中國制造：于無人區克難與堅守

中國制造業轉型出現了兩種截然相反的思潮，一種積極擁抱互聯網+，以商業模式創新為基礎開啟了全員創業;另一種謹慎選擇了+互聯網，以核心技術研發為前提擴張其業務形態。兩種思潮都能深刻變革與重塑我們的商業社會，帶來全新的中國制造。

經歷了2008-2015年的持續陣痛，中國制造業在2016年迎來了冰火兩重天的一年：資本從互聯網行業回流到制造業，一批轉型成功的工廠開花結果迎來新的篇章;同時，那些沒團隊、沒技術、沒模式、沒思路的傳統制造企業走到了生死抉擇的關口，再不圖變就即將淪為產業升級的犧牲品。

在公認的“成功案例展播節目”《新聞聯播》中，2016年走上電視的海爾與華為，被視為最被推崇的制造業轉型標本。他們一個選擇了互聯網+道路，一個選擇了+互聯網道路;如今無論是從互聯網思維還是從工控思維觀察，兩家企業都演變成了全新的樣子。

華為：+互聯網轉型

與許多企業不同，華為的轉型之路缺少外顯的模式創新，現階段甚至有意回避已成為商界顯學的互聯網+，但是華為仍然成為中國制造業轉型成功的一面旗幟。

在思想層面，華為的做法是調整了創新方向，從“工程師的創新”演變為“科學家和工程師的創新”，加大基礎研究、投入基礎科學、基礎工程技術研究。比如物聯網芯片、ICT系統研發，使得華為悄悄占據萬物互聯時代的技術制高點。

在業務架構上，華為從單一運營商演變到運營商、消費者終端和企業業務三大領域，制定了要在云、網絡傳輸和終端三方面突破的“云管端”一體化戰略。

在業務演變中，華為與互聯網+企業不同，強調利潤、線下渠道與研發投入，并砍掉了所有原來在互聯網行業試水的項目，將公司全部資源投入到“主航道業務”。即“上不碰應用，下不碰數據”，“上不碰軍工，下不碰機密”。

在這樣的思路下，2016年華為對互聯網手機品牌榮耀進行戰略回收，使之融入華為線下渠道。

華為以其卓越業績證明了轉型成功，而要總結其要訣，關鍵在于執行了“非互聯網+而是+互聯網”的轉型思路。

任正非認為，“車子還是車子，豆腐還是豆腐”，互聯網并未改變事物的本質。因此，華為能做手機，并非趕小米模式的浪潮，而在于擁有來自技術研發、供應鏈管理等方面的底氣，從而發展高端手機、要求更高利潤。華為對互聯網的擁抱不是固守，而是聚焦、利用，師夷長技以制夷。

同時，從單一運營商向2C、2B發展，本質在于擴大技術研發涉獵范圍，掌握市場鉗制優勢。如華為高端手機，2012-2013年便形成全方面優勢卻隱忍不發;直到2014年高端市場覺醒，換機潮興起，華為才突然出擊，迅速抵消了小米等互聯網品牌的市場份額。

華為相對保守的轉型思路，可能更貼近中國制造業的真正痛點。因為，對制造企業而言，最主要的就是技術，技術為王。

中國的制造業企業過去享有的只是成本優勢，以及渠道上的信息優勢。而今成本優勢不再，傳統渠道被電商平臺沖擊，才形成而今制造業下行的根本局面。而要“治病”，由于整體經濟環境已經發生劇烈的變化，商業模式創新已經難有施展的空間;相反，中國企業最缺的核心技術研發能力，才是一劑真正的“猛藥”。

當3D打印、5G網絡、萬物互聯、量子通訊這些新穎概念讓許多中國企業家面若死灰時，華為已經提前五、六年做好了精耕的準備。

吳曉波說：“世界本無夕陽的產業，而只有夕陽的企業。”由量的擴展到質的突圍，正是中國制造的最后一公里。制造業是否日薄西山、無利可圖，完全取決于技術和理念的創新。

海爾：第二次變法

海爾的互聯網+轉型模式可以概括為三點：企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。每一點都是對傳統工廠組織結構、生產模式的完全變革。因此有人戲稱為張瑞敏“第二次海爾變法”。

企業平臺化+員工創客化

在最近三年的時間里，海爾裁員25%，其中一多半是中層經理。

張瑞敏認為，龐大笨拙的跨國公司是最危險的，海爾應該使用互聯網模式革新其組織結構，煥發出新的生命力。

為此，海爾員工自由組合，形成“小微”團隊，直接面向外部市場創業。因為中間層消失了，集團與小微不再是領導與被領導的關系，原來的集團領導變成了“平臺主”，為小微提供創業服務。

目前海爾的小微團隊超過200個，佼佼者甚多。如雷神筆記本小微，雖然品牌、工廠都不是海爾，但集團投資72%股份，借助海爾背書在上海、重慶的代工企業具備了100萬臺的生產能力，把海爾從未做過的游戲本做到了行業第二。又比如智勝冰箱小微，僅存在兩年即在集團平臺支持下達到40億元年銷售額，其中60%銷量是網絡交互產生的新增量。

據統計，海爾小微已生成超過500個項目，吸引了超過1 000家風投。而在小微與集團的分成中，執行類似于聯產承包責任制的模式，留足集體的、剩下自己的，小微內部還享有充足的自治權。對于不能繼續的小微，集團也將斷奶，資源內部重組。

平臺化與創客化，將緊耦合的企業結構變革為松耦合結構。在緊耦合結構里，企業組織一損俱損，難以適應市場變化;而在松耦合結構中，企業組織阿米巴再生，太陽東邊不亮西邊亮，所有小微構成了海爾有機的“生態圈”“生態系統”。

而在這個生態圈中，傳統制造業運作流程也被打破。過去制造企業的流程是串聯的，先市場調研，調研完研發，研發完給制造，制造完給銷售;而今，所謂并聯生態圈，就是要把研發的、制造的、銷售的變成一個團隊，同一個目標，同一個薪源。如此一來，再也不可能發生權責“踢皮球”的情況。

用戶個性化

組織結構革新下，海爾以互聯工廠的形式打造定制化的柔性生產鏈。

比如用戶購買海爾定制空調，可以通過U+智慧生活入口，將個性化需求與互聯工廠對聯。用戶交互定制平臺生成訂單后，智能制造系統會自動排產，并將信息傳遞給所有模塊商。平臺上的全球設計資源、模塊供應商共同參與，最快滿足用戶這一個性化需求……整個過程只需要三天，用戶通過手機，就可完全掌控訂單—每一個工序、每一個裝配細節都實時可查。

同時，基于用戶使用習慣的大數據采集、建模、分析、決策也在同步進行，運用于產品調整與創新，用戶事實上參與了生產。

海爾互聯工廠將用戶、模塊商和工廠等要素，用開放平臺的方式聚集到一起，本質上就是形成了自己的工業4.0樣本。

滿足個性化需求的同時，海爾也在試圖打造自己的粉絲經濟即“用戶圈”。比如，海爾建立了一個凈水平臺，平臺上很多品牌都是社會上的，海爾提供了兩個其他品牌都需要的東西：前端是全國的“水質地圖”，另外一個就是可以到每家每戶的服務網絡。其中一個品牌利用海爾這兩條服務創造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，市場反響極好，海爾與這個品牌的合作也獲得了“1+1>2”的效果。

張瑞敏認為，企業過去是在跑步機上跑步，以產品為導向實際則沒有向前一步;擁抱互聯網后，企業以用戶需求為導向，才能真正連接用戶，達到新的境界。