管理他人先自我管理

朱俊峰

美國著名管理大師邁克爾·波特曾說：“一個管理者的能力表現并不在于指揮別人，而是在于指揮自己跳出最美的舞蹈。”有實力的管理者必須扮演好綜合性的角色，該做船長時做船長，該做將軍時做將軍，該做家長時做家長。除此之外，管理者還要不斷充實自身的專業技能，超越自我，邁向卓越。

新常態、互聯網+、轉型升級，企業在這種新形勢下最核心的競爭力莫過于人才競爭力。一個企業的核心人才無非就兩種，一種是核心業務人員，包括技術核心人員、市場核心人員、生產核心人員等等；一種是核心管理人員，主要是企業中的中高級管理人員。在此，筆者主要談談核心管理人員——其本身的名頭并不重要，但是必須是負責某一方面工作的管理者，至少是一個部門的負責人，是帶領企業不斷向前發展的中堅力量。那么，什么樣的核心管理人員才稱得上好的管理者呢？

分清工作重點

管理者要能搞清楚哪些是自己應當關注的事情，哪些不是自己應當關注的事情。這事說起來容易，實際做的時候卻很難。特別是那些創業型的小公司，這些創業者大多是非常優秀的銷售人員，在工作中不僅積累了一定的財富，也積累了豐富的人脈，于是自己出來創業。對于這些創業型企業的管理者來說，他們在原來的公司可能沒有機會參與和實踐對整個公司的管理，僅有的管理經驗也是對一個銷售團隊、銷售指標的管理。他們在做銷售或者做技術的時候，都是非常優秀的人才，這或許就給他們一種錯覺，似乎給自己打工不需要和其他人分錢，賺錢就能更快。其實，做銷售或搞技術，和管理一個公司完全是兩碼事。

在公司的草創階段，他們僅憑原有的管理經驗和銷售經驗就能撐起一個小公司，自身的收益也比打工時要高得多。他們之所以與其他普通銷售人員有差異，往往在于他們更加注重細節，更加注重客戶關系的維護，更加注重談判技巧和話術的操練。這些個人特質在公司規模尚小，還處在起步階段時，確實非常重要。

當公司發展到一定程度后，創業公司的老總們如果還在細節上打轉，卻不知道該怎么制訂公司的發展目標，不知道怎樣設計公司的管理架構，不知道怎樣做好預算和目標方案，不懂如何控制財務支出和人員配置，那么，公司就會遭遇發展瓶頸，而且這種瓶頸會讓他們覺得無論怎么努力都無法突破。

一個好的銷售人員未必能成為一個好領導。不是說銷售和研發這些事情對公司不重要，而是這些事情不能成為公司的全部工作。當公司發展到一定程度后，高層管理人員或部門管理者必須要清楚自己工作的優先次序是從上到下的，先解決戰略問題，再解決戰術問題，再解決戰役問題，最后才是戰斗技能問題。如果一個公司的老總還要去操心一線員工的工作服是不是該采購了，員工宿舍是不是要打掃了，那么這個公司是不可能壯大的。

作為管理者，級別越高，越要清楚地界定出自己的核心工作。具有實干精神的管理者，不是做具體的事，不是做瑣碎的事，而是做真正該做的事，并且要有效率、有效果。

管理是復合型的能力要求，對高層領導者的要求很高。身處高管甚至企業領頭羊的位置，就意味著必須無止境地自我完善，不斷地加強學習能力。自我完善就要離開舒適區，對自己要有較高的要求，同時不斷地讓下屬獲得發展，公司才能健康持續地發展。

學會充分授權

談到為下屬提供發展機會這件事，很多管理者會說，我不是自己想管事，而是下面沒人能替我管，下屬的能力都達不到我的要求，我是被迫的。很多企業想做大做強，但是一直停滯不前，無法突破瓶頸。其實，真正的瓶頸恰恰是最高管理者自己，因為他不懂得授權、不舍得放權。

授權是什么？通俗點講，就是“推卸責任”，讓別人來干活。在不少公司，員工對最高管理者的依賴性很強——大領導不點頭，下面的人什么事都不敢做；大領導不放話，下面的人什么事都不能做。為什么不讓下面的人來做？他會攤開雙手說沒有合適的人，找不到替代者。其實問題就出在這里——如果最高管理者要找的是一個替代者，那的確是非常困難的，而且可能性幾乎為零。但是，要找到一個替代的群體，那么事情就變得容易得多。也就是說，所謂的替代者不是一個人，而是一群人，讓每個人在自己的專業領域里發揮特長。

讓一群人來代替最高管理者，并不是說管理者要同時向一群人授權。最高管理者一開始不能把所有的工作都“推”出去，只能是成熟一個授權一個，讓自己逐漸超脫出來，最終徹底解放。這時，企業的最高管理者真正需要負責的只有一件事，那就是讓公司能夠存活下去。如果公司倒閉，那就是最高管理者的責任，其他的事情都應當有專人負責。

當然，既然替代者是一個群體，那么就會出現溝通、合作方面的問題，所以，最高管理者需要與這個群體逐漸磨合。一開始，可能反而比自己一個人承擔時的效率更低，效果也不盡如人意，這對授權者來說是非常難過的，如果管理者忍受不住，就會再次跳下去親力親為。這時候，最高管理者一定要脫離自己的舒適區，為那些有激情、有創意的下屬提供平臺，給他們施展的機會，放手讓他們去做。當管理者將自己的經驗與下屬的激情結合起來時，雙方都會得到歷練和發展。

由戰斗員變為教練員

找不到替代者，又無法授權給下屬，那么從外部招聘人才來解決問題呢？不是打擊大家的積極性， CEO空降失敗的案例實在是不勝枚舉，而空降成功的案例有雖有之，但也要去看看他們花了多少時間去磨合，這絕不會比在公司內部找一群人來接替更節省時間。

筆者認為，技術性崗位可以通過外部招聘來解決人才問題，但是管理性崗位的人才，特別是中高級人才，企業一定要自己培養。

公司的管理者需要下屬、下屬的下屬都能充分領會自己的意圖，并能在總體的企業戰略下協調一致地往前走。那么，這要靠下屬們自己去慢慢領悟，還是不斷地教育、培訓、溝通達成目標？每個人的天賦不同，有些問題，僅憑下屬自己去領悟，可能一輩子都悟不到點子上。絕大多數員工還是需要不斷溝通、培訓、教育，才能讓大家的行為逐漸趨于同步。

作為領導者，應該教會下屬怎么工作，教會下屬工作的基本規范和行動的基本規則。不懂得發展下屬員工，怎么可能會有人可用？如果一個領導只會抱怨手下無人可用，那么基本可以判斷，這個領導并不合格。

很多人走上職場的最初幾年，學習各種職業技能，工作非常努力，很有激情，但是一旦走上領導崗位后，激情慢慢消退，開始憑經驗來工作了。這不是好或不好的問題，而是一個符合人性的基本規律。想要一輩子保持工作激情幾乎是不可能的，靠激情工作也只能維持一時。企業要發展，必須不斷地適應外部市場的變化。當高層管理者的固有經驗不能解決新問題時，該怎么辦？其實很簡單，高層管理者只須以教練和協調者的身份，鍛煉下屬，讓他們適應新的工作內容、新的工作職責和工作流程，最終使團隊形成合力。當然，這個培育新人的過程至少需要2-3年的時間，指望靠開幾次會、談幾次話就從根本上解決問題，那是不可能的。

成為正面榜樣

高層管理者是什么？每個人的理解不同。有人將其理解為船長，為企業指明方向；有人說他是樂隊指揮，讓不同的部門協調一致；有人說他是將軍，運籌帷幄之中，決勝千里之外，等等，不一而足。筆者認為，除了上述角色外，高層管理者還有一件很重要的工作要做，那就是成為員工的好榜樣。這主要有兩層意思：

1.做好榜樣。管理者想要有什么樣的下屬，自己就要率先做到。自己無法以身作則的，就不能免求別人做到。寬以待己嚴以律人是帶不出好兵的。言傳身教，身教重于言傳。要下屬準時的，自己就要準時；要下屬誠實的，自己就要誠實。整天靠忽悠過日子的，下屬怎么可能誠實守信、踏實工作呢？

所以，對他人的要求就是對自己的要求，管理者要言行一致、說到做到。職位越高，責任越重。管理者要多想想責任而不是權力。特別是企業的最高領導，下面少則幾十人，多則幾萬十幾萬人都在關注你的一言一行，不想公司出問題，管理者就要收斂自己的欲望。

2.做好榜樣。為什么要強調“好榜樣”呢？因為榜樣的力量是無窮的，意思是說，好榜樣的力量是無窮的，能給企業發展帶來推進作用；壞榜樣的破壞力同樣無法估算，會給企業發展帶來阻礙。所以，高層管理者要好好想想，自己的行為到底是好是壞，然后努力使自己成為員工的好榜樣。

所謂好壞，并不全以企業利益為衡量依據，還要考慮行為的外溢效應。對企業來說有利的行為，可能對社會存在極大的危害性，這種行為就要被制止，在這方面比較典型的就是環保問題。

有些企業老板對員工的私德很不在意，認為只要能帶來經濟利益，沒有私德的人一樣可以為我所用。誠然，對企業來說，員工的私德在工作中的作用并不是太大，但在關鍵時刻，私德卻可以決定企業的勝敗甚至生死。當一個企業到了領導私德敗壞而員工對此卻覺得無所謂的時候，其實這個企業已經面臨著極大的風險了。

總之，成為一個優秀管理者的過程，就是不斷地培養新人、為自己尋找接替者的過程，就是不給自己設限，不斷“挖坑”然后不斷超越的過程。 責編/張曉莉