知識治理機制下企業知識共享優化模型建構

牛力娟

（鄭州工程技術學院經濟貿易學院，鄭州450044）

知識治理機制下企業知識共享優化模型建構

牛力娟

（鄭州工程技術學院經濟貿易學院，鄭州450044）

企業的生命力在于科技創新。文章從知識治理機制的角度，以知識共享為中介變量，提出知識治理機制下企業知識共享優化模型，并以高新技術典型企業華為為研究個案進行模型驗證。研究認為，實施企業的知識治理，將有效解決企業知識流動阻礙；推動知識共享，推進實施科技企業技術創新的長效機制，將助力于提高企業知識治理機制效能，最大化企業效用期望，提升企業價值。

知識治理機制；知識共享優化模型；技術創新

0　引言

知識經濟時代，技術、市場需求的快速變化使我國企業面臨更加激烈的市場競爭。科技和知識決定市場、改變企業，而傳統的以信息技術為主導的知識管理不能有效解決企業知識資源在企業內外流動面臨的風險與障礙，貝恩（Bain&Company）等著名管理咨詢公司的調查顯示，經理人員對知識管理（工具）及其應用的滿意度普遍較低，知識管理的設計和執行對管理人員來說，仍然是一大難題。已有研究發現，知識治理機制的設計可以緩解知識的分布性、嵌入性、公共性等知識特性對企業各項知識活動帶來的困境，關系治理對獲取知識資源有明顯的正向影響；知識治理對知識的共享有明顯的正向影響。所以，知識治理將會成為有效解決企業知識流動阻礙，推動知識共享，實現科技企業技術創新的長效機制。本文試圖以知識共享為中介變量，從知識治理機制角度，提出知識治理機制下企業知識共享優化模型，并實施實證驗證，以期為提升企業的技術創新能力提供理論參考。

1　知識治理機制與知識共享

知識共享（knowledge sharing）是企業構建以知識為基礎的競爭優勢的重要組成部分。在知識的獲取、使用、共享、整合與創造過程中，知識共享是最難實現的一個環節。綜合文獻分析，本文認為知識共享是指知識擁有者知識外化和知識接受者知識內化的連續互動的過程，此過程旨在追求企業知識效用的最大化。即：①知識共享的主體包括知識擁有者和知識索取者，比如個體、團隊或企業。②知識共享的客體是企業內外部的知識資源，如表1所示。由于知識共享給知識接受者帶來顯著的收益，給知識發出者帶來高成本和高風險，所以，如果不給予知識發出者補償或獎勵，企業的員工往往不愿意把知識共享給他人或者轉移出自己所在的企業。這說明知識共享不是一個自然發生的過程。為此，我們將知識劃分為公共知識與私有知識之分，公共知識即為已共享知識，獲取公共知識，無需成本；私有知識為專有知識，獲取私有知識需要付出額外的成本。可見，知識共享的過程，也是私有知識轉化為共享知識的過程。

知識治理就是協調私有知識公共化，旨在解決知識處理過程中的動力、認知與協調問題。本文認為知識治理是指企業通過組織結構或知識治理機制的設計或安排來引導、激勵和約束知識行動者的各種行為和動機，以最優化企業內外部知識的轉移、共享和利用，實現知識資源的有效配置。其中，知識共享處理核心地位。由此，我們提出假設：企業知識治理機制實現了企業知識共享，知識共享反過來優化企業的知識治理機制。

2　知識治理機制下企業的知識共享過程及其優化模型

假設一種產品的研發與生產所需知識由一個“知識包”構成，它是公共知識與私有知識的合成。為建構知識治理機制下知識共享過程的創新網絡及其優化模型，特另作以下假設：（1）單一產品的邊際成本為；（2）知識共享的吸納能力為α，則1-α為知識共享后企業邊際成本降低率；（3）β為企業外部知識更新率，產品生命周期為N；（4）在市場占有率線性變化的情境下，知識共享前L1階段的企業市場占有增長率為θ1，共享后以θ衰減；外部知識更新前的增長率為ρ，而后的衰減率為θ；此后在時間T實現知識共享，期望利潤為知識共享前的企業凈現值加上共享后的凈現值，再減去共享成本。

2.1知識共享前的期望收益

假定知識共享前的企業以原有知識結構生產，此時的銷售量為Q，單位價格為p，市場占有率為?，則L1階段內，n時間內的企業收益為pQ?(1+θ1)n，邊際成本下降為MCαn(n＜T)，生產成本為Q?(1+θ1)nMCαn；而后的n時間內企業收益為pQ?(1+θ1)L1(1-θ)n-L1，成本為Q?(1+θ1)L1(1-θ)n-L1MCαn。

令Π為n階段的企業收益，有：

令貼現率為r，T≤N時，得知識共享前的收益為：

2.2知識共享后的期望收益

企業在T階段吸收私有知識，實現知識共享，T≤L1時，企業的市場占有率為時，市場占有率變成為，而后，知識共享促成企業競爭力提升，市場占有率以p增長，L階段后，再以θ衰減，所以得出n階段的企業市場占有率如下：

知識共享后，企業邊際成本MCβT，第n期的單位邊際生產成本為MCβTαn，生產成本為λ(n,T)MCβTαn，其收益為Π*=pQλ(n,T)-Qλ(n,T)MCβTαn，于是得到收益期望如下：

將EΠ(T)1代入上式，得到知識共享后的企業期望：

2.3知識治理機制下知識共享優化的數理模型

知識共享的過程就是創新網絡吸收私有知識的過程，這是知識治理的核心，此時企業耗費的成本為K(T)=rT(k+F(αT-βT))，（其中，k為可變成本）。所以，T時期，創新網絡優化問題轉變成了對EΠ(T)2的最大化問題。于是：

2.4知識治理維度下知識共享與技術創新的優化模型

根據上述分析，企業知識治理的關鍵是促成私有知識的公共化，實現企業的知識共享，知識共享旨在獲得企業最大化的期望收益，其路徑就是促使企業技術創新。為此，我們提出知識治理、知識共享與技術創新的優化模型（如圖所示）：

圖1　知識治理、知識共享與技術創新的優化模型

以上根據知識共享的數理原理，構造了一個企業知識治理、知識共享與技術創新的優化模型，該模型包括治理環境、治理機制、治理對象、知識共享及治理績效五個環節。企業作為一個追求技術創新進而實現收益期望最大化的經濟實體，知識共享是提升企業市場競爭力的關鍵要素，必須有效設計并不斷完善知識治理機制，通過創造信任的環境、培訓學習、溝通及激勵等措施，真正實現企業內外部關鍵知識的共享與創新。知識共享的過程本質上是企業通過一系列“技術性操作”（比如信息系統），將企業內、外部私有知識轉化為企業公共知識的過程，并實現私有知識公共化的“制度跨越”。

可見，知識治理的核心在于求解x[EΠ(T)2]，其中的時間T是一個重要參量。在企業知識治理過程中，對T的把握，即在“什么時候”對企業實施知識共享，以實現企業的技術創新？這是一個至關重要的決策問題。解決了這一問題，企業的知識治理機制將發揮重要作用。

3　基于知識治理的知識共享促成企業技術創新的應用例證

本文選取高新技術企業華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）為研究對象。分析高新技術企業通過對知識共享的把握，以促成企業提升技術創新能力的邏輯機理。根據華為成長過程中實施知識治理機制下的重大技術創新和商業成功的標志性事件，將其發展階段劃分為三個時期，見表1。

表1　基于時間參量T知識治理過程及其技術創新特征

第一，T1階段：通過外部知識內部化的知識共享模式，實現企業市場價值最大化。1987年，華為以代銷香港用戶交換機起步，當時國內交換機技術基本上是空白，任正非戰略性地意識到這項技術的重要性，在共享企業外部知識（1991年，我國研發出第一臺交換機HJD04，技術開放）的基礎上模擬研發了HJD-04交換機，憑此產品積累了資金和口碑，開始高薪招聘技術人才，實行關鍵員工持股制度，從1991年開始堅持將每年銷售額的至少10%投入研發。1994年自主研發的第一臺C&C08萬門交換機標志著華為進入技術適度領先的發展階段，憑借此產品，華為占領國內市場。所以，從1987年的這個時間節點上，華為實施外部知識內部化，實現了交換機技術的知識共享，取得了占領國內市場的戰略起步，實現了企業價值的最大化，并廣受市場認可。

第二，T2階段：通過內部知識公共化的知識共享模式，實現企業科技創新，提升企業研發能力。從1996年開始，華為步入快速成長期，以下因素促成了這一時期企業的快速發展。（1）領導者與企業文化：面對國外通信巨頭使用價格競爭爭奪國內市場的局勢，任正非戰略性地決定開拓國際市場和學習國外標桿企業。任正非善于與企業高層、外部專家、客戶、學者等進行溝通來完善自己的思想，通過不斷教育溝通和強調華為“以客戶為中心”的企業文化，使公司高層的知識轉變為員工的實踐，并制定《華為基本法》，使知識共享成為一種制度與文化。（2）信息技術基礎設施：建立企業知識庫、廣域網、會議電話電視系統、郵件系統等。（3）人力資源制度：高薪引進有團隊合作精神的高端技術人才；“師徒制”培訓華為員工；績效考核要求各級主管與下屬之間都必須實現良好溝通，以加強相互理解和信任；巨額獎金激勵在產品上取得重大突破、改進或創新的團隊和個人；中高級主管實行職務輪換，員工輪崗。（4）實行矩陣管理結構，使華為從立項開發到量產的項目管理實現企業內跨部門協作。研發團隊里有專業技術管理人員專職負責知識的溝通共享。（5）戰略聯盟：華為與國內外高校、廠家合作研發。這些知識治理機制確保華為共享學習國外標桿企業關鍵知識，提升華為研發新技術的能力，實現了由2G領域的重點跟進到3G領域的技術領先。

第三，T3階段：通過內、外部知識公共化的知識共享模式，實現企業科技的國際領先，提升企業全球市場競爭力，最大化企業收益期望。從2003年開始，企業步入國際化戰略時期。以下因素促成了這一時期企業的成功。（1）領導者：任正非采取輪值CE0制度，實現決策知識平衡，為公司包容積淀很多杰出人才；提出全球開放聯合創新，提倡允許試錯的創新氛圍，要求企業勇于做“技術思想領袖”。（2）企業文化：核心價值觀是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。管理哲學是：開放、妥協與灰度。（3）外籍員工也可持股。（4）研發投入：全球各地設有16個研究所，利用當地優勢資源研發技術。研發體系實施CMM管理。（5）人力資源制度：①每季度都采用KPI、團隊貢獻、改進三個要素對研發團隊或個人進行績效考核；②授權給一線團隊，掌握客戶需求；③設置知識共享工程師崗位，負責知識共享能力在企業的持續發展和推廣。（6）面向客戶的組織結構。（7）重視知識產權保護：2002年以后，華為的專利申請量一直處于中國企業第一位。截至2014年12月31日，華為累計獲專利授權38825件，90%以上專利為發明專利。加入了177個標準組織和開源組織，擔任183個重要職位。（8）戰略聯盟：與全球200多所大學、研究機構、同行、運營商及業界主流廠商合作研發。在知識治理機制保障下，華為通過全球聯合創新研發，成功開拓國際市場，2003年起，在高端路由器、下一代網絡（NGN）、光網絡等領域的研發，華為達到與國際同步甚至領先的能力。2014年度“全球百強創新機構”榜單，華為是唯一上榜的中國大陸企業。

4　結論與討論

本文系統地論述了知識治理機制促進知識共享，并最終實現技術創新的作用機理，提出了知識治理機制下的企業知識共享優化模型，并以華為為研究個案，分析了該模型的合理性。分析表明：（1）華為1987-2014年的三個階段（T1-T3）的知識共享成果支持了模型的成立。華為不斷完善的知識治理機制保障了企業內外部知識共享，使企業技術創新能力不斷提高并獲得商業成功。（2）知識治理機制的選擇根據知識共享的任務而確定。比如，華為成立初期，為激勵員工共享知識實現創新而主動選擇“工者有其股”所有權制度；面臨接班人問題時，在探索并成功實施了8年輪值C00的情況下，于2004年實行輪值CE0制度，開始培養歷練企業接班人等等，為知識共享的實施提供了制度支撐。

知識治理機制下企業知識共享優化模型，開辟了一個解決“知識有效組織”問題的新的認識途徑。當前，在我國力爭建設世界科技強國的形勢下，為使知識治理機制能夠在企業管理中更好地發揮其機制功能，促進企業科技創新的實現，以最大化企業收益期望，我們提出幾點建議：

第一，選擇適合企業自身的知識治理機制，企業要根據自身特點，選擇恰當的時間參量T組織實施知識共享。要通過有效的正式或非正式的治理機制，作用于企業核心知識的組織過程。由于時間、地點或行業的不同，考慮到知識及其組織的特性，比如知識的默會性或復雜型、知識轉移費用以及機會主義等，以及知識的組織活動的差異等等，有針對地選擇恰當的時間實施某一階段的知識共享，比如，在企業的某一發展時期是以企業內部知識共享為主還是以企業外部知識共享為主，有效的知識治理機制應相機而擇，不能完全照搬其他企業的。要根據不同的企業特點，不同企業發展階段，做出不同的知識共享組織戰略，以最大化企業收益期望或企業價值。

第二，合作研發企業之間一定要簽訂明晰的知識產權協議，保護雙方都得到合理回饋，確保科技研發的成功和雙方商業的持續成功。合作研發企業間的技術創新合作最終表現為一系列協議組成的契約。由于企業之間合作時面臨的任務復雜性不同，而關系契約也不可能絕對完備，這就導致企業之間的合作存在信任危機。所以，應選擇適當的以信任為核心的關系治理機制，以有效地減輕合作企業間知識活動的阻力。

第三，制定有利于企業知識治理機制實施與科技創新的政策。企業的知識治理與技術創新活動與其所在的社會經濟環境之間是相互影響與制約的。在當前我國的科技創新要面向世界科技前沿、經濟主戰場和國家重大需求的時代形勢下，政府及相關機構需制定促進技術創新的制度措施和行動辦法，以指引企業核心知識技術活動的方向，進一步引導企業著力提高原始創新、集成創新能力以及引進消化吸收的再創新能力。

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（責任編輯/易永生）

F270

A

1002-6487（2016）19-0174-04

國家自然科學基金資助項目（71362014）

牛力娟（1980—），女，河南衛輝人，碩士，講師，研究方向：創新管理、投資。