淺談企業的薪酬制度

郭桂芝

【摘 要】收入分配問題是企業人力資源管理中最復雜、最敏感的問題，本文就企業在轉軌變型重組改制過程中建立現代企業制度，搞活企業分配制度，放開企業收入分配的決策權，實行經營者年薪制，建立崗位績效工資制，進行了一些探討。

【關鍵詞】企業;薪酬;制度

收入分配問題是企業人力資源管理中最復雜、最敏感的問題，涉及到每個職工的切身利益，與企業的生產經營息息相關。良好的企業和良好的薪資系統是分不開的，企業的活力大小，很重要的在于薪酬體系是否合理，是否有利于調動職工的積極性，是否增強企業的市場競爭能力和技術創新能力。隨著企業改制工作的深入進行，薪酬分配制度的改革更是首當其沖。改革現有薪酬制度，實行新的適合企業特點的薪酬制度，是建立現代企業制度的必然要求，也是企業持續健康發展的迫切需要。

一、企業分配制度的現狀

近幾年，為了在激烈的市場競爭中求生存求發展，集團公司及各單位在工資分配方面也進行了一些局部改革，取得了一定成效。

但是，按照建立現代企業分配制度和集團公司戰略發展要求，現行分配辦法、激勵機制、管理方式，職工的思想觀念等，仍未完全擺脫計劃經濟體制的束縛，主要表現在以下幾個主要方面。

（1）在長期計劃經濟模式下，各單位薪酬分配管得過死，全局一個文件，一套辦法，一套標準，該管的沒有管到位，該放的沒有放開，企業缺乏應有的活力。

（2）企業經營者工資收入偏低，與職工的平均收入差別不大，不利于調動企業經營者的積極性和國有資產的保值增值。

（3）崗位技能工資運行后，由于港口持續虧損，沒有及時建立與之配套的績效考核辦法，職工上班要工資，加班拿獎金，增加工資齊步走，形成了新的大鍋飯，沒有發揮出工資應有的激勵功能。

（4）企業的工資水平與勞動力市場價格相悖離，缺乏競爭性，導致企業需要的人才引不進來，企業有用的人才留不住的現象。

（5）技能工資在原有的檔案工資基礎上演變過來，在實際執行過程中，沒有與職工技能考核掛鉤，特別是沒有與職工的技能工資掛鉤，導致技術工人學習技能的積極性不高，制約了企業生產的發展。

（6）各類人員的工資關系沒有理順，重要管理人員、營銷人員及關鍵崗位人員的收入相對偏低，簡單勞動和復雜勞動沒有拉開差距。

因此，不失時機地深化集團公司分配制度改革，建立一套適應市場經濟需要的現代企業分配模式勢在必行。

二、分配制度改革的思路與對策

集團公司應通過收入分配制度改革，建立以崗位工資制為主，多種分配形式并存的薪酬制度，理順職工的分配關系，堅持按勞分配和按生產要素分配相結合的原則，建立績效評估考核體系，充分體現“貢獻大小、責任輕重、效益優先，獎優罰劣”分配激勵機制，構建“總量調控、自主分配、民主參與、政策指導”充滿活力的集團公司分配模式。

（一）改革薪酬分配管理辦法、增強企業活力。

改革工資分配管理辦法的基本原則是：給企業工資分配自主權，該放的放開，放而有序;該管的管好，管而不死。逐步理順兩級工資分配關系，充分發揮工資分配在企業經濟發展中的杠桿作用。

1.集團今后不再制定統一的工資標準和分配辦法，各單位在集團公司核定的工資總量以內，根據按勞分配為主、效率優先、兼顧公平的原則，有權選擇適合本企業特點的具體分配辦法，自主分配;有權決定職工增資減資的時間和條件;各單位工資方案在征求同級工會的意見并經本單位職工代表大會討論通過后，只需向集團報備。

2.集團今后工資的管理主要體現在三個方面：一是只管企業經營者年薪分配;二是根據當地政府有關規定，對職工最低工資保障進行監管;三是按照工效掛鉤的辦法對各單位工資總量進行調控，具體形式分三類：A、對主要創利單位實行工資總額同實現利潤、上繳管理費雙掛鉤;B、對虧損單位實行工資總額同減虧指標掛鉤;C、對管理費限額單位實行工資總額包干。掛鉤比例可按1：0.3-0.7核定，一般不超過系數（含量）的70%提取含量工資為宜。各單位在確保完成集團公司下達的經營目標任務并有消化新增工資成本能力的前提下，增資方案報集團批準后執行。

（二）改革經營者的收入分配制度，建立激勵約束機制。

經營者是企業成敗的關鍵，隨著市場經濟的發展，經營者的作用越來越被大家所認識，但經營者所承擔的責任和貢獻與其收入是不相稱的。據調查，單位經營者年薪收入是在崗職工的3倍，最低低于在崗職工的平均工資水平，嚴重挫傷了經營者的積極性，一方面造成企業效益低下，另一方面，一些人用不正當的手段謀取私利，因此需要適時地建立企業新的分配制度，以推進企業整體改制向前發展。

1、年薪制應遵循的原則。

一是激勵為主的效益性原則;二是考核指標科學性原則;三是激勵與約束對稱性原則;四是適度兼顧收入差距的公平性原則。

2、經營者的年薪由基礎年薪、效益年薪及超額獎勵組成。基礎年薪保障經營者的基本生活。以一定的標準預付給經營者。效益年薪以經營目標責任書為依據，以實現利潤、在崗職工年均收入、安全責任事故、收入成本率、應收帳款到位率等為考核指標，以一定的比例進行考核。全面完成了各項考核指標按對應的標準兌現效益年薪，未完成主要考核指標，不予兌現效益年薪，雖完成了主要考核指標，未完成輔助考核指標的，每項按確定的比例扣減。超額獎勵根據利潤超額情況，年終考核按比例提成對經營進行一次性獎勵。

（三）改革現行的分配制度，建立崗位績效工資制度。

1、基本原則：建立以崗位為核心的工資管理體系，就要以崗位在企業中的相對價值作為確定工資的依據，加大業績工資的比重。引入市場機制，薪資水平要逐步和市場接軌。遵照分層分類的基本思路，對不同崗位類別區別加以對待。

2、崗位績效工資制的內涵

崗位績效工資制是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

崗位績效工資由崗位工資、年功工資、業績工資三個工資單元構成。各個工資單元既有其獨立職能，又相互聯系，互為補充，發揮整體效能。

（1）崗位工資：體現崗位責任、崗位技能、崗位強度、崗位環境等勞動差別的工資單元，是崗位績效工資制的主體部分。我們一般將崗位按工作性質可分為行政管理、專業技術、生產操作服務崗位三個序列。技術崗位序列根據技術含量、經濟效益和社會效益劃分崗級;管理崗位按所承擔的企業經營指標、管理責任和工作量等因素劃分崗級;生產操作服務序列根據工作崗位的勞動特點、技術復雜程度、勞動力市場可替代性等因素劃分崗級。

崗位工資標準=崗位工資基數×崗位系數

崗位工資基數依據企業經濟效益、工資支付能力和勞動力市場價格確定，適時調整。崗位系數通過崗位分析綜合評價確定，高低主要取決于崗位四大勞動要素的測評結果。

（2）績效工資：單一的崗位工資，只能反映不同崗位勞動的差別，卻無法反映不同素質員工在同一崗位上的勞動差別，績效工資作為一種效益工資就可以很好地解決這個問題。績效工資突出一個"掛"字，與企業經濟效益和職工個人工作業績雙掛鉤，旨在運用比較靈活的分配手段，體現職工超額勞動貢獻大小，拉開收入差距，從而增強工資分配的競爭激勵作用，實現責、權、利對稱。

（3）年功工資：專門反映職工勞動積累貢獻的工資單元，不隨崗位的變化而變化，按職工工齡增加，逐年積累，體現職工工作年限不同，積累貢獻不同，得益也不同的合理差別。年功工資是調整新老職工分配水平，保護老職工切身利益的重要途徑，可以鼓勵職工長期穩定地為企業工作，加強職工的穩定性和向心力。

（4）職務消費津貼：由職務引發的消費就是職務消費。比如請客戶吃飯，這是由職務的需要引起的，而企業目前普遍還把職務消費納入在會計制度里，要求當事人憑發票實報實銷，監督成本太高。在這方面我們可以借鑒國外許多企業的做法，把職務消費計入薪酬制度，給有消費需求的崗位設立一定金額，打入工資單里，無論不夠還是剩余都由自己調整，這樣做就使得這筆專款很有效。國外老總請吃飯，很節省，就是這個原因。職務消費是一種補充工資形式，只對有消費需求的員工設立，不具有普遍性。

（四）崗位績效工資制的管理辦法

崗位績效工資制的實現并不是一蹴而就的，企業在實踐中需要運用多種手段，制訂各種相應的制度配合進行。

1、科學分析評價企業工作崗位

崗位分析和評價是崗位工資體系的核心。通過分析可以科學地區別崗位之間的勞動差別，合理確定崗位工資，理順不同崗位之間的工資分配關系。科學分配工資，首先要獲得員工所從事工作崗位的內容、責任、權利、任職要求，在此基礎上進而確定該崗位在企業中的價值。把崗位在企業內部的相對價值與外界薪酬調查結合起來，就可以確定各崗位基本工資。這種崗位工資是通過科學的方法和工具分析得來的，它兼顧了內外公平，突出了崗位勞動和技術要素在工資分配中的地位。在這個過程中，還要注意崗位分析各因素分值要向重要崗位和關鍵崗位傾斜，降低一般簡單、重復勞動的崗位系數，從崗級劃分上拉開差距，從而發揮工資的“經濟杠桿”作用，促進勞動力資源的優化配置，激勵職工提高自身素質。

2、建立公正的績效考核體系

崗位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人，而考核解決的是員工業績，對人不對崗。沒有一個科學、公正的業績考核系統，薪酬的激勵作用就會大打折扣。考核不科學、不合理或者不公正都不可能發揮崗位工資制度的優勢，反而會因為"一碗水沒端平"或者某些負責人"好人主義"等引起職工的不滿。所以我們要改變那些流于形式走過程的"考核"，各項考核指標應該可量化易操作，避免人為主觀因素，讓員工的能力和業績在考核上集中體現，依據業績來提升工資，用事實說話。考核中對不同類別崗位要實施適應其工作特點的考核辦法，比如經營者和高級管理人員實施年薪制，年度考核;一般管理人員實施季度考核;技術人員的獎勵和工程項目完成情況直接掛鉤。

3、按照精減、效能的原則，推行勞動用工制度改革。根據市場變化和工作需要，按照精簡高效的原則定編、定崗、設置崗位。各類人員都要實行競爭上崗，職稱、學歷、資歷只能作為聘任的前提條件。簽定上崗合同，明確崗位職責和上崗相應待遇。加強崗位工資的動態管理，實行定期考核，堅持崗變薪變，易崗易薪，崗位工資隨職工崗位的變動而調整，在崗執行崗位工資，試崗執行試崗工資，下崗執行下崗生活費。同時建立規范的培訓、考核、使用、待遇相結合的機制，以促使職工鉆研科學技術，提高業務技能水平。

薪酬分配機制是企業內部經營機制的重要方面，一個有競爭力的企業，必然有一個有競爭力的薪資系統。我們要以崗位管理和聘用制度為重點，繼續深化薪酬制度改革，搞活內部分配，進而推進企業的人事、用工制度改革，逐步建立起符合現代企業要求的高效人力資源體系，為企業的發展注入活力。