定性定量控風險

楊佳

人力資源管理風險種類

作為企業管理的重要工作內容之一，人力資源管理工作中存在著諸多的風險因素，比如人員大量流失、核心人才供給不足、員工敬業度低、勞動糾紛頻發等等，都是常見的人力資源風險。一旦發生這些風險，人力資源部門往往會落下“工作不力”的口實，而當發生集體離職、裁員對抗等極端個案時，人力資源部門更是被推上風口浪尖。

分析發現，產生人力資源風險的原因不外乎外部原因和內部原因兩種。前者包括國家法律法規變化、社會環境變化、自然環境變化等因素，后者則主要指企業業務運營模式調整、內部規章制度完善、重要崗位人員變動等。

法律法規變化。比如《安全生產法》、《勞務派遣暫行規定》的出臺，增加了企業高管安全管理職責的風險、企業勞務用工的法律風險。

社會環境變化。比如全球化企業進入新的國家，通常要面臨異國社會文化和宗教要求，可能出現文化磨合問題。

自然環境變化。比如夏季高溫時，部分崗位員工因無法適應高溫，出現流失率高峰，給正常生產帶來影響。

業務運營改變。企業對產品進行戰略性調整，現有人才結構可能出現不能滿足需要的風險及部分人員富余的風險。

企業動態導致的風險。可細分為管理制度、管理活動兩類風險源。管理制度主要涉及與員工利益密切相關的制度文件；管理活動指可能引起員工問題的日常管理中采取的管理行為，例如空降高管可能引起團隊不穩定等。

除了上述宏觀層面的原因外，有時一次錯誤的決定也會使企業承擔未知的風險。

著名的跨國制藥企業默沙東公司，在某次區域實習生招聘過程中，人力資源部從數千名應聘者中選擇了前15名。在名單公布前，地區銷售經理提出希望錄用綜合考評成績第16名的學生，因為這名學生的父親擁有當地醫療機構的一定資源。人力資源部充分分析這一事件的多種風險后認為，錄用第16名應聘者可能對推行企業文化具有負面影響；即便錄用此人，也可能存在無法為公司帶來有效的人脈資源的風險；還可能帶來銷售經理腐敗的風險。經過以上風險分析，默沙東公司人力資源部說服了用人部門，最終沒有錄用這名學生。

對風險進行防范，保障企業經營目標的有效達成，是人力資源風險管理的最終目標。綜觀國內外企業繁榮和衰落的諸多實例不難發現，人力資源風險的預測和干預對業務發展起著重要的作用。

量化評估

人力資源管理風險潛藏于企業生產經營活動的多個環節，但并非每項風險都必須徹底消除。理想的風險管理，是一連串排好優先次序的過程，使其中可以導致最大損失及最可能發生的事情優先得到處理，風險相對較低的事情押后處理。因此，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）首先要對風險進行評估、定級，然后根據風險級別的不同，采取不同的關注度和對策。

評估人力資源管理風險，可借鑒管理評估手段中的通用方法（見圖1），采取量化評估、分級處理的方式，評估指標包含但不限于風險涉及人數、發生頻率、發生可能性、風險導致的員工行為、經濟損失等要素。

在選擇具體評估方法時，結合管理需要，從不同側重點進行評估。比如：LEC-D法側重風險發生的危害度，故障樹分析法側重對風險發生的每個環節進行分析，概率風險評估法側重風險發生的概率指標。

以W公司安全管理中常用的基線量化評估法為例，該公司根據戰略要求要對兩條生產線進行升級。分析發現，升級生產線的前提是技術升級，崗位關鍵技能由機械操作調整為電腦控制系統操作，這就可能出現班組合并、崗位關鍵技能調整等變動，班組結構重新劃分會帶來大概20人的富余。具體分析以上可能事件，發現生產線升級為W公司帶來的人力資源管理風險包括：

風險點1：可能存在20人的經濟補償金，總數約12萬元，其中3名員工可能存在仲裁風險；

風險點2：班組合并使基層干部職位減少，1名基層管理者可能出現思想不穩定，影響生產風險；

風險點3：崗位關鍵技能人數缺口達15%，不能滿足生產線升級的需要，但帶教師傅與徒弟的數量又不能滿足1：1配比，存在影響生產線正常運行的風險。 根據以上分析，可以對所有風險點進行評估判斷和對比分析，找出每個風險點在整體風險項目中的位置，從而確定風險的關注度和應對方式（見表1）。

此后，再通過歷史數據積累，即可幫助HR找到不同級別人力資源風險的特點，從而可以針對不同量化級別的風險采取相應的應對措施。

分級處理

任何企業活動都有可能引起人力資源風險，經過識別和評估，HR有時能發現幾十甚至上百個人力資源管理風險點。這就要求HR結合企業戰略目標、業務發展階段及人力資源管理目標，根據風險點的不同等級確定不同的關注度和應對策略。

按照風險管控的目標進行劃分，風險的應對措施可以分為消除風險、轉移風險、回避風險、緩解風險、接受風險等五種。

消除。影響較大并且能通過較低成本予以消除的風險，一般應采取消除的方式。W企業在對采購操作流程進行梳理時發現，部分節點存在審核職責分工不明確的問題，可能形成監管盲區，造成公司資產損失。對此，W公司對相應的操作文件進行了完善，實現了風險消除，有效避免了更大的風險。

轉移。《勞務派遣暫行規定》出臺后，部分勞動密集型企業面臨著大量員工轉編的現實，由此帶來人力成本陡增、員工管理難度增大等風險。對于此類企業來說，需要提前對業務和崗位進行梳理，將部分非核心業務外包，業務部門調整管理模式，實現風險轉移。當然，時至今日，《勞務派遣暫行規定》在多個部門的博弈下，具體細則尚未出臺，那么一兩年內企業為轉移風險采取的轉編、外包策略能否實現真正的風險轉移還有待觀察。

回避。某新興公司的一個O2O項目在經營一年后仍然前景不明，規劃部門建議公司撤銷該項目；人力資源部門通過核算發現，因撤銷該項目而進行裁員的損失遠大于項目轉型，因此建議實施項目轉型，避免了裁員帶來的大額成本。

緩解。無法消除、轉移或回避的風險，一般應盡可能地予以緩解，降低其影響。比如：某生產型企業發現新引進的設備存在缺陷，具有較大職業病危害發生的可能性，于是督促設備部門改進、更換設備，降低職業病發生率，緩解了風險。

接受。對于一些影響不大的風險，企業采取接受現實、注意監控的方式。比如：某公司在獎金發放過程中，部分員工對獎金金額存在異議，并由此引發員工離職潮。人力資源部認真核查后認為，該項獎金分配合理，員工離職率也在正常范圍內，因此僅對部分員工進行思想溝通和情緒疏導，接受此風險的存在。

在上述風險應對方式中，消除風險是風險處理的最優選擇，但并不是所有風險都必須采取這種方式。有些風險難以從根源上消除，人力資源部門需采取措施轉移、回避或者緩解。同樣，有些風險在企業管理的控制范圍內是可以接受的，僅需人力資源部給予持續的關注即可。

值得注意的是，人力資源風險點全部得到系統處理并不意味著這項工作的完全結束，人力資源管理風險將隨著企業內、外部環境的變化而變化，新的風險隨時產生。因此，企業建立起完善的風險管控監督機制尤為重要（見圖2）。

風險管控監督機制不是簡單地回到風險源，重新開始分析環節，而是要在宏觀上建立起一整套人力資源風險管理體系，通過有組織、有明確目標、周期性地調研、排查，使企業管理處于良好的運作環境當中，確保人力資源供給和效能的發揮。 責編/張曉莉