謙卑型領導對組織創新模式的影響研究

韓奉璋，雷星暉，單志汶

●管理視野

謙卑型領導對組織創新模式的影響研究

韓奉璋，雷星暉，單志汶

（同濟大學經濟與管理學院，上海 200092）

文章檢驗了謙卑型領導對組織創新模式的影響，并探討了戰略導向在其中所起到的作用。運用287家制造企業的問卷調查數據進行實證分析，結果表明：謙卑型領導對漸進性創新具有顯著正向影響，而對突破性創新沒有顯著影響；謙卑型領導對市場導向和技術導向都具有顯著正向影響；市場導向對漸進性創新具有顯著正向影響，而對突破性創新沒有顯著影響；技術導向對漸進性創新和突破性創新都具有顯著正向影響。研究結論豐富了謙卑型領導理論。

謙卑型領導；市場導向；技術導向；漸進性創新；突破性創新

一、引言

在經濟全球化背景下，創新已成為當今企業建立和維持競爭力的重要途徑［1］。按照創新幅度的不同，一般可將創新劃分為漸進性創新和突破性創新［2］。漸進性創新是沿著某一技術軌跡對現有技術進行改進以增強現有產品性能的創新，它以滿足現有的客戶群體為目標使得企業已有的優勢得到維持和強化［2］；突破性創新是建立在一套新的技術體系上使產品具有前所未有的性能的創新，它以吸引新的客戶或為原有客戶帶來全新的體驗為目標，對企業現有的競爭力具有破壞作用［3］。兩類創新模式都被認為對組織的發展具有重要的作用［2］。然而，兩類創新模式對企業績效的影響是不同的，一個注重短期穩定，另一個則關注長遠發展。由于兩類創新模式性質上存在一定的沖突，因而在同一組織內同時開展這兩類創新模式是較為困難的［4］。因此，組織往往需要在這兩種創新模式間做出權衡。

學者們從不同角度探討了兩類創新模式的影響因素，而領導風格則被認為是最為重要的影響因素之一［5］。高階梯隊理論（Upper echelon theory）指出組織的戰略決策及績效表現會受到組織中最具影響力個體的認知風格的影響［6］，幾乎每一位決策者都會將自身的認知風格帶入到管理決策中［7］。領導認知風格的差異會使組織對戰略行動的選擇產生巨大差別。陳建勛等人（2008）研究了變革型/交易型領導與突破性/漸進性創新之間的關系，認為變革型領導有利于突破性創新，而交易型領導有利于漸進性創新［8］；劉新民等人（2006）的研究表明，偏好財富型企業家傾向于選擇漸進性創新，而偏好事業型企業家則更傾向于突破性創新［9］；Matthias和Faems（2015）的研究則指出，分析型的領導更加注重漸進性創新，而直覺型的領導更加傾向于突破性創新［6］。謙卑作為一種元品德，被認為具有調和其他品德的作用［10］。謙卑型領導風格作為一種新興的領導風格，與上述諸多領導風格具有共通之處，但又有其獨特內涵，其對組織創新模式究竟有何影響，目前尚不明晰。

戰略導向是一種能夠影響組織整個決策框架制定的潛在哲學體系，它決定了組織行動的類型和范圍［11］。而領導作為戰略的決策者，對戰略導向的塑造起著至關重要的作用［9］。本文試圖通過將戰略導向劃分為市場導向和技術導向來解釋戰略導向在謙卑型領導與創新模式關系的內在機制。市場導向和技術導向代表了兩類不同的組織運營方式，對組織創新具有不同的影響。市場導向偏向于外在驅動，而技術導向更偏向于內在驅動。本研究將兩者結合起來，有助于更為全面地解釋戰略導向在謙卑型領導與創新模式之間的內在機理。基于以上討論，本研究提出如圖1所示的研究模型。

圖1 研究模型

二、研究理論與假設

（一）謙卑型領導與組織創新模式

認知風格是認知心理學中的一個重要概念，它被定義為個體組織和處理信息和經歷方式的偏好［6］。實際上所有的領導都會發展出自身的認知風格［12］。由于認知風格的不同，領導對于穩定、控制、激情、風險承擔等方面偏好的不盡相同，進而會直接影響其對漸進性創新和突破性創新模式的權衡［13］。謙卑（Humility）來源于拉丁文humus和humi，意思分別是泥土和在地面上［14］，表明謙卑者能夠腳踏實地，以一種自下而上的方式來審視自我和他人。在與道德律、自然的規律及力量、對他人的責任和社會集體相比時，謙卑者認為自己是無足重輕的［15］。Myers（2000）認為謙卑起始于自我反省，經歷自我肯定，并最終使自身達到“無我”的狀態［16］。Ou等人在前人的基礎上，從行為和認知兩個角度出發，將謙卑型領導劃分為六個維度：①自我察覺；②開門納言；③欣賞他人；④低度自我中心；⑤對自我超越的追逐；⑥超然的自我概念［15］。

理性是謙卑型領導的一個重要特征，而理性通常則意味著風險厭惡。突破性創新較之于漸進性創新而言，在技術和市場等各個方面更高的不確定性［8-9］。與自戀型領導不同，謙卑型領導較為排斥“非生即死（all-or-nothing）”的策略［17］。對于某一決策，謙卑型領導只求能夠滿足當先需要，而并不奢望找到一勞永逸的辦法［18］。Owens和Hekman（2012）認為，謙卑型領導更傾向于微小且連續的調整，而非大幅且離散的變革［18］。此外，在創新的具體實現上，謙卑型領導更加信奉“站在巨人的肩膀上”，而不是完全重新開始［18］。

謙卑型領導重視規則，尊重規律，追求效率［15］，因而謙卑型領導往往追求組織系統的正規化。正規化有利于產品按照原有路徑進行更新換代，通過程序和產量上漸進性的提升來降低不確定性［19］。然而，正規化程序為組織“戴上了限制新穎構想的眼罩”［20］。正式化程序為組織活動制定了一個參考框架，降低了個體脫離結構化行為的可能性，限制了組織的探索性嘗試，從而不利于突破性創新［7］。

謙卑型領導開懷納諫，在進行決策時，會廣泛征求他人意見［13,21-22］。然而，綜合多方意見以及多方利益后所做出的決策通常是穩健的［23］。對于突破性創新而言，由于其涉及的層次較深，對既得利益者的損傷更大，因而往往會遭遇更大的阻力［24］。因此，有學者認為對突破性創新戰略的貫徹有必要采取自上而下的集權方式［24］。

基于以上討論，本文提出假設1和假設2a。

H1：謙卑型領導與漸進性創新呈正相關關系；

H2a：謙卑型領導與突破性創新呈負相關關系。

謙卑型領導厭惡風險，但這并不意味著謙卑型領導逃避風險。相反，謙卑型領導認為不確定才是常態［18］。謙卑型領導傾向于進行微小且連續的調整［18］，微小是為了降低變革的風險，而連續則是為了能夠迅速適應外部環境的變化。對于突破性創新項目的管理，不存在標準化的范式［20］，而應該采取一種不斷調整的辦法。對原有計劃的每一次反復，都極大地降低了不確定性。因此，謙卑型領導的理性并不意味著對高風險突破性創新項目的杜絕，而是通過不斷的微調，嚴格控制風險來實現突破性創新項目的成功。

謙卑型領導一方面注重正規化的組織程序，但另一方面卻也有利于提升組織彈性。謙卑型領導使得不確定性在組織內部合法化，所以在謙卑型領導針對外部環境對組織工作方式進行調整時，下屬們更能理解和接受這種調整。具體而言，當謙卑型領導察覺需要采用“自上而下”來替代原有的“自下而上”的組織方式時，過渡過程能夠較為平滑［18］。而這種較高水平的組織彈性可以更好地適應外部環境的變化，既能激勵組織內部突破性創新想法的產生，又能保證突破性創新想法在組織內部的貫徹實施。

領導的謙卑可以防止他們在使用自上而下的領導方式時過于強硬，然而同時，在必要的時候，謙卑同樣可以使領導變得堅韌［18］。謙卑并不意味著領導在做重大決策時存在困難，而是令他們在做決策時更加慎重［18］。在面對突破性創新的建議時，只要謙卑型領導在權衡利弊后覺得可以去做，仍然有可能會采取強硬的方式執行下去。

基于以上討論，本文提出假設2b。

H2b：謙卑型領導與突破性創新呈正相關關系。

（二）謙卑型領導與戰略導向

戰略營銷學派的學者們通常將戰略導向分為市場導向、技術導向、創業導向、生產導向和銷售導向等多種類型。其中，市場和技術作為推動組織發展的最為重要的兩個因素，市場導向和技術導向一直都是學者們關注的熱點［25］。對于市場導向的含義，Narver和Slater（1990）等人從組織文化視角提出了市場導向的五個相關概念：

（1）顧客導向：組織充分了解顧客需求；

（2）競爭者導向：組織了解競爭對手的優劣勢；

（3）職能部門間協調：協調使用組織的資源以創造顧客價值；

（4）長期目標：組織從長期角度看待投資的回收和企業的經營；

（5）利潤導向：組織能自行負擔費用、持續營運或重視成長與利潤［26］。Kohli和Jaworski（1990）則從行為過程對市場導向進行了界定，他們將市場導向定義為市場信息的獲取、市場信息在組織內部傳播、市場信息在組織內部的整合和利用的一系列活動過程［27-28］。Gatignon和Xuereb（1997）將技術導向定義為組織在新產品開發過程中獲取和使用新技術的能力和意愿。他們認為組織的技術導向應該包括以下三個方面：在新產品開發中運用高端技術、高速整合新技術、積極開發新技術產生新想法［29］。

市場導向更多地體現出適應性的特點［25,30］，強調對現有資源的開發和利用，偏重對市場的回應，注重計劃型創新氛圍的塑造，經常會通過維持現狀來規避風險，關注短期收益的穩定［25］，以市場引領技術［31］。技術導向則更多具備探索性的特點，強調對新知識和新領域的探索，偏重對新市場的開發，注重創造型創新氛圍的塑造，勇于承擔風險，關注組織的長期發展［25］，通過技術來驅動市場［31］。

1.謙卑型領導與市場導向

領導作為組織的戰略決策者，對組織市場導向文化的建立以及市場導向活動的實施起著至關重要的作用［28］。謙卑型領導有利于組織市場導向的建立。

（1）謙卑型領導對外部環境的變化具有高度敏感性，強調持續地捕捉外部環境變動的信息，據此做出快速調整［18］，而市場環境則是外部環境最為重要的組成部分。謙卑型領導通過不斷地表達對顧客和競爭者等方面信息的重視，可以激勵組織成員加大對市場信息的搜集力度，并協調一致應對這些信息［28,32］。

（2）已有研究表明集權化對市場導向具有不利影響［28］。集權化使得員工的行為受到了制約，使其很難針對市場變動做出及時的反饋［32］。謙卑型領導樂于授權下屬，給予下屬充分的自由度［18,33］，因而有利于提升組織市場導向的程度。

（3）謙卑型領導能夠建立一種包容、和諧以及互相信任的組織氛圍［21-22］，這種氛圍能夠促進組織成員間信息和知識的共享，從而有利于市場導向水平的提升［28］。

基于以上討論，本文提出假設3。

H3：謙卑型領導與市場導向呈正相關關系。

2.謙卑型領導與技術導向

謙卑型領導同樣有利于技術導向的提升。①謙卑型領導渴望實現自我超越［15］，他們承認并欣賞知識［18］，對新發現、新思想、新技術始終保持開放的態度［13］。②新知識的產生和應用總是伴隨著一定的風險，謙卑型領導鼓勵下屬提出大膽的想法，并通過不斷試錯的辦法對新想法進行檢驗，并從中獲取經驗［13,18,21］。③此外，謙卑型領導促使組織成員形成共同的愿意，促使新知識在組織內部快速擴散和分享，并積極通過促進跨部門合作，完成對新知識的整合利用。

基于以上討論，本文提出假設4。

H4：謙卑型領導與技術導向呈正相關關系。

（三）戰略導向與組織創新模式

1.市場導向與組織創新模式

市場導向是一種理性的戰略模式，它強調組織戰略制定對客觀基礎的依賴［11］，因而市場導向型組織十分注重規避風險，他們希望通過充分了解顧客和競爭對手的信息來降低不確定性［11］。然而，市場導向偏重對市場的適應而非引導［25］。同時，顧客需求的改變往往是漸進式的，顧客很多時候并不清楚自身的潛在需求，他們的需求往往是基于對現有產品的了解。對于全新的產品，顧客并一定會欣然接受。因而，市場導向容易導致組織的解決方案局限在既定的框架范圍之內［28］。有人甚至建議，在產品的最初的開發階段應忽視對顧客的關注；在組織學習上，市場導向型的組織更傾向適應性學習而非創造性學習［27,34］，過度的市場導向甚至會使組織產生學習惰性，對新知識和新技術產生排斥性；此外，有研究表明市場導向型的組織會通過財務控制對創新活動進行管理［11］。財務控制關注組織的短期財務收益，使用客觀的財務指標對業務管理人員進行考評［9］。相對于漸進性創新，突破性創新的收益需要在較長的時間段內才能體現出來，并且風險較高，因而財務控制使得領導更加傾向于漸進性創新而非突破性創新。

基于以上討論，本文提出假設5和假設6。

H5：市場導向與漸進性創新呈正相關關系；

H6：市場導向與突破性創新呈負相關關系。

2.技術導向與組織創新模式

技術導向強調超前、開拓、變革和卓越，本文認為技術導向對兩類創新模式都具有積極作用。理由如下：①技術導向型組織關注技術的發展的趨勢［35］、重視對新領域新知識的探索［25］、致力新興技術的獲取［29］。同時，技術導向型組織鼓勵將最新的技術或工藝應用在產品開發過程中［29］。②技術導向型組織往往具有強大的技術背景［29］，在知識的存量和多樣性上具有領先優勢。技術導向型組織對技術掌握的熟練度和靈活度較高［36］，針對顧客需求的變動能夠快速建立新的解決方案［29］。此外，技術導向型組織因其不斷致力于擴充已有技術基礎，因而常常具備多樣化的技術，技術多樣性意味著組織擁有更多不同領域的知識和技能，這就大大增強了技術間進行組合的可能性，而技術的組合是創新最為重要的模式之一。③不同于市場導向，技術導向倡導的是“技術驅動市場”的價值理念［29,31］。技術導向型組織認為技術才是組織的“脊梁”［37］，因而他們更加推崇技術的自然演進，避免了技術的發展和應用受到其他因素的桎梏。技術導向型組織激勵員工對現狀進行思考和質疑、容忍并激勵員工提出創造性的瘋狂想法、并為員工對創新想法進行實踐檢驗提供足夠支撐［25］。

基于以上討論，本文提出假設7和假設8。

H7：技術導向與漸進性創新呈正相關關系；

H8：技術導向與突破性創新呈正相關關系。

三、研究方法

（一）樣本選擇

本研究對江蘇、上海、浙江、廣東4個省市內的多家企業進行了大規模問卷調研。這些地區的產業化、市場化以及全球化程度相對較高，因而組織創新也更為頻繁。調查的行業范圍聚焦于制造行業（主要包括電子、機械、化工、生物、制藥、新能源、家具等），并且要求目標企業至少成立在一年以上。按照此條件，本研究通過朋友介紹以及企業黃頁隨機抽取來確定樣本企業。正式的問卷調查時間為2014年11月至2015年6月。首先通過電話溝通介紹此次研究目的從而確認對方是否接受調研。然后對于接受調研的企業，通過實地調研或以網絡調研的方式收集數據。調查對象為企業中與CEO接觸較為頻繁的高層管理人員（研發經理、項目經理）。

此次共發放問卷500份，回收326份，其中有效問卷287份，有效回收率為57.4%。其中，小型企業占40.418%、中型企業占36.237%、大型企業占23.345%；企業年齡1～5年占13.589%，6～10年占27.178%，11～20年占32.404%、21～50年占14.286%，51年以上占12.544%；

（二）變量度量

為保證測量工具的信度與效度，本研究所采用的量表均來自于國際主流期刊中的文獻。首先通過翻譯—回譯的方法，保證翻譯后各題項語境及內容上的準確性。其次，對部分企業進行預調研，共發放問卷98份，最終得到有效問卷81份，對回收的預調研問卷進行信度和效度檢驗，進而對初始量表進行修訂。最后，確定最終的調查問卷，進行大規模的調研。本研究的測量題項都采取1-5級Likert量表，從“1-完全不同意”到“5-完全同意”。

（1）謙卑領導。采用Ou、Tsui以及Kinicki等人（2014）開發的量表，共19個題項，包括自我察覺、開門納言、欣賞他人、低度自我中心、對自我超越的追逐和超然的自我概念6個維度［15］。

（2）市場導向。主要借鑒謝洪明等人（2006）所使用的量表［38］，并結合Zhou等人（2008）的量表［30］，在充分尊重原量表各維度含義的基礎上，盡量簡化原來的量表，最終量表共17個題項，包含顧客導向、競爭者導向、跨部門協調、長期目標和利潤導向5個維度。

（3）技術導向。結合研究目的，采用了Han等人（2001）開發的量表［39］，共6個題項，包含新品開發和研發承諾2個維度。

（4）創新模式。在Koberg等人（2003）的基礎上［40］，結合國內諸多學者的研究，提取共同因素對兩類創新模式進行測度，最終量表共8個題項，其中漸進性創新4個題項，突破性創新4個題項。

（5）控制變量。有學者認為，規模較大或歷史悠久的企業因其穩健的組織戰略、標準化的管理制度、官僚化的程序體質、剛性的組織結構以及強大的發展慣性，往往更有利于漸進性創新［40-41］。但也有學者認為規模較大或歷史悠久企業在財力、物力、人力以及技術上的優勢使其具有更高的抗風險能力，這也是突破性創新所需要的［42］。因此，本研究對企業規模和企業年齡進行控制。企業規模用員工人數進行衡量，劃分為小型企業（300人以下）、中型企業（301～1 999人）和大型企業（2 000人以上）三種。企業年齡劃分為1～5年、6～10年、11～20年、21～50年以及51年以上五個等級。

四、數據分析與結果

（一）信效度檢驗

本研究所涉及的變量——謙卑型領導（自我察覺、開門納言、欣賞他人、低度自我中心、對自我超越的追逐和超然的自我概念）、市場導向（顧客導向、競爭者導向、跨部門協調、長期目標和利潤導向）、技術導向（新品開發和研發承諾）、漸進性創新和突破性創新的內部一致性信度系數分別為0.830、0.900、 0.875、0.837、0.870、0.849；0.797、0.806、0.797、0.752、0.850；0.827、0.806；0.845；0.904，說明所用測量工具具有良好的信度。

本文使用AMOS20.0對本研究中的變量“謙卑型領導”、“市場導向”、“技術導向”、“漸進性創新”和“突破性創新”進行驗證性因子分析（CFA），從而檢驗各變量之間的區分效度，結果見表1所列，5因子模型（χ2（179）= 356.391，RMSEA=0.059，GFI=0.903，CFI=0.932，TLI= 0.920）的擬合效果比其他因子模型都要好，因而本研究的5個變量之間具備良好的區分效度。

表1 驗證性因素分析結果（N=287）

（二）描述性統計

表2提供了變量的平均數、標準方差和相關系數。其中，謙卑型領導與市場導向（r=0.216，p< 0.001）、技術導向（r=0.240，p<0.001）以及漸進性創新（r=0.189，p<0.01）顯著正相關；市場導向與漸進性創新（r=0.264，p<0.001）顯著正向關；技術導向與漸進性創新（r=0.166，p<0.01）及突破性創新（r=0.156，p< 0.01）顯著正向關。

研究結果為假設1、3、4、5、7、8的成立提供了初步的證據。

表2 描述性統計和相關關系

（三）假設檢驗

本研究采用層級回歸對上述假設進行檢驗，分三步進行：①自變量（謙卑型領導）對因變量（漸進性創新/突破性創新）進行回歸（M3和M7）；②自變量（謙卑型領導）對中介變量（市場導向/技術導向）進行回歸（M1和M2）；③將自變量和中介變量同時引入回歸方程，對因變量進行回歸（M4、M5、M6、M8、M9和M10）。層級回歸分析結果列在表3中，其中各變量都已進行中心化處理。

假設檢驗結果見表3所列。

由表3可知，謙卑型領導對漸進性創新具有顯著正向影響（M3：β=0.185，p<0.01），假設1得到數據驗證；而謙卑型領導對突破性創新的影響卻不顯著（M7：β=0.108，p>0.05），假設2a、2b沒有得到驗證；謙卑型領導對市場導向和技術導向具有顯著正向影響（M1：β=0.218，p<0.001；M2：β=0.240，p<0.001），假設3、4得到了數據支持；市場導向對漸進性創新具有正向影響（M4：β=0.256，p<0.001），而對突破性創新沒有顯著影響（M8：β=-0.003，p>0.001），假設H5得到了驗證，而假設6沒有得到數據支持。技術導向對漸進性創新（M5：β=0.136，p<0.05）和突破性創新（M9：β= 0.139，p<0.05）都具有正向影響，假設7、8得到驗證；對比模型M3和M4，在引入市場導向之后，謙卑型領導對漸進性創新的影響由0.185下降為0.129，Sobel檢驗則進一步驗證了市場導向的中介效應的顯著性（Z=2.857，p<0.01），因此市場導向在謙卑型領導與漸進性創新間起中介作用；同理，對比模型M3和M5，在引入技術導向之后，謙卑型領導對漸進性創新的影響由0.185下降為0.152，Sobel檢驗進一步驗證了技術導向的中介效應的顯著性（Z=2.054，p<0.05），因此技術導向在謙卑型領導與漸進性創新間同樣起到中介作用；對比模型M3和M6，在同時引入市場導向和技術導向后，謙卑型領導對漸進性創新的影響由0.185下降為0.092，變得不再顯著，因此可以認為市場導向和技術導向在謙卑型領導與漸進性創新間起完全中介作用。

表3 假設檢驗結果（N=287）

五、結論與討論

（一）研究結論

本研究旨在探究在謙卑型領導對兩類組織創新模式的影響，并考察戰略導向在其中所起到的作用。研究結果如下：①謙卑型領導對漸進性創新有顯著正向影響，而對突破性創新沒有顯著影響；②謙卑型領導對市場導向和技術導向都具有顯著正向影響；③市場導向對漸進性創新具有顯著正向影響，而對突破性創新沒有顯著影響；④技術導向對漸進性創新和突破性創新都具有顯著正向影響。

為了更為清晰地解釋謙卑型領導和市場導向對突破性創新的影響，本研究將市場導向的各維度單獨與突破性創新進行相關分析。結果發現顧客導向與突破性創新顯著正相關（r=0.174，p<0.01）、競爭者導向與突破性創新不相關（r=-0.037，p>0.05）、跨部門協調與突破性創新顯著正相關（r=0.140，p<0.05）、長期目標與突破性創新顯著正相關（r=0.140，p<0.05）、而利潤導向與突破性創新顯著負相關（r=-0.400，p< 0.001）。在以往的研究，許多學者認為市場導向對突破性創新具有負向作用［24,43］，然而都沒有得到數據支持，有時甚至會出現相反的結果。究其原因在于，以往的研究大都使用只包含“顧客導向”、“競爭者導向”和“跨部門協調”三個維度的MKTOR量表。根據上述的相關分析，顧客導向和跨部門協調均對突破性創新具有正向影響，因而采用MKTOR量表對市場導向進行測度很難發現市場導向對突破性創新的負向作用。本研究在謝洪明（2006）等人的基礎上，重新引入“長期目標”和“利潤導向”兩個維度，在確保量表信度和效度后，發現利潤導向對突破性創新具有負向作用，但在與顧客導向、跨部門協調以及長期利潤對突破性創新的正向作用抵消之后，市場導向對突破性創新的整體影響不顯著。由于市場導向對突破性創新影響的復雜性，雖然謙卑型領導通過技術導向能夠對突破性創新產生正面影響，但整體作用卻不夠顯著。

（二）理論貢獻

（1）已有研究探討了領導風格對組織創新模式的影響［8-9］，但謙卑型領導作為管理學新興的研究領域，對組織創新模式的影響尚不明晰。本研究將謙卑型領導理論與組織創新模式理論整合在一起，拓展了先前“領導——創新模式”理論。

（2）以往的研究大多探討領導風格對創新模式的直接影響，而很少深入探討其內在機制。本研究從戰略導向視角切入，將“市場導向”和“技術導向”同時納入分析框架之中。如果說市場導向是“由外而內”地驅動組織創新的話，那么技術導向更多是遵循“由內而外”的方式。兩類戰略導向的引入，有利于更為系統地了揭示謙卑型領導對組織創新模式的影響機制，是對先前“領導—創新模式”理論的一次整合。

（3）以往關于“謙卑型領導”的研究基本都是展現了謙卑型領導積極的一面［14,44］。本文的研究結論表明，謙卑型領導更傾向于漸進性創新。而實際上，特別是在極端情況下，突破性創新對組織同樣尤為重要［9］，這就在一定程度上揭示了謙卑型領導的局限性，因而本文的研究結論為豐富謙卑型領導理論奠定了一定基礎。

（三）實踐意義

（1）本文的研究結論表明謙卑型領導傾向于漸進性創新。一般而言，漸進性創新在一個相對穩定的環境中是較為理性的策略，而當外部環境劇烈波動時，反而容易使組織陷入“創新者的窘境”之中。因而，謙卑型領導往往適合于維持“太平盛世”，而當組織處于“亂世”時，對謙卑型領導任用需要格外謹慎。

（2）領導需要兼顧市場導向和技術導向的平衡，技術導向可以由內而外地為組織創新提供動力，而市場導向則可以由外而內地為創新劃清邊界。只有得以控制的發展，才能夠保證企業的長期繁榮。此外，對于偏向市場導向型的組織，在對市場信息進行充分調研的同時，應注意短期收益和長期目標間的平衡。

（四）局限和未來展望

本研究也存在一定的局限性。①本文采用的是橫截面設計，這就不能排除反向的因果關系。此外，所有變量均由同一位高管進行評價，同源方差的影響較為嚴重。未來的研究可以采用縱貫研究或實驗法，并通過多源評價的方法對本文的研究假設進行更為嚴格的檢驗。例如，可以讓企業CEO對戰略導向進行評價、企業的多位高管對CEO的謙卑性進行評價、企業的中層領導對企業的創新模式進行評價，這可以在一定程度上減少同源方差問題。②此外，本研究樣本來自于中國情境下的制造企業，這限制了本文研究結論的外部效度。未來的研究除了可以在不同的文化情境以及行業中重新檢驗本文的研究結論，從而擴展其普適性。③本文沒有考慮外部環境的作用，未來的研究可以考慮環境波動性（如市場波動性和技術波動性）對本文研究結論的影響。④本文聚焦于組織層面，探討了謙卑型領導對組織創新模式的影響，已有研究證實了謙卑型領導對個體層次的員工創造力同樣具有重要影響［44］，未來的研究可以通過跨層次研究來搭建較為完善的“謙卑型領導—創新”理論模型。

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［責任編輯：程靖］

A Study on the Impact of Humble Leadership on Organizational Innovation Mode

HAN Feng-zhang，LEI Xing-hui，SHAN Zhi-wen
(School of Economics and Management，Tongji University，Shanghai 200092，China)

We investigated the relationship between humble leadership and organizational innovation mode，and examined the effect of strategic orientation between this relationship.We employed the survey data of 287 manufacturing enterprises to make an empirical analysis.The results show that humble leadership has a significant positive effect on incremental innovation，but has no a prominent effect on radical innovation；Humble leadership has significant positive effects on both market orientation and technology orientation；Market orientation has a significant positive effect on incremental innovation，but has no a prominent effect on radical innovation；Technology orientation has significant effects on both incremental innovation and radical innovation.The research conclusions enrich the humble leadership theory.

humble leadership；market orientation；technology orientation；incremental innovation；radical innovation

F272.9

A

1007-5097（2016）12-0114-08

10.3969/j.issn.1007-5097.2016.12.018

2016-06-02

教育部人文社會科學研究規劃基金項目（13YJA630041）

韓奉璋（1989-），男，江蘇常州人，博士研究生，研究方向：知識管理，組織創造力；

雷星暉（1963-），男，上海人，教授，博士生導師，研究方向：企業戰略，知識管理，創新管理；

單志汶（1990-），男，江蘇鹽城人，博士研究生，研究方向：人力資源管理，組織創造力。