北京某公立醫(yī)院績效改革的研究和分析

馬濤 付聰 陳宇 杜琨

北京某公立醫(yī)院績效改革的研究和分析

馬濤1付聰2陳宇3杜琨4*

（1首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京婦產(chǎn)醫(yī)院醫(yī)務(wù)處，北京100026；2首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京婦產(chǎn)醫(yī)院經(jīng)管辦，北京100026；3北京東華軟件股份公司，北京100190；4首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京婦產(chǎn)醫(yī)院門診部，北京100026）

隨著衛(wèi)生事業(yè)改革的不斷深入，醫(yī)院將面臨前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。醫(yī)院要遵循公益性質(zhì)和社會效益原則，醫(yī)院的運(yùn)營管理越來越多地受到社會各界的關(guān)注。綜合醫(yī)院運(yùn)行模式具有復(fù)雜性，決定了醫(yī)院薪酬分配是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。科學(xué)合理的薪酬分配辦法能調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員積極性，鼓勵積極診治病人，提高醫(yī)療質(zhì)量，改善服務(wù)水平，提高醫(yī)療效率，節(jié)約運(yùn)行成本，不斷開展新技術(shù)新業(yè)務(wù)。本文以Y醫(yī)院為例，針對Y醫(yī)院的具體情況，對績效的計劃、實施、考核以及溝通與反饋等階段逐一分析和深入實踐，建立醫(yī)院績效管理系統(tǒng)，將醫(yī)院分為五大模塊，分別實行不同績效分配方案，有效加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理和內(nèi)涵建設(shè)，提升醫(yī)院核心競爭力，建立積極有效的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制，對Y醫(yī)院今后的績效管理起到一定借鑒作用。

公立醫(yī)院；績效改革；DRGs；平衡計分卡；醫(yī)院管理

1 前言與導(dǎo)論

1.1 研究背景2010年5月18日，衛(wèi)生部醫(yī)管司在北京召開了公立醫(yī)院績效考核研討會。會議的目的是交流公立醫(yī)院績效考核的做法和經(jīng)驗，研究探討在公立醫(yī)院改革試點的新形勢下，如何探索建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效考核制度，加強(qiáng)政府對公立醫(yī)院的治理，從而維護(hù)公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，提高公立醫(yī)院的運(yùn)行績效。隨著衛(wèi)生事業(yè)改革的不斷深入，醫(yī)院將面臨前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。2013年12月底，國家衛(wèi)生計生委、國家中醫(yī)藥管理局發(fā)布了聯(lián)合制定的《加強(qiáng)醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”》，此項文件中有前兩天均是與醫(yī)務(wù)工作者績效緊密關(guān)聯(lián)。

公立醫(yī)院績效工資改革必須以現(xiàn)代化績效管理為依托，是一項長期而艱巨的工作（摘自：李克強(qiáng)，《2014年政府工作報告（實錄》）。分析很多醫(yī)院現(xiàn)有績效管理模式，不難看出，我國絕大多數(shù)的醫(yī)院將財務(wù)指標(biāo)作為績效分配中最直接的影響因素，而這種以財務(wù)收入和支出等績效管理指標(biāo)已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院未來發(fā)展的需要。而我國未來的醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)是，“建議新型醫(yī)療生產(chǎn)方式和醫(yī)療管理模式，努力成為基于技術(shù)先導(dǎo)型的優(yōu)質(zhì)服務(wù)性醫(yī)療機(jī)構(gòu)”。為了配合此項目標(biāo)，醫(yī)院將圍繞核心發(fā)展目標(biāo)體系集合，建立基于醫(yī)療成果的崗位績效管理體系。

1.2 研究目的建立新型的可量化績效考核指標(biāo)，將效率

與質(zhì)量相結(jié)合，更準(zhǔn)確地評價醫(yī)務(wù)工作人員對醫(yī)院所作的貢獻(xiàn)。根據(jù)不同模塊的崗位性質(zhì)合理劃分不同的績效單元，績效考核體系既要能夠立體式地評價醫(yī)務(wù)工作者的多方位績效考核結(jié)果，也要不同醫(yī)療模塊的特點，客觀評價全院醫(yī)務(wù)工作者的績效結(jié)果，如此才能達(dá)到激勵員工積極性，創(chuàng)建人民滿意醫(yī)院的目標(biāo)。

1.3 研究意義本文通過分析醫(yī)院績效管理中普遍存在的問題，進(jìn)行了深入地分析，并結(jié)合醫(yī)院實際情況，不斷探索和完善醫(yī)院自身管理，運(yùn)用PDCA的全面質(zhì)量管理理念，建立與新醫(yī)改相適應(yīng)的績效管理體系，促進(jìn)醫(yī)院績效管理科學(xué)化、合理化和精細(xì)化發(fā)展。此項績效管理模式也正好符合去年年底衛(wèi)計委提出的“九不準(zhǔn)”，正確的醫(yī)院績效管理模式有利于提升醫(yī)院核心競爭力，促進(jìn)醫(yī)院提高醫(yī)療質(zhì)量和工作效率。并對進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)部管理，提高醫(yī)院管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展具有現(xiàn)實意義。

1.4 研究方法

1.4.1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)合法（Key Performance Indicators）KPI（Key Performance Indicators）指標(biāo)，在醫(yī)院管理中的最有價值的作用在激勵結(jié)構(gòu)范疇內(nèi)采用以醫(yī)院發(fā)展核心指標(biāo)（KPI）為紐帶，根據(jù)醫(yī)療服務(wù)工作性質(zhì)的差異化，將醫(yī)院統(tǒng)一績效分配單元區(qū)隔為核心指標(biāo)指導(dǎo)下的“醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、藥事、管理”五個有機(jī)關(guān)聯(lián)的子單元，在各個績效考核子單元建立與核心指標(biāo)相一致的單元核心指標(biāo)（KPI），從而在實現(xiàn)保障總體核心指標(biāo)（KPI）目標(biāo)下各個績效考核單元共同進(jìn)步，減少醫(yī)院發(fā)展中的短板[1-4]。

1.4.2 平衡計分卡（The Balanced Score Card）平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊考核。它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。運(yùn)用平衡計分卡這一績效考核工具，設(shè)計對醫(yī)院整體經(jīng)營管理目標(biāo)完成情況的綜合目標(biāo)考核體系，達(dá)到財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。此戰(zhàn)略績效考核工具的理念是與一貫既重視財務(wù)指標(biāo)也重視非財務(wù)指標(biāo)（服務(wù)效果）的衛(wèi)生部門相吻合的，能較好反映醫(yī)院管理層的綜合管理能力和績效[5-10]。

1.4.3 關(guān)鍵成功因素分析法（Key Successful Factors）關(guān)鍵成功因素分析法設(shè)計的目的是為管理者提供一個結(jié)構(gòu)化的方法，幫助醫(yī)院確定其關(guān)鍵成功因素和信息需求。它是通過與管理者特別是與高層管理者的交流，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略決定的目標(biāo)，識別出與這些目標(biāo)成功相關(guān)的關(guān)鍵成功因子及其關(guān)鍵性能指標(biāo)，找出實現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定醫(yī)院戰(zhàn)略的優(yōu)先次序，進(jìn)行規(guī)劃。關(guān)鍵成功因素法的優(yōu)點是能夠使所開發(fā)的系統(tǒng)具有很強(qiáng)的針對性，能夠較快地取得收益。

1.4.4 DRGs及分析方法疾病診斷相關(guān)分組（Diagnosis Related Group System，簡稱DRGs）是一種病例組合方式，主要考慮了反映病例特征的一些因素，如病人的主要診斷、次要診斷、主要手術(shù)、重要的合并癥和伴隨病、年齡、新生兒體重、昏迷時間、是否死亡等。每個DRG組內(nèi)的病人具有相似的臨床特點，可以根據(jù)病情的嚴(yán)重程度和醫(yī)療服務(wù)的強(qiáng)度對每個DRGs分別指定價格，病人在診療過程中一次性向醫(yī)院支付該指定價格的費(fèi)用，將傳統(tǒng)的實報實銷的后付款制度改為依據(jù)DRG分組的預(yù)付款撥款制度（PPS，prospective payment system）。它可以指導(dǎo)醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員合理利用醫(yī)療衛(wèi)生資源，控制醫(yī)療服務(wù)中的不合理消費(fèi)，并通過控制DRG分組的平均住院日和住院費(fèi)用來達(dá)到促使醫(yī)院挖掘潛力，提高醫(yī)院的質(zhì)量、效益和效率，減少衛(wèi)生資源的浪費(fèi)[11-14]。DRGs是一種相對合理的醫(yī)療費(fèi)用管理方法和相對客觀的醫(yī)療質(zhì)量評價方法，利用它可方便對醫(yī)療質(zhì)量的評價與管理，有助于科學(xué)的開展醫(yī)院改革，促進(jìn)醫(yī)院統(tǒng)計信息工作和醫(yī)療基礎(chǔ)工作質(zhì)量的提高，便于醫(yī)院之間以及醫(yī)院內(nèi)部科室之間的評估。

1.5 埃默森工資制（Harrington Emerson）埃默森工資制是由“科學(xué)管理”理論的奠基人之一哈林頓·埃默森最早提出的（來自搜狗百科：埃默森獎勵工資制）。埃默森運(yùn)用他的十二條效率原則，創(chuàng)造了一種按員工的工作效率的高低確定是否給予獎金和獎金高低的工資制度。這種工資制度的主要內(nèi)容是：對生產(chǎn)的各個方面，用科學(xué)的方法來確定是否給予獎金和給予獎金的數(shù)額。所謂工作效率是以一定時間內(nèi)員工所做各項工作的標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)之和，除以員工實際工作時數(shù)之和。例如，員工所得的具體計算方法如下：工作效率在66%以下者，員工所得=實際工作時間×標(biāo)準(zhǔn)工資率；工作效率在66%以上至100%以下者，員工所得=實際工作時間×標(biāo)準(zhǔn)工資率× (1+20%)；效率若超過100%，員工除了20%的獎金之外，還將獲得他所節(jié)約的那部分時間的報酬[15-17]。該計劃的公式為：工作效率在66%以下，E=TR；工作效率在66%～100%之間，E=TR（1+0.20）；工作效率超過100%，E= TR(e+0.20)。其中：E為員工所得，T為工作時間，R為標(biāo)準(zhǔn)工資率，e（工作效率）＞1，獎金率為20%。

2 分析與討論（Y醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀調(diào)查分析）

2.1 績效管理現(xiàn)狀調(diào)查分析的目的績效，是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小、價值大小[18]。為了充分了解Y醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀，尤其是醫(yī)院績效管理的情況，特在全院科室展

開了績效管理現(xiàn)狀調(diào)查，廣泛收集醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技人員的意見及建議，從而為醫(yī)院全面開展績效改革提供數(shù)據(jù)支撐，并最終為醫(yī)院績效改革及發(fā)展決策提供有力依據(jù)，特開展了此次網(wǎng)絡(luò)問卷調(diào)查。

2.2 績效管理現(xiàn)狀調(diào)查的任務(wù)此次問卷調(diào)查的實施是在績效改革研究小組與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的深入溝通的基礎(chǔ)之上，根據(jù)Y醫(yī)院的實際情況從醫(yī)務(wù)人員基本信息、醫(yī)院現(xiàn)有總體績效制度、現(xiàn)有考核制度、員工激勵制度四方面設(shè)計問卷，并通過問卷調(diào)查的方式搜集醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院績效、考核、激勵三方面的看法和建議。最后，績效改革研究組對獲取的有效問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)整理、統(tǒng)計和分析，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出Y醫(yī)院在人力資源績效、考核、激勵三方面的一些建議，為建立高效的醫(yī)院運(yùn)行體系和良性發(fā)展道路提供思路。

2.3 方式和數(shù)據(jù)處理本次問卷采用匿名的方式，面向醫(yī)院五個試點科室的全體醫(yī)務(wù)人員，分別從五個試點科室的醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技人員中各抽取80%的樣本進(jìn)行調(diào)查，問卷調(diào)查主要從員工滿意度及員工期望這兩個維度來分析現(xiàn)行人力資源管理模式下員工的心理反應(yīng)及認(rèn)識，了解人力資源的整體現(xiàn)狀，以求發(fā)現(xiàn)一些表象問題并把握本質(zhì)。此次問卷調(diào)查人數(shù)為1033人，并最終獲得987份有效問卷，之后用統(tǒng)計方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和分析，在數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換過程中，進(jìn)行了數(shù)據(jù)真實性和有效性的檢測。

2.4 診斷結(jié)果分析

2.4.1 考核部分本次調(diào)查問卷旨在了解醫(yī)務(wù)人員對現(xiàn)行績效考核情況的看法和對考核的基本認(rèn)知狀況。包括考核制度、考核過程、考核態(tài)度、考核效果、考核投入等五個方面的維度，對維度中的每一個因素用一個陳述句進(jìn)行描述，醫(yī)務(wù)人員對該描述選擇贊同（T）或者不贊同（F），并根據(jù)選擇結(jié)果對其正負(fù)向意義賦予分值，具有積極意義（贊同）的賦2分，消極意義（不贊同）的賦1分，分?jǐn)?shù)越高表明績效管理在該因素上的行為比較完善，并且得到了醫(yī)務(wù)人員的認(rèn)可，分?jǐn)?shù)越低表明在該因素上需要改進(jìn)。各因素的選項結(jié)果分布及所獲均值如下表所示。

表1 制度建設(shè)考核情況

表2 過程科學(xué)考核情況

表3 態(tài)度考核情況

表4 效果認(rèn)知情況

表5 投入情況調(diào)查

通過對各一級指標(biāo)的分值按照得分從低到高進(jìn)行排序，得到如下表。分?jǐn)?shù)越高表明醫(yī)院的績效管理在該因素上的行為比較完善，并且得到了醫(yī)務(wù)人員的認(rèn)可；反之，分?jǐn)?shù)越低表明醫(yī)務(wù)人員對績效管理在這些因素上不滿意，那么醫(yī)院在該因素上需要改進(jìn)。

表6 總結(jié)考核情況

由上表可知，醫(yī)務(wù)人員對考核現(xiàn)狀的認(rèn)識上，考核投入、考核態(tài)度和過程科學(xué)不夠理想，醫(yī)院及科室對考

核的時間、精力、財物等方面的投入，對考核的看法和態(tài)度，考核過程的科學(xué)性成為了護(hù)理人員關(guān)切的問題。

2.4.2 激勵部分本部分旨在了解影響醫(yī)務(wù)人員工作積極性的各項因素，從中篩選出能有針對性的激勵員工的因子，達(dá)到激勵的目的。本部分每個題目都有五個選項，分別賦予1分到5分，分?jǐn)?shù)越大表明該因素激勵效果越好。求得各因素內(nèi)子因素的均值，再求取子因素的平均值得到各因素的均值。各題目選項比例及分值如下表。

表7 成長情況

表8 薪酬情況

表9 參與情況

表10 晉升情況

表11 制度情況

表12 榮譽(yù)情況

表13 福利情況

表14 責(zé)任情況

各激勵因素排序如下表：

表15 總結(jié)

在8項被測激勵因素中，分?jǐn)?shù)最高的為薪酬，醫(yī)務(wù)人員認(rèn)為在目前的情況下，薪酬是對自己工作付出最好的回報，是起激勵作用的首要因素，這提醒我們在對試點科室進(jìn)行績效改革時應(yīng)重點考慮提高他們的待遇。晉升、成長和福利緊隨薪酬之后，成為醫(yī)務(wù)人員關(guān)注的另外三個重要激勵因素，這與Y醫(yī)院的薪酬分配方案是緊密相關(guān)的，即30%的獎金主要依據(jù)職稱系數(shù)來進(jìn)行分配，所以醫(yī)務(wù)人員看重晉升和成長也就不足為奇，另外，福利是薪酬的補(bǔ)充，在員工普遍認(rèn)為目前薪酬較低的情況下，退而求其次，追求更高的福利待遇也就在情理之中。綜合以上分析，目前要發(fā)揮激勵效果，醫(yī)院不應(yīng)忽視物質(zhì)激勵這種傳統(tǒng)的激勵方式，在此基礎(chǔ)上也為員工創(chuàng)造晉升和成長的通道或機(jī)會。

3 討論

3.1 醫(yī)院簡介Y醫(yī)院是北京市東南部地區(qū)唯一的一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防為一體的三級甲等綜合性醫(yī)院，始建于1952年。醫(yī)院占地面積9.4萬余平方米，建筑面積近20萬平方米。全院現(xiàn)有職工3000余人，其中具有正副主任醫(yī)師、正副教授、研究員及相應(yīng)職稱的高級技術(shù)人員近500人。醫(yī)院設(shè)有臨床科室37個，醫(yī)技科室9個，行政后勤科室35個，現(xiàn)有編制床位1333張。年門診量近300萬人次左右，年出院5萬人次左右。

3.2 醫(yī)院四大模塊績效改革實施方案通過對醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀的分析及問調(diào)查的結(jié)果來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，完全以收入為導(dǎo)向的成本核算模式，已經(jīng)不能適應(yīng)新的醫(yī)改形勢，醫(yī)院績效管理制度必須由成本核算向工作量核算管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變。此次績效改革，是建立以工作量核算為基礎(chǔ)、以質(zhì)量考核控制為重點、以綜合評價為手段的績效管理體系，即取消藥品加成；提高技術(shù)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，合理調(diào)整體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價值的醫(yī)療服務(wù)價格；完善人員績效考核分配制度，將醫(yī)務(wù)人員的工資收入與醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制等指標(biāo)掛鉤，做到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬等。

此次績效改革遵循“保存量擴(kuò)增量”的原則，增量指在存量工資總額的基礎(chǔ)上，設(shè)定年增長20%的預(yù)算額度，同時將醫(yī)事服務(wù)費(fèi)的60%用于醫(yī)師及其團(tuán)隊的激勵，以此體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員價值，鼓勵醫(yī)務(wù)人員在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下多勞多得。醫(yī)務(wù)人員的績效獎金直接與工作量、技術(shù)難度（CMI）、醫(yī)療成果總權(quán)重值Weight值（CMI與該病種病例數(shù)的乘積）等指標(biāo)掛鉤，這極大的調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，從而引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員主動要求為社會提供更多高質(zhì)量、高難度的醫(yī)療服務(wù)。

此次績效改革涉及醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技藥事和行政后勤等四類人員，依據(jù)醫(yī)務(wù)人員工作性質(zhì)的不同，建立醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技藥事和行政后勤四大評價體系。根據(jù)各體系的工作特點，構(gòu)建與其相一致的考核維度，從而實現(xiàn)對醫(yī)務(wù)工作者的分層激勵。

3.2.1 醫(yī)生激勵方式由存量激勵、增量激勵、協(xié)作激勵等部分構(gòu)成。①門診激勵以門診服務(wù)人次（工作量每月從HIS中自動提取）、醫(yī)療行為賦值（醫(yī)療行為得分OPS）、標(biāo)準(zhǔn)激勵單價和修正系數(shù)（標(biāo)準(zhǔn)賦值和實際賦值的比值）等幾個指標(biāo)測算得出。②住院激勵由Weight值（醫(yī)療成果權(quán)重）績效激勵獎、病歷組合難度系數(shù)（CMI）增量獎，和臨床檢查或治療獎。關(guān)于臨床檢查和治療績效獎，作為獨立核算單元，將臨床科室醫(yī)技檢查項目的價值系數(shù)結(jié)合對應(yīng)的工作量，與醫(yī)技科室績效方案相同，激勵到參與醫(yī)生和護(hù)士。

3.2.2 護(hù)士激勵方式護(hù)理績效分配方案是將工作量成果、工作質(zhì)量、個人崗位因素的有機(jī)融合，結(jié)合護(hù)理人員能力要素，設(shè)計基于護(hù)理成果的獎金分配體系，實現(xiàn)多勞多得，多能多得。

3.2.3 醫(yī)技和藥事人員激勵方式依據(jù)醫(yī)技工作的特點，建立基于醫(yī)技崗位管理和崗位產(chǎn)出的激勵體系，根據(jù)醫(yī)技人員的崗位操作難度和對應(yīng)操作項目工作量兩大因素予以獎勵，難度用價值系數(shù)體現(xiàn)，工作量用項目數(shù)量表示。并采取埃默森分層激勵，設(shè)立工作價值量定額，分定額內(nèi)和定額外激勵。

3.2.4 行政后勤人員（行政、后勤）激勵方式結(jié)合行政后勤部門的工作特點，以崗位評價為基礎(chǔ)，梳理行政后勤崗位之間價值關(guān)系，建立行政后勤績效管理體系和薪酬分配體系。根據(jù)崗位工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面的要求，正確評價每個人所從事具體工作的價值，得出不同崗位在組織中的價值大小順序，同時獲知行政后勤系統(tǒng)的崗位等級。另外，將各崗位的工作內(nèi)容劃分為程序化工作和項目化工作兩大類，對于明天流程性的程序化工作內(nèi)容按完成率予以獎勵；對于臨時性、突發(fā)性、領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作等工作內(nèi)容予以單獨激勵。

3.3 績效改革運(yùn)行情況分析Y醫(yī)院自2013年1月開始試點新的績效考核管理，故將此時間點前一年（2012年1月—2012年12月）稱為原存量區(qū)間，將此次績效存量調(diào)整前一年（2013年1月—2013年12月）稱為新存量區(qū)間。

原存量區(qū)間與新存量區(qū)間月均主要指標(biāo)對比如表16所示。

表16 主要指標(biāo)對比(%)

根據(jù)運(yùn)行數(shù)據(jù)分析，隨著“醫(yī)藥分開”的推進(jìn)和新的績效考核模式的建立，醫(yī)院門診、住院、護(hù)理等主要工作量均有超過20%的增長，分別體現(xiàn)門診、住院工作質(zhì)量和難度的OPS、CMI值有5.2%和7.1%的增幅。同期，各類醫(yī)務(wù)人員的績效獎勵也有較大幅度增長，臨床醫(yī)生、護(hù)理、醫(yī)技人員增幅分別達(dá)到62.65%、24.04%和38.3%。

3.4 Y醫(yī)院的績效改革反饋Y醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)高度重視績效改革一年的效果反饋，中層管理者逐漸實現(xiàn)了從管人到管崗，全體醫(yī)務(wù)工作者的觀念由傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主要績效考核轉(zhuǎn)變到為了實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)而進(jìn)行醫(yī)療成果為導(dǎo)向的績效管理。中層管理者（科主任）在員工

完成績效的過程中，隨時與基層醫(yī)務(wù)工作者（科室人員）保持動態(tài)的溝通，及時發(fā)現(xiàn)科室人員所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)。而科室人員在這個階段也需要就醫(yī)療成果和質(zhì)量考核指標(biāo)的完成情況向科主任及時反饋，以獲取必要的支持與幫助。

把績效管理當(dāng)成一種提高醫(yī)院管理水平和提升個人工作成績的方法，轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各司其職，各盡其責(zé)，把績效考核變成一種自覺自愿的行為。全體醫(yī)務(wù)工作人員指明了前進(jìn)的目標(biāo)，工作中及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進(jìn)等等，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，鼓勵醫(yī)務(wù)工作者提高醫(yī)療服務(wù)能力。但績效管理是個長期過程，要不斷的修改和更新，以及隨著醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略思路不斷調(diào)整。

通過Y醫(yī)院針對不同績效管理模塊，設(shè)定不同的績效考核目標(biāo)，采用不同的績效考核辦法，全體醫(yī)務(wù)工作者明確了醫(yī)院組織的期望和發(fā)展方向，同時由于各項指標(biāo)所占據(jù)的比重不同，員工能夠區(qū)分重要的指標(biāo)，找到工作的重點和努力方向；在考核操作實施過程中，前期通過與各科主任訪談，讓其充分參與并全面了解本次績效改革方案，做到公開透明和準(zhǔn)確及時。科主任通過與科員面對面的融洽交流，認(rèn)真的幫助科員了解自己在醫(yī)療業(yè)務(wù)中的長處和不足，鼓勵大家不斷促進(jìn)提高個人綜合疾病診斷水準(zhǔn)，在實踐中多積累臨床案例，多發(fā)表高水平的文章，促進(jìn)整個學(xué)科的發(fā)展。

4 結(jié)論

在不斷深化衛(wèi)生事業(yè)改革中，醫(yī)院正經(jīng)歷著前所未有的機(jī)遇同時也遇到了異常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。醫(yī)院內(nèi)部也存在著績效考核方法缺乏合理性、員工工作主動性弱、信息化建設(shè)水平落后、醫(yī)療行為規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)化程度低、內(nèi)部流程僵化等諸多問題。一直以來，全國絕大多數(shù)的醫(yī)院績效考核方法以收支為主線，重結(jié)果輕過程，對于收入和成本的發(fā)生是否合理，缺少相應(yīng)的考核監(jiān)督機(jī)制。醫(yī)院管理部門目標(biāo)不清晰，只建立一系列的單項獎懲考核辦法，并沒針對不同醫(yī)療服務(wù)主體進(jìn)行有效區(qū)分[19]。

本文通過對于醫(yī)院績效管理的研究，查找國內(nèi)外文獻(xiàn)，明確績效、績效管理、醫(yī)院績效管理等概念，分析醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀和存在問題，提出了從醫(yī)院應(yīng)該講績效管理分模塊制定，將各模塊績效管理實施階段的溝通與指導(dǎo)，績效管理考核階段的公平公正原則，到最后績效管理反饋階段的談話技巧等一系列加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的舉措此次績效改革遵循在建立新型醫(yī)療生產(chǎn)方式和醫(yī)療管理模式。醫(yī)療單元將門診醫(yī)師激勵額外作為門診醫(yī)師及其團(tuán)隊的激勵，以此體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員價值，鼓勵醫(yī)務(wù)人員在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下多勞多得。醫(yī)務(wù)人員的績效獎金直接與門診工作量、病歷組合難度系數(shù)（CMI）、病種病例數(shù)（出院病人數(shù)）、Weight值（醫(yī)療成果權(quán)重值）、可控成本率、平均住院日、三級以上手術(shù)例數(shù)、抗菌藥物使用率等指標(biāo)掛鉤，按月修正各科績效結(jié)果。充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員主動要求為社會提供更多高質(zhì)量、高難度的醫(yī)療服務(wù)。

本文通過以Y醫(yī)院為例，通過前期問卷調(diào)查的方法，分析Y醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀。并建立各自有效的績效考核體系，按照不同績效考核指標(biāo)制定績效管理方案，并針對運(yùn)行一年后的核心指標(biāo)變化進(jìn)行了分析。

在新的績效考核體系中，臨床科室以主診醫(yī)師組為激勵單元，新的績效考核模式臨床醫(yī)生單元，住院單元推行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制，對各醫(yī)師組進(jìn)行激勵，鼓勵其為患者提供從門診、住院到康復(fù)為一體的全過程優(yōu)質(zhì)服務(wù)。根據(jù)各醫(yī)師組服務(wù)量、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)計算醫(yī)師團(tuán)隊住院獎勵。門診單元直接激勵到每位出診的醫(yī)生，結(jié)合門診服務(wù)量和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量兩個核心指標(biāo)。

護(hù)理模塊建立院級護(hù)理激勵預(yù)算，確定護(hù)理崗位和崗位價值，根據(jù)崗位產(chǎn)出的數(shù)量和難度系數(shù)，以及成本節(jié)約度對護(hù)士予以激勵。通過建立全院護(hù)理團(tuán)隊崗位管理，不僅讓護(hù)理部及護(hù)士長掌握崗位管理的思想，重要的是讓全體護(hù)士理解崗位管理的意義。全院護(hù)理崗位推行跨科室崗位履職，充分利用護(hù)理人力資源，實現(xiàn)全員護(hù)士動態(tài)管理。

醫(yī)技藥事模塊通過對醫(yī)技人員的崗位產(chǎn)出進(jìn)行難度和工作量評價，難度用價值系數(shù)體現(xiàn)，工作量用項目數(shù)量表示，可促進(jìn)醫(yī)技人員技術(shù)水平和服務(wù)能力的提升，可提高臨床對疾病診斷的符合率和治療水平，同時還促使全院醫(yī)療、科研和教學(xué)工作總體水平的提高。

根據(jù)醫(yī)院藥事人員工作特點，分別對藥品物流和藥事指導(dǎo)進(jìn)行激勵，激勵藥師在完成藥品調(diào)劑工作的同時，積極參與臨床合理用藥指導(dǎo)和醫(yī)院藥事管理。依據(jù)藥品調(diào)劑工作量、藥事指導(dǎo)工作量和價值系數(shù)等指標(biāo)計算藥事人員獎勵。

行政后勤模塊是以崗位評價為基礎(chǔ)，梳理行政后勤崗位之間價值關(guān)系，建立行政后勤績效管理體系和薪酬分配體系。通過實施新的績效考核和分配方案可優(yōu)化管理職能，解決醫(yī)院各個環(huán)節(jié)可能存在的職能交叉、權(quán)責(zé)脫節(jié)等突出問題，提高工作質(zhì)量和效率。通過優(yōu)化行政科室組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)醫(yī)療資源的整體協(xié)調(diào)能力，不斷優(yōu)化資源配置、發(fā)揮護(hù)行政科室管理職能優(yōu)勢，提高醫(yī)院整體醫(yī)療效益。新的績效考核和分配方案，可合理調(diào)整貴院現(xiàn)有醫(yī)療資源的分配方式，實現(xiàn)讓人民群眾得到實惠，醫(yī)務(wù)人員受到鼓舞，并為醫(yī)院發(fā)展添活力的目的，同時可促使醫(yī)院管理水平上到一個新的臺階，最終實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

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Research and Analysis on Performance Reform of a Public Hospital in Beijing

MA Tao1,FU Cong2,CHEN Yu3,DU Kun4
(1.Department of Medical Affair,Beijing Maternity Hospital affiliated to Capital Medical University,Beijing 100026,China; 2.Economic Management Office,Beijing Obstetrics and Gynecology Hospital affiliated to Capital Medical University,Beijing 100026,China; 3.Beijing DHC Software Co.,Ltd.,Beijing 100190,China; 4.Outpatient Department,Beijing Maternity Hospital affiliated to Capital Medical University,Beijing 100026,China)

With the increasingly deepening of health reform,hospitals face with unprecedented opportunities and challenges.It is necessary for hospitals to observe the principles of nonprofit nature and social benefit,and the operation and management of hospitals are more and more noticed by all circles of the societies.The complexity of the operating mode of general hospital determines that the salary distribution of hospitals is complicated system engineering.Scientific and reasonable salary distribution can mobilize the enthusiasm of vast medical workers to provide diagnosis and treatment services to patients in an active way,to improve medical quality, service level and medical efficiency and save operating cost and constantly develop new technologies and new business.By taking Y hospital as the example,and aiming at the specific conditions of Y hospital,this article conducted individual analysis and in-depth practice to stages such as performance planning,implementing,assessing,communicating and reflecting,to establish hospital performance management system,and implement different performance distribution plans by dividing hospital as five major modules,to effectively strengthen hospital internal management and connotation construction,and promote the core competitiveness of hospital,and establish active and effective internal operation mechanism,to play a role of reference for the performance management of Y hospital in the future.

public hospitals;performance reform;DRGs;balanced score card;hospital management

10.3969/j.issn.1672-2779.2016.22.019

1672-2779（2016）-22-0041-07

：李海燕本文校對：王鵬

2016-09-30）

＊通訊作者：dukun0419@126.com