老字號企業應注重雇主品牌

文 楊 波

老字號企業應注重雇主品牌

文 楊 波

攝影 張斯偉

老字號企業往往擁有很好的產品品牌效應，然而，其雇主品牌卻在人才市場上不具優勢。換句話說，很多人愿意購買老字號企業的產品和服務，卻不愿意到這類企業就業。歸根結底，當前老字號企業的發展危機集中體現為人才危機。

企業品牌包括產品品牌和雇主品牌。所謂雇主品牌，是指雇主和員工之間被廣泛傳播到其他的利益相關人、更大范圍的社會群體以及潛在員工的一種情感關系。產品品牌建設的目的是為了更好地銷售產品、服務來增加利潤，而雇主品牌建設的目的是為了在人力資源市場上形成良好口碑，從而更好地吸引、保留人才。

一個非常有意思的鮮明對比是：老字號企業往往擁有很好的產品品牌效應，然而，其雇主品牌卻在人才市場上不具優勢。換句話說，很多人愿意購買老字號企業的產品和服務，卻不愿意到這類企業就業。歸根結底，當前老字號企業的發展危機集中體現為人才危機。

分析老字號企業雇主品牌價值不高的原因,我認為主要是薪酬福利的吸引力差。多數老字號企業并未形成成熟的連鎖經營體系，存在企業規模有限、技術設備落后、產品老化、產品結構不合理等問題，這些問題直接導致了老字號企業盈利能力不高。因此，與同行業的一些新型企業相比，也就難以提供有市場競爭力的薪酬和福利，難以吸引到優秀人才。

第二，管理理念、方法落后。一些老字號企業仍停留在計劃經濟時代的經營管理階段，其管理者往往缺乏現代企業運作的理念，其經營者還以“一招鮮，吃遍天”和“酒香不怕巷子深”為指導思想。沉浸在對昔日輝煌的追憶中，忽視企業當下的人力資源管理體系建設、缺少有效的績效考評手段、員工的薪酬不能體現貢獻、后備干部的培養不力，以上問題都嚴重影響了員工敬業度。

第三，缺少共同價值觀引導員工。大多數老字號企業的企業文化只能詮釋產品品牌內涵或者經營理念，而忽略了價值觀的挖掘、塑造。雖然企業發展歷史悠久，卻缺少共同認可的價值觀來引導員工行為，員工對企業的

認同感不強，導致老字號企業難以通過文化留住人才。

第四，人才選擇存在局限性。體現在兩個方面：地區限制和近親繁殖。一方面，老字號企業的經營范圍通常集中在某個地域，比如“南有張小泉北有王麻子”，再如王致和腐乳在北方市場占有率達90%以上而在南方市場占有率并不高。經營范圍的地域性導致招聘有明顯的區域特點，選擇范圍狹窄。另外一方面，老字號企業相對新興企業而言，有較為嚴重的近親繁殖現象。在一些重要的崗位，如采購、財務、研發等部門，基本上都由傳承者的親屬來掌控。由于這些部門的發展滯后，造成了企業進一步發展的瓶頸，于是加劇了惡性循環。

還有一點就是中庸文化盛行。老字號企業歷史悠久，其創業者熟悉儒家的商業經營思想，傳承者也受到中庸謙和之道影響。在企業的經營管理中，體現為很多方面：未通過激烈的競爭拉開收入，難以實現“能者上庸者下”，管理機制僵化，評價、分配、激勵、晉升等刺激性強的政策受到排擠等。

總而言之，由于上述原因，很多老字號企業對潛在員工的吸引力不足，現有優秀員工的流失率很高，陷入了“招聘——培養——流失——再招聘——再培養”的惡性循環中，造成了大量不必要發生的有形和無形成本，嚴重損害了企業的雇主品牌。對老字號企業來說，建設雇主品牌，就要將企業在吸引、使用、培養、保留員工方面的做法整合到雇主品牌體系，巧妙借力企業在產品品牌方面的獨特優勢，轉化為企業的雇主品牌價值。

對老字號企業來說，當務之急應是構建現代人力資源管理體系。老字號企業的人力資源管理制度不健全，將會影響招聘質量，也就是降低雇主和員工的匹配度，進而影響雇主品牌價值。企業可以從完善招聘制度入手，開展的工作包括制定人力資源規劃、編寫崗位說明書、明確核心崗位任職資格、拓寬招聘渠道等。同時，調研市場薪酬行情，對核心崗位可以給出略高于市場中位線的薪酬水平。另外，要構建與薪酬掛鉤的績效管理體系，與職業生涯發展掛鉤的培訓體系。

第二，明確雇主品牌定位。老字號企業不可能面面俱到地為所有應聘者提供有足夠吸引力的條件，那么就要分析怎么才能找到其潛在的核心員工，企業能夠為他們帶來什么。這就相當于產品品牌建設中的市場定位，有針對性地開展“營銷”工作。可以通過追問來進行自我定位——企業未來發展方向是什么？需要哪類人才？這類人才最關注什么？企業需要具備哪些條件才能吸引這類人才？

同時，要為雇主品牌注入特殊“優勢因子”。從薪資高低、福利健全程度等方面，老字號企業處于劣勢，因此，為雇主品牌注入特殊“優勢因子”顯得尤為重要。有挑戰的工作目標、可以自由選擇的福利、彈性工作時間、親情化的組織氛圍、被高度關注的個人職業發展規劃等都可以成為特殊的“優勢因子”。相比一些老字號餐飲企業而言，海底撈公司的員工離職率較低，即便離職，員工也是正面評價企業，和該公司的人性化福利政策、高度授權、鼓勵創新等“特殊優勢因子”有著緊密聯系。

第四，讓產品品牌與雇主品牌相互促進。產品品牌是在消費市場上形成的，直接針對消費者，它包括優質產品、完善服務與品質保障，代表消費者可以獲得的價值。而雇主品牌是在人力資源市場上形成的，代表在職員工、潛在員工以及離職員工可以獲得的價值。一個擁有良好雇主品牌的企業，更容易獲得消費者的認可；而一個承擔社會責任、產品品牌價值高的企業，也更能夠吸引應聘者關注，并得到員工的認可。對于那些在消費市場上不知名的公司來說，或許可以另辟蹊徑提升雇主品牌來達到產品品牌建設的目的。兩種品牌相互促進，會使企業品牌建設事半功倍。

此外，應倡導創新文化。老字號企業的雇主品牌與產品品牌一樣，需要與時俱進。即使是像王麻子、王致和這樣的傳統行業，也要倡導人人創新，建立系統的研發體系，大力推進產品創新和管理創新，為創新型人才提供成長空間，為企業發展注入活力。

作者系首都經貿大學勞經學院副教授

責任編輯 張濤