結經驗教訓，通過全面嚴謹的管理使項目執行風險降到最低，達到項目進度、質量、成本、安全的最佳結合點。

1　合同管理

要加強對合同的理解，合同分為主合同、分包合同、供貨合同、施工現場的分包和供貨合同等。合同中規定的主要節點（財務相關），承包商權益（如水電供應）、產生分歧的處理方法（涉及到索賠等環節）要深入研究，以便順利執行。工程各方關系包括：總包商、分包商、當地分包商、咨詢公司、業主、當地政府等。定期召開協調會，協調各方關系，解決各方難題。其中以業主，承包商，咨詢公司關系最為主要，三者互相牽制又互相協助。合同要轉化成“現場行動指導文件”，要與業主，咨詢公司建立必要的操作流程：現場檢驗流程、付款流程、收發文流程、日計劃和月報等。分包商要每周提交具體施工計劃，包括未來一周，一個月，三個月的施工計劃。以便現場與國內協調控制設備材料到場計劃。

2　質量管理

質量管理是重中之重，要把握好以下原則，能取得事半功倍的效果：（1）對合同執行的標準要心中有數，按照標準和圖紙施工。目前，業主一般認為中國的標準沒有歐洲的高，而中國的施工單位往往都不按照標準施工，就造成業主對中國施工的質量不認可，業主一般對中國標準不熟悉，會根據以往的經驗提出更高要求，因此項目執行過程中如果合同簽訂的中國標準，需要堅持中國標準設計施工，對于業主額外要求要提出屬于變更，對于成本增加要積極索賠。（2）人和物都要求“持證上崗”：安裝公司焊工測試問題，要求所有焊工進行測試，且要掛牌上崗；特殊施工機具操作人員須有上崗證明；施工機具和儀器要定期檢驗并備有合格證。找一家“認可”的當地檢驗機構，以備第三方檢驗。如UT，X-ray，磁粉探傷等。（3）嚴格按照施工方案施工。遇特殊施工時要采取特殊措施。如大量的混凝土澆筑工程冷卻設施須提前到位。養護須到位，以免出現裂縫。

3　進度管理

要做出一個切實可行的施工計劃，并且實時跟蹤，對于拖期有解決辦法。現場要有完善的人員結構，包括設計，土建、安裝、調試等各專業人員。提高現場第一時間解決問題的能力。抓住并解決影響進度的關鍵因素：（1）圖紙審批，正式開工前的集中審批。盡可能擴大工作面，避免窩工。（2）變更及時處理，不能讓施工工人等圖紙。可以現場安排設計人員，現場變更。（3）現場施工及驗收，保證施工質量避免返工，建議提前與咨詢公司或業主溝通驗收標準和程序，爭取驗收一次性通過。（4）涉及到當地審批的要早做打算。如消防圖紙是否已經通過當地政府部門的審批，電氣室設計審批須當地采購的也要提前落實。（5）應建立天氣預警機制，遇到臺風強降雨要提前準備，包括設備防雨，防洪。

4　成本管理

任何項目都需要利潤最大化，因此成本管理是重中之重，首先要從設計入手，設計要經濟耐用，如果一個項目的設計安全簡潔，不僅能省材料費，施工費，而且工期等都能提前。具體執行過程中，現場施工方案要進行對比，施工方案簡化能節省人力物力。在不影響結構安全的情況下進行合理變更簡化施工程序，節省成本。對于現場簽單的簽工的審核和計算，如返工及現場變更涉及到的簽單，會直接影響最終結算和決算。要盡量合理利用現場資源，邊角料要物盡其用。可從合同角度約束好使用量，避免浪費。現場采購要貨比三家。如果現場采購便宜可不從國內發運，除非現場買不到。同時，合理利用施工管理費用，按月與財務審核當月預算及實際發生管理費用，避免不必要的浪費。

5　風險管理

項目執行中風險包括設計風險、設備選型風險、財務風險、施工風險、政策風險等。風險管理的前提是要有風險意識，要在項目執行過程中不斷提高風險意識，以下舉例說明：（1）圖紙設計、載荷計算需要嚴格審核，避免設計缺陷，難于補救。（2）未按照合同要求訂貨，會給項目執行帶來較大風險。（3）地下工程驗收不能馬虎，否則會造成塌陷等重大隱患。如基礎沉降，地下工程防水須認真施工。（4）發生問題要及時通知保險公司，將損失減到最低。（5）勞工簽證對施工的影響，簽證辦理對每一個項目都有很大的影響。（6）對于整個工程要盡可能在收款安全的情況下早移交，盡早讓業主take over使設備盡早進入質保期，提前收款，可降低后期各項風險。（7）提前熟悉相關國家法規，避免外界干擾。

6　現場安全管理

項目的順利實施，現場安全要警鐘長鳴，保障人員安全、施工安全、機具安全，現場應定期召開安全會議，安全演練、安全大檢查。不同階段要有不同針對性的安全管理重點。具體可以從以下各方面進行檢查：（1）夜間照明、警示牌及警示標志的懸掛，圍擋到位。（2）腳手架加固不牢，易造成坍塌。引起重大事故。（3）杜絕未按要求佩戴安全帶或不知道如何使用。（4）施工材料的及時清理易引發火災和高空墜落。（5）現場電路杜絕私搭亂接，安全隱患較大，尤其是雨季。（6）部分平臺鋼結構平臺的欄桿、扶手及樓梯要先施工，以防人員墜落。（7）加強管理，嚴防偷盜。消防設施要定期更新。

7　分包管理

分包商的管理主要圍繞人財物進行管理，要在分包商之間相互協調，保障項目順利實施，對于分包商的惡意行為要及時糾正。（1）嚴格要求分包商按照合同和計劃執行，重點關注分包商人、材、機具的配置情況。分包商由于利益驅動會存在偷工減料和人力不足、施工機具不足等問題，需要提前準備好預案，適當引入競爭機制。加強合同約束。給分包商提供所需便利，資源統一調配。（2）由于施工隊伍人員有些是第一次接觸國外項目，由于國外的施工要求和驗收標準與國內不同，對整改的地方整改不到位，例如鋼筋綁扎不牢，局部模板調整不到位，鋼筋保護層偏差過大等，所以我們在咨詢公司驗收時，要提前進行自檢，把主要的問題提前解決。（3）對于公用設施如水電，要做到每月核對，定期檢查，以免扯皮。如分包商水費要按月確認，及時清算。（4）了解分包商工人生活動態，保證工人生活權益，改善工人生活環境，禁止工人間賭博，易發生偷盜行為。如發現問題，要及時處理，甚至遣返個別員工，以免事態擴大，影響施工有利實施。（5）混凝土供應商如果是商混最好有備選，以免由于混凝土供應不足影響施工。如果有條件可以自建攪拌站，滿足施工要求。

8　項目收尾管理

項目收尾階段可以理解為調試開始到移交，這一階段的工作強度會直線上升，調試階段開始，設備從靜止變為動態，此階段又與未完成的土建安裝工作交叉，現場管理難度加大。要派單獨的調試隊伍，制定單獨的調試計劃。對于未完成的土建安裝工作，要按車間梳理，避免交叉，盡早完成。此階段可分為以下階段性目標：

（1）項目的調試。1）制定調試計劃，并嚴格執行。如階段性milestone。2）做好培訓工作，安排好翻譯，以免業主不配合生產調試。3）調試階段一定要保證設備安全，否則難以彌補。

（2）項目的考核。1）制定詳細的考核方案并與業主確認，明確業主和我方的職責，包括原料準備等，做好考核計劃。2）考核前要進行預考核，并了解實際預考核結果。做好考核前的動員工作，強調考核的重要性，進行考核的分工并進行演練。3）考核前的計量標定、計算方法、實驗方法需要各方落實。4）準備好考核過程中突發事件的相應對策，如停電、原料供應不足、系統跳停等。5）系統可靠性考核是較大的考驗。

（3）項目的移交。項目的移交往往牽扯以下眾多因素：1）能否分段移交，在不能整體移交的情況下，應盡量分段移交，逐個擊破。2）Punch list的落實，時間會比較長，部分需要移交后完成。3）Manual 和As built drawing的提交，根據具體收款進行。4）把握好移交和生產的關系，移交為主，生產為輔。

（4）項目的收款。1）移交后要盡快收尾款。2）要盡早讓業主釋放保函，如果有個別問題影響整個項目的保函釋放，可考慮單獨開保函。

9　現場項目部管理

現場項目部猶如一個獨立的系統在運作，要建立完善的制度，同時，這個系統的運作更多的是靠人，因此要多關注人員的成長：（1）建立項目部管理制度，形成良好的運行系統，項目各項工作有專人負責，工作流程模式化。要有書面記錄。并不斷完善。（2）增加溝通，了解員工的個人情緒、及時排解壓力。（3）合理安排員工休假，合理安排工作。（4）定期舉行有益的文娛活動，豐富員工業余生活，增強員工集體榮譽感。（5）可考慮設定一定的獎勵機制，增加員工的動力。（6）傾聽員工的心聲，采納員工的意見。（7）做好現場節日安排，也包括分包商的節日慰問工作。（8）加強項目部內部安全管理，以免造成不必要的人員傷害。（9）加強內部學習，如基礎專業詞匯。

EPC國際工程項目施工管理，總體要求較高，是決定項目目標能否實現的決定性因素，以上所列均有一定的指導意義，須在項目執行中貫穿始終，以利項目執行。鑒于每個項目自身特點不同，管理者應發揮創新和靈活運用能力，努力探索新思路并從中獲益，建立成熟高效的團隊，為工程項目國際化、集成化、精準化保駕護航。