從0 到1 究竟有多遠 神農氏董事長賴哲軍的逆襲之路

文/何佳琪

從0 到1 究竟有多遠 神農氏董事長賴哲軍的逆襲之路

文/何佳琪

像風雨中的一塊頑石，平庸地堅守著；像腳下模糊的影子，默默地追隨著。有時候，執著，讓很多有信仰的靈魂痛并快樂著，因為執著而痛苦，因為執著而快樂，就像光和影一樣，痛苦和快樂總是如影隨形。有時候我們或許不能夠理解，為什么如此荒涼的大漠會生長出一種叫作沙棘的植物。但當我們再一回首，說不定那里已經是綠洲滿布了。無論是倔強還是執著，也無論是堅守還是沉默，有一點我們可以相信，因為有那些人，英雄就多了一種定義。

深圳市神農氏生物科技有限公司在成立的二十多年的時間里，有過很多的進取與輝煌，亦經歷過挫折和困惑。神農氏迅速轉變一躍成為蜂產品行業的佼佼者，并在2015年以每個月增開10家連鎖店的驚人速度發展著。賴哲軍說，2014年他最自豪的是，將一個研究了三年的新項目從0做到1。變，則通達；變，亦走險。在倔強與堅守中，在謀變和創新中，賴哲軍和他的神農氏越走越遠。在接受采訪的過程中，賴哲軍從始至終都給人一種穩重的感覺，這種踏實感與他驕人的成績是分不開的。

子承父業，發展“始祖神農氏”

這是一家從事高新技術蜜蜂養殖及“蜜蜂珍品”研制開發的專業公司，已有24年的歷史，被深圳政府授予“老字號”稱號。“老字號”招牌代表了品牌文化內蘊，是品牌輝煌歷程的寫照。誠然，這在深圳這座年輕城市的企業并不多見。

賴哲軍，眾鼎宏才HT-64學員、HT-99教練，深圳市神農氏生物科技有限公司董事長。神農氏，華夏太古三皇之一，傳說中的農業和醫藥的發明者，他嘗遍百草，教人醫療與農耕。也因為此兩項重要貢獻，被世人尊稱為藥王、五谷王、五谷先帝、神農大帝等，為掌管醫藥及農業的神祇，能保佑農業收成、人民健康，被醫館、藥行視為守護神。賴哲軍的公司便得名于此。作為莞籍人士，長期生活于廣東，其與神農氏有何淵源？我百思不得其解。

賴哲軍的父親于1992年開始成立公司，創建了“始祖神農氏”品牌，并在湖北神農架投資建設了72個養蜂場，養殖360多萬只蜜蜂，釀造、生產原生態、無污染、高品質的蜜蜂制品，開始了“用蜂品健康一個民族”的偉大事業。

作為長子，賴哲軍從深圳大學經濟學系畢業后子承父業，勵精圖治，鍥而不舍，將“始祖神農氏”由一家傳統、簡單的專賣店迅速擴張至百店，并成為全國蜂品百強品牌。這期間，神農氏獲譽無數，產品多次榮獲國際蜂療博覽會金獎、農業博覽會金獎。2007年、2008年分別成功推出以“蜂顏坊”為品牌的皮膚護理產品及“蜂品集”保健營養品。神農氏公司正朝著成為蜂產品行業第一品牌企業邁進，而賴哲軍也迎來了事業的高峰。

神農氏注重“溯源”管理，全程把關。從神農架的采集環境、生產加工到直供終端，“始祖神農氏”品牌產品始終做到高純度、無添加。從通過英國摩迪公司獲批國際食品安全HACCP和ISO9001-2000雙重國際認證、有機蜂產品研發基地的加工中心達到國際GMP標準、特級蜜蜂臻品達全球領先SGS標準等認可中，表明了神農氏對每一位顧客和經營神農氏合作者的永恒承諾。而這也是“始祖神農氏”品牌在激烈競爭中脫穎而出的一大原因。

世事無常，風云變幻。隨著中國經濟增長放緩，隨著消費者的習慣悄然發生變化，隨著互聯網電子商務的風生水起，實體店的客流量逐漸下滑，曾經很輝煌的專賣店，逐漸變得不賺錢甚至虧錢。盡管神農氏為此部署了眾多措施，但似乎并未發揮作用。狄更斯在《雙城記》里有這樣一句開頭：“這是最好的時期，這是最壞的時期……這是希望的春天，也是失望的冬天……”曾經這段經典的名言被很多經濟學家所引用。然而，在2013年公司發展陷入歷史最低谷時期，這段話對賴哲軍來說，倒過來說似乎更為適用。

找不到出路是賴哲軍感到最痛苦的一件事情?！澳呐卢F在很困難，但是你知道燈光就在那里，那還算好。但如果是漆黑一片，你不知道往哪里走的時候，是最恐怖的時候。最慘的是什么呢？裁員?！闭f完，他隨即陷入了沉默。都說壯士斷臂是最痛苦的時候，裁員無異于拿刀割自己的肉。為了維持生存，除了保留深圳的店，其他城市的店要么賣掉，要么變成加盟店，要么關閉。曾經在廣州東站附近一棟大廈買了一層寫字樓作為全國的營銷中心，然最終昔日繁華盛景不復存焉，最終還是逃不過關門的命運。“直到現在，那層寫字樓我都沒有賣掉，只是租出去，有一天我還會殺回來?！?/p>

他很慶幸自己的公司還活著?；钪?，某種程度上證明他還是成功的?；钪?，證明還是有機會的，有機會再創造輝煌?？墒牵雎吩谀膬?？與其坐以待斃，不如主動出擊。就這樣，2013年，賴哲軍走進教練型領導力，成了HT-64的一員。同時，一邊探索新模式，為神農氏尋找新的發展路子。

走進教練型領導力，向外求突破

“教練型領導力是一個蠻偉大的課程。它的偉大之處在于能夠改變一個人的性格，而改變一個人的性格是很難的事情。”一提起教練型領導力，他單刀直入，直接給出看法。幾年前，北京一個做培訓的朋友告訴他，對個人影響力比較大的是宏才……于是，他來到了宏才平臺。他坦承自己是一個偏理性的人，做事小心謹慎，無論做什么，會先做全面了解，然后再一步步往前走?！白鲞@個決定之前，我做過調查，大家的反饋是，宏才收費是最高的，但整體水平是最好的。”

“真正的踐行和學習，是在做教練的時候?！彼f。畢業兩年，賴哲軍先后做了一、二階段助教，后做了HT-99教練?！白鰧W員，學到了一些理論性的東西，只是學了百分之三十，能夠植入血脈、骨髓，并用出來的不會太多。做了教練，對讀這個課程的人來講這才是個圓。做學員是量變的積累，做教練的過程中才開始質變然后形成爆發，就像個原子彈一樣，一旦爆炸后，身邊所有事情就會發生質的改變，個人的成長各方面都開始全面地呈現出來了?！?/p>

事實上，之所以學員認可他，還在于他修煉上做到真正的知行合一，還在于他身上散發出來的正能量，那份豁出去，那份印證，真的能夠影響到身邊人?！拔也⒉恢皇窃谥С炙麄?，讓他們變得更好，更重要的是，我也在踐行，我比他們做得更加多，遇到的困難、挑戰比他們還要多，但是我都能打個漂亮的翻身仗，那份印證所散發出來的能量和感召力，其實才是使得那些原來不喜歡我的學員心服口服的一個重要原因。如果說一套做一套，那信服度是不夠的?！被蛟S，這也是他跟其他教練的最大區別。

探索新模式，從0做到1

學習教練型領導力的同時，賴哲軍積極探索新模式，試圖為企業的持續發展尋找新的思路。他坦言，2014年最有成就感的一件事就是將一個研究了三年的新項目從0做到1。市場變了，只有求變才能生存。他花了三年時間去研究實體店何去何從，國內國外各地走，考察，學習。

為了發揮出多年積累的實體門店的既有優勢，賴哲軍嘗試轉型，試水O2O業務。不同的是，神農氏的O2O并不是從線上到線下的拓展，而是給已有的門店配備互聯網銷售、物流等功能。商城的運作核心很簡單——讓商品走最短的路。用戶下單之時，O2O的軟件管理系統便會自動匹配最近的門店送貨。就近配送、就近服務，從而大大的縮短了配送時間，降低各種運營成本。“APP下載后，客戶來買東西，可以和我們互動，甚至有機會成為這個店的股東，共同參與一份事業?！彼硎?。

“從0做到1，意味著從無做到有，這是最難的階段，比從10做到100，100做到10000還要難。當時，團隊所有人都沒有信心，身邊的親人都沒有信心，但我還是選擇堅定地干下去。”回憶一路走來的風雨，他深感自己的不易，同時也有著強烈的成就感。他坦言，之所以能有這樣的魄力，也是得益于教練型領導力的學習。以前的他，魄力是有，但是遇到資金不足，重要成員離去，管理力量不足，市場環境也不好等這一系列困難，會條件反射去逃避?！敖叹毿皖I導力里經常講要豁得出去，因為這時候機會和挑戰是并存的。也正是豁得出去，帶著團隊創造可能性，才使得神農氏現在做到了行業第一，現在行業里有很多公司來向我們學習。但他們學到的都是一些皮毛。作為一個老板能夠在關鍵時刻站出來豁得出去，帶著一群所謂平庸的人去干出一番成績來，這是很難得的?！倍麕С鰜淼哪侨骸捌接埂比?，也在磨練中得到快速成長，在小有成就的同時，提升了對企業的認同感和忠誠度。

O2O跨界商業模式項目是計劃2017年要上市的一個項目，因此賴哲軍非常重視。“一抄，二改，三研，四發”，這是賴哲軍的策略。抄，就是找個標桿企業去模仿；改，就是改動、改良它；研，就是改動后再去研究它；發，就是發展成神農氏獨特的風格?！皼]有經驗不要緊，找市場的標桿去模仿。標桿成功，一定有它的原因，肯定是經過了很多研究付出了很多代價之后才能取得現在的成就?！彼f。這是一個有目的、有目標的學習過程。通過學習，賴哲軍重新思考和設計神農氏的經營模式，借鑒標桿先進的模式和理念，再進行本土化改造，創造出適合自己的全新最佳經營模式。這實際上就是一個模仿和創新的過程。

神農氏未來要在二三線城市布局，深圳關外全國各地來的人比較多，消費能力不太強，環境跟國內二三線城市相近。因此，他在關外找了個店面，弄起了樣板店。項目里設有升級小組，負責跟進樣板店，以便改良?！八未┦皇撬苡辛α浚悄欠輬猿炙鶐淼牧α?。即便是一個很爛的方案，如果給它升級一百遍，那會怎么樣？我們堅持每天進步一點點，從量變到質變的形成，再到大爆發。好比如蕩秋千，不是用力一推就可以推得很高，而是定節奏，給小力，持續頂上去?，F在我們第八代的店面和第一代的店面已經差很遠?！彼f。（責任編輯/呂文錦 設計/毛豆）