用冷兵器戰略吃到智能手機最后的紅利

吳曉波

最近幾年，中國的智能手機市場可謂“城頭變幻大王旗”，從蘋果到三星，從小米到華為，它們幾乎都代表了當今商業模式迭代的一派潮流。然而，從來沒有一個時刻像現在這樣尷尬。

IDC的最新數據顯示，今年第三季度，OPPO和vivo在中國市場的出貨量分別達到了2010萬部和1920萬部，首度成為中國市場的冠亞軍，華為、小米、蘋果和三星分列第三到第六，其中，OPPO的出貨量是小米的兩倍。

在空前慘烈的手機戰爭中，當OPPO和vivo攀上巔峰的時候，整個商業界對他們的了解是那么少。

大概只有少數人知道，這是兩家血脈相連的公司。它們都發育于一家叫步步高的廣東企業，與一個叫段永平的人有點淵源，至于其他資訊，幾乎一律空白。

蘋果是喬布斯式的勝利，它徹底顛覆了諾基亞、索尼、摩托羅拉和黑莓的合圍，天才般地創造了智能手機的基本型態，同時以生態化的商業模式和人格化的營銷風格，重新定義了新世代的互聯網硬件；

三星擁有當今世界最完備的垂直產業鏈，同時在技術創新和整合能力上無人可以匹敵；

小米和華為則是中國新創新的代表，前者用絢麗的互聯網思維給中國傳統制造業者們上了生動的一課；后者則厚積薄發，依靠偏執的技術研發能力和狼性戰略，后來居上。

上述四大流派，呼嘯江湖，各有風范，代表了當今世界商業模式的新探索。然而，與它們相比，頑強殺出的OPPO和vivo卻似乎是從冷兵器時代蹦出來的刀客。

它們在營銷上的成功，幾乎與所謂的互聯網思維無關，而是取勝于三個方面：

其一，它們的銷售幾乎全部來自于地面店，據說其鋪貨深度達到了驚人的32萬家專賣店，直接雇傭的店鋪促銷員就達15萬人，是經典的“人海戰術”。

其二，它們與全國渠道商建立了長期合作的資本關系，構建了穩固的聯銷體模式，而此經驗來自于飲料領域的娃哈哈，其“產銷聯合體”模式成型于上世紀90年代中期，后來被廣泛地克隆于所有快消品和家電領域。

其三，它們在品牌戰略上仍然依靠明星代言效應，在強勢衛視上大規模投放廣告，通過一次次的營銷運動形成沖動型勢能。

在技術上，OPPO和vivo以輔助性功能的單點突破為優勢，除了外型設計和視聽優化之外，幾乎沒有任何原創性研發，是典型的低成本、后發跟進模式。其獲利能力的形成，基本上來自品牌勢能下的定價策略和高額的渠道分利體系。也就是說，OPPO式的成功，完全地復制了過往二十多年來，在飲料、保健品、家電和服裝市場上一再發生過的“營銷奇跡”，并沒有什么新意可言。

為什么在今天，仍然會出現OPPO式的勝利？在我看來，最根本的原因在于智能手機革命性技術進步的停滯。2015年之后，再也沒有出現過剛性意義上的技術變革。以蘋果為例，從iPhone5到今年的iPhone7，你已經看不到讓人尖叫的進步。當一個品類度過了技術驅動期后，其競爭的核心將直接降為渠道能力。在這個時候，“中國特色”就出來了。

OPPO和vivo的主力市場在中國的三四線城鎮，幾乎所有了解中國營銷環境的人都知道，前互聯網時代，“在中心城市啃骨頭，到三四線市場吃肥肉”，是一條公開的秘密。即便在今天，中國已然是全球電子商務最為發達的地區，但是，百分之八十的銷售業績仍然存在于廣袤的三四線區域。

在這樣的時刻，蘋果、三星等國際公司的營銷觸達力必然下降，后者最近更是丑聞纏身。以互聯網戰術起家的小米露出了它的短板，而以高價定位和針對主流商務族群為策略的華為則無法徹底地下沉渠道，市場格局陡然變化，OPPO和vivo便突然地“水落石出”了。

這兩家血脈相通、戰法一致的公司，用冷兵器戰略和人海戰術吃到了智能手機在第一輪變革周期中的最后一點“紅利”，其景象讓人吃驚，其邏輯卻宛然合理。

不過，在我看來，迄止今日，OPPO和vivo所獲得的成功，也許是“生意上的成功”，它們應該還有更值得開拓的未來。我仍然堅定地相信，智能硬件的技術進步，只是進入到了一個短暫的苦悶期，它的明天仍然，而且必然屬于新的技術迭代能力，也許是人工智能，也許是語音或體感技術，也許是材料革命。

而在渠道變革上，互聯網思維、電子商務、圈層化深耕，一定是主導變革的主流趨勢，“人海戰術”將隨著新消費族群的出現及傳統渠道的成本提高，而逐漸地失去其殺傷力。

中國市場的豐富和復雜性，給所有的商業經營者創造了其他市場很難想象的巨大空間，成王敗寇，風云詭譎，也許只有在一定的時間寬度上，才可能讀出真正的、推動行業進步的價值。