企業總體戰略與財務戰略匹配的觸發器設計

谷增軍

企業總體戰略與財務戰略匹配的觸發器設計

谷增軍

（山東工商學院會計學院，山東煙臺 264005）

文章借鑒物理學中的觸發器模型，構建了企業總體戰略與財務戰略匹配框架，對戰略匹配觸發器的構成組件、觸發機制、調節與控制進行論述；從理論上闡釋企業總體戰略與財務戰略匹配的機理，即企業總體戰略與財務戰略匹配的過程可以模擬為精確設計觸發器和不斷優化濾波器的過程；接著，以聯想集團為案例探討了戰略匹配框架的適用性；最后提出企業總體戰略與財務戰略匹配的建議，從而為企業戰略管理實務提供指導。

企業總體戰略；財務戰略；觸發器；聯想集團

一、引言

在當今激烈的市場競爭中，企業戰略在實現企業目標、應對日益復雜和不斷變化的外部環境的過程中起到核心作用，越來越受到企業家的重視。企業戰略本質上是一個動態匹配的過程，在企業戰略分析、制定、實施過程中，勢必受到內外部環境的影響，面臨一系列多樣化的風險［1］。因此，有必要合理配置人力、物力、財力、信息等企業資源，實現企業各種戰略間的匹配、協同，使企業處于最優發展狀態。傳統概念框架下，企業戰略分為總體戰略、業務單位戰略和職能戰略三個層次，并把財務戰略、生產戰略、營銷戰略、研發戰略等歸為職能戰略層次，所有這些戰略都處于同一個大系統中，我們稱之為“企業戰略系統”。在這些第三層次的職能戰略中，沒有哪一個職能戰略能實現與財務戰略分割，但財務戰略可以統馭其他職能戰略，為這些戰略的實施提供財務保障。因此，本文認為財務戰略處于業務單位戰略與職能戰略之間的層級，在實現企業總體戰略目標過程中發揮著核心作用。對一個企業而言，資源的稀缺性決定了財務戰略的本質要對企業擁有的財務資源、財務能力和財務關系進行全局性、長期性和創造性謀劃，實現與企業總體戰略的最優匹配。

近年來，學者們分別對企業總體戰略、財務戰略進行了大量理論研究，然而企業總體戰略與財務戰略匹配只是作為一個概念提出，鮮有學者系統化研究兩種戰略匹配的形成過程。本文研究目的是通過構建一個綜合的企業總體戰略與財務戰略匹配的執行框架，從理論上解釋兩者匹配的動因和機理，從而為企業總體戰略制定提供指導。

二、企業總體戰略與財務戰略匹配的文獻回顧

“匹配”是管理學科研究領域的一個基本概念，也是“主流戰略文獻的基礎”。對于一個給定的企業，戰略選擇的目的之一就是實現企業內外部條件和環境的動態平衡，使得企業可以在較長的一段時間內持續獲得成功。在眾多戰略制定方面的研究文獻中，一個廣泛應用的假設就是企業總體戰略應與企業所面臨環境的或者組織的權變要素相匹配、適合或者一致，據此判斷企業總體戰略是否適當；在戰略匹配內容方面的研究文獻中，主要涉及IT戰略、人力資源、組織結構和外部環境等若干概念之間的各種匹配關系研究，歸納起來，可以劃分為外部匹配和內部匹配兩種匹配關系類型；在戰略匹配類型方面的研究文獻中，Venkatraman（1989）［2］提出的“六分法”最具有代表性，他將戰略管理涉及的匹配關系劃分為適應性匹配、調節性匹配、特征偏離性匹配、對應性匹配、共變性匹配以及形態相似性匹配六種類型。經過幾十年的研究，國內外學者對企業戰略匹配的含義、內容、過程等各抒己見，總起來說，可以劃分為匹配的類型、匹配過程和內容、匹配績效三方面的研究，見表1所列。

表1 企業戰略匹配的研究框架

通過對國內外企業戰略匹配研究相關文獻的分析和總結，筆者認為盡管有關匹配研究的理論和方法已經比較成熟，但對于企業總體戰略與財務戰略進行互動研究得不多，只是提出了企業總體戰略與財務戰略兩者間要進行匹配的理念，而對于兩者間為什么匹配、如何匹配的研究還鮮有文獻涉及。基于此，本文在現有研究的基礎上，引入物理學中的“觸發器”概念，嘗試揭示企業總體戰略與財務戰略之間的匹配機理。

三、“觸發器”視角下企業總體戰略與財務戰略匹配框架

企業總體戰略與財務戰略匹配不是企業與生俱有的，而是在考慮企業擁有的財務資源、財務能力和財務關系的基礎上，圍繞戰略管理全過程的資源需求進行相互選擇、優化而形成的。戰略匹配的過程就是一個不斷判斷、分析和變化的過程，具有可構筑性。這是因為企業在生產經營中面臨著復雜的內、外環境，環境總是處于相對穩定的狀態中，但環境的變化速度、變化的性質和可預見性影響著企業戰略的制定與執行。為更好地揭示企業總體戰略與財務戰略匹配的內在運行機理，我們通過“觸發器”工作原理來構建企業戰略匹配的解釋框架。

（一）企業總體戰略與財務戰略匹配的觸發器構成組件

在物理學中，觸發器是電路設計中一種具有記憶功能的循環邏輯元器件。在沒有外界信號作用時，觸發器處于穩定狀態。而當電路中的電流或電壓達到某一臨界值時，觸發器才開始工作，直至進入下一個穩定狀態。這類似于計算機程序設計中觸發器原理，其執行不是由程序調用，也不是手工啟動，而是由事件來觸發。因此，根據觸發器的工作原理，企業戰略匹配也可以看作是由某個因素觸發，使企業戰略系統經歷穩定、波動再到穩定的過程。為形象表述戰略匹配的機理，我們假設在戰略匹配過程中存在著一個“戰略匹配觸發器”，起到預警（判斷一個特定環境變化對戰略實施的影響，可以根據影響設置不同的警戒級別）、識別（在眾多問題中識別亟待解決的問題）、激活（全面戰略制定、執行的各個環節和各個進程）以及協同（協調不同的資源或者部門，協同一致地完成戰略目標）作用。該觸發器的內部結構包括閥門、濾波器和振蕩器等，如圖1所示。

（1）脈沖（Pulse）在物理上作為一種信號，具有間隔性特征。我們也可以把在企業戰略制定、決策和執行過程中所面臨的內、外部環境約束變化看作是對企業的一種信號，這些信號會對企業產生一種刺激，這種刺激對企業戰略管理的全過程形成干擾，從而影響企業戰略特別是職能戰略的決策。脈沖（刺激）也有正向和負向之分，當環境變化給企業帶來的收益大于成本時，脈沖是正向的，反之則是負向的。

（2）濾波器在物理中是一種用來消除干擾雜訊的器件，通過對輸入或輸出進行過濾，得到純凈的交流電。在這里，我們把濾波器比喻成企業對于脈沖所采取的自我調節、自我適應的過程［21］。濾波器的作用在于：當脈沖產生正向刺激、企業進行戰略轉換時，如果企業尚不具備實施接受這種刺激的條件，濾波器則發揮過濾效應，減弱這種刺激，降低脈沖產生的負面影響。例如，假設企業面臨一個能帶來正凈收益的某一產業投資機會，但企業高層人員厭惡或不愿涉足該產業，或企業的某項要素無法滿足戰略轉換的條件時，企業可能就不會實施該項目，即不會調整其投資戰略。對于負向刺激而言，如果企業的財務資源、財務能力和財務關系冗余，沒有好的釋放渠道，而進行戰略轉換的機會成本為零，則濾波器會強化這種負向刺激。

（3）閥門在物理學中是指“控制流體介質的流量、流向、壓力、溫度等的機械裝置”，而在戰略匹配過程中是指為保證企業戰略有序運行而必須遵循的規則，如一貫性、連續性、科學性等貫穿戰略管理全過程的規范。企業總體戰略與財務戰略匹配過程中，需要觀察兩者間的匹配是否與環境相適應、企業的財務資源能否支撐戰略實現以及兩者的匹配程度等。因此，我們把閥門分為環境適應閥門A、資源支撐閥門B和戰略匹配閥門C。令R（t）表示t時刻的脈沖，A（t）表示t時刻的環境適應閥值，B（t）表示t時刻的資源支撐閥值，C（t）表示t時刻的戰略匹配閥值。這三個閥門在戰略匹配整個過程的不同階段發揮重要約束和緩沖作用，具有負反饋和正反饋兩種效應。如果脈沖與閥值方向相同，閥門主要發揮正反饋效應，有利于加強脈沖輸入信號，但有可能會給系統形成較強的振蕩，這時閥門的控制作用將得到放大。如果脈沖與閥值方向相反，即反饋結果削弱脈沖輸入信號的作用時，則閥門主要起負反饋作用，減弱脈沖對企業總體戰略匹配的負效應。以2005年的IBM退出PC業務為例，雖然從理性角度上看，其生產IBM兼容計算機會造成兼容計算機的盛行，因而繼續擁有PC業務是“收益”大于“成本”的，但由于IBM進行了戰略轉型和重新定位，向聯想出讓了PC業務。因此，這并不是聯想一次“蛇吞象”式的逼宮，而是IBM的戰略選擇。

（4）振蕩器在物理中是一種能量轉換裝置，可以在不需要外力的作用下實現對脈沖信號的自發轉換。在現實生活中，由于環境、能力、資源的不可預見性，企業實施的戰略難免脫離實際，這就會產生戰略目標無法實現的風險，進而影響整個企業的發展方向［22］。來自企業內、外部的環境、能力、資源脈沖信號與企業自身的適應程度，決定了戰略目標實現的可能性高低，我們把這種可能性的變化稱之為振蕩器的振蕩幅度。面對環境、能力、資源等脈沖信號，企業可以做出不同的戰略選擇，也可以采取不同戰略類型的組合，從而使企業抓住機遇，應對挑戰，獲得可持續發展。

（二）企業總體戰略與財務匹配的觸發器功能模擬

企業總體戰略與財務戰略匹配觸發器機制是誘發戰略調整的催化劑，企業戰略系統從穩定狀態到達另一個穩定狀態要經歷脈沖刺激、濾波器過濾和戰略振蕩器這幾個過程。

（1）在t0時刻，企業戰略系統處于相對穩定狀態。當市場需求、產業政策、金融環境等外部環境發生變化并對企業產生消極作用時，企業自組織、自適應功能開啟，需要對生產戰略、營銷戰略、投資戰略、融資戰略等做出相應調整，戰略匹配脈沖R（t）就產生了。

（2）在t1時刻，當環境變化達到某一程度，企業無法承受環境變化帶來的影響，觸發器開始啟動，產生脈沖A并試圖經過環境適應閥門A。假設t1時刻的脈沖為R（t1），t1時刻的閥值為A（t1），當R（t1）>minA（t1）時，脈沖將會通過環境適應閥門，經過濾波器過濾之后，企業總體戰略決策（擴張型、穩定型或收縮型戰略類型的選擇）和財務戰略決策（擴張型、穩健型或防御收縮型戰略類型的選擇）在這一階段形成。

（3）在t2時刻，經過濾波器過濾后形成的新脈沖我們稱之為脈沖R（t2），此時遇到資源支撐閥門，企業在有限的資源約束條件下面臨在不同類型戰略之間的選擇。如果R（t2）>minB（t2），其中R（t2）為t2時刻的脈沖、B（t2）為t2時刻的閥值，則戰略決策得以執行。

（4）在t3時刻，不同的戰略類型與企業的環境、資源和能力的匹配程度不同，新脈沖作用于戰略振蕩器，對企業戰略目標的實現產生影響，管理者能明顯到這種影響，于是進行戰略調整，產生戰略振蕩，形成脈沖R（t3），這時會受到最后一個檢驗企業總體戰略與財務戰略是否匹配的閥門C的作用，如果R（t3）> minC（t3）（R（t3）為t3時刻的脈沖，C（t3）為t3時刻的閥值），戰略匹配得以完成和實現。

（5）在t4時刻，企業總體戰略系統處于相對穩定狀態。此時，新的脈沖R（t）

總之，企業總體戰略與財務戰略的匹配過程首先是對“脈沖”刺激的反應，然后經過“濾波器”和“閥門”的調節，再在“振蕩器”的作用下實現自組織和轉換，最后完成戰略的制定和反饋過程。

（三）企業總體戰略與財務戰略匹配的觸發器調節與控制模擬

（1）脈沖干擾。由于脈沖R（t2）和脈沖R（t3）是脈沖R（t1）在觸發器傳導機制基礎上形成的，在此我們針對脈沖R（t1）展開分析。脈沖R（t1）干擾作用的強弱受到企業內外部環境的影響。當出現金融市場越完善、經濟環境變化越大、技術市場更新越快、產業競爭越激烈、核心能力充沛等等情況時，脈沖對企業總體戰略與財務戰略匹配的正向刺激越強。企業總體戰略與財務戰略匹配的脈沖干擾見表2所列。

表2 企業總體戰略與財務戰略匹配的脈沖干擾

（2）閥門控制。閥門的功能主要是對脈沖產生的刺激進行控制和調節。相應地，我們結合馮艷飛（2008）［22］和祝志明（2005）［23］的研究，設計出適應閥門、支撐閥門和匹配閥門的相應閥值。適應閥門主要關注企業總體戰略目標，需要考慮戰略變革是否適應環境變化，是否符合企業發展方向、是否遵守法律法規以及是否遵循了企業的價值觀；支撐閥門主要關注戰略實施，需要考慮企業的組織結構、文化環境、財務資源、技術資源、核心能力等是否能夠滿足企業總體戰略實施的需要以及資源是否得到合理分配；匹配閥門主要關注戰略績效，需要考慮企業總體戰略、財務戰略的實施是否帶來了正的凈收益、是否促進了企業的可持續發展以及核心競爭力的提升。企業總體戰略與財務戰略匹配的閥門控制見表3所列。

表3 企業總體戰略與財務戰略匹配的閥門控制

（3）濾波器優化。由于企業擁有的資源、能力是動態變化的，我們可以通過改變企業的某些特質對濾波器進行優化，減少由于環境變化產生的負面影響。例如，經濟繁榮與蕭條、替代產品的出現都會對企業生產經營產生影響，刺激企業在一定程度上對產品生產或產品研發做出改變，使企業通過變革以保證戰略實施活動的效率。另外，合理配置資源、多元化融資、科學的管理策略等都會增加財務戰略與企業總體戰略匹配的能力和意愿（見表4）。

表4 企業總體戰略與財務戰略匹配的濾波器優化

（4）戰略振蕩器選擇。面對環境、能力、資源等不同的脈沖信號，企業出于實現戰略目標的需要可以做出不同的戰略決策。國內外很多學者研究了企業不同情形下應采取的戰略類型，我們采用了理論界公認的分類方法，將企業總體戰略按成長態勢劃分為擴張型、穩定型或收縮型三種類型；與此相對應，財務戰略也分為擴張型、穩健型或防御收縮型三種情況，不同戰略類型的適用條件及對企業競爭優勢的影響見表5所列。

表5 企業總體戰略與財務戰略匹配的振蕩器選擇

總之，企業總體戰略與財務戰略匹配的匹配過程就是一個“脈沖干擾”、“閥門控制”、“濾波器優化”和“振蕩器選擇”的過程，經過這些過程，企業總體戰略才能與財務戰略實現最大化的協同效應。

四、“觸發器”視角下聯想集團戰略匹配案例

根據上述企業總體戰略與財務戰略匹配概念框架，本文選取聯想集團戰略匹配的案例來說明該框架的適用性。

（一）聯想集團簡介

聯想集團成立于1984年，現已成為全球最大的PC品牌廠商和全球第三大智能手機廠商。近年來，聯想集團接連完成收購Medion、多家農場、農業生產集團、IBM低端服務器業務以及摩托羅拉移動智能手機業務等事項，旗下產業包括戰略投資（涉及IT、房地產、金融服務、現代服務、農業與食品、化工與能源材料六大領域）和財務投資（包括君聯資本、弘毅投資和聯想之星）兩大板塊，正逐步發展成為以信息產業為主導、多元化發展的國際化大型企業集團。

聯想集團2015年5月21日公布的2014到2015財年報告顯示，集團全財年營業額達463億美元，同比上升20%，全年產品總銷量也創新高。在光鮮業績的背后，離不開聯想PC+業務的率先布局，更離不開財務的支撐，就像聯想副總裁周慶彤所說“財務規劃一定要與戰略規劃相匹配”。

（二）“觸發器”視角下聯想集團的戰略匹配

1.脈沖干擾——外部環境變化

目前，電腦行業競爭激烈已經進入微利時代，PC市場正面臨著轉型的陣痛，惠普、Dell都紛紛進入高附加值技術服務行業，蘋果公司推出的iPad產品對傳統PC造成很大沖擊，平板電腦已經發展成為市場的主流。另外，我國智能手機正從運營商市場轉向開放市場，智能手機市場競爭異常激烈，聯想在這一業務領域面臨嚴峻挑戰。移動互聯網時代，誰能率先進行戰略轉型，誰就能在殘酷的“叢林法則”中贏得先機并獲得重生。因此，無論是產品還是業務，聯想集團都需要轉型。未來的聯想，不能僅僅是一家硬件廠商，更要致力于提供硬件、軟件和服務一體化的產品，業務模式也要做出相應改變。

2.閥門控制——調整戰略布局

面對日益激烈的市場競爭和較低的行業利潤率，聯想集團不滿足于全球最大PC制造商的光環。2014年初，聯想集團做出重大戰略調整，成立了四個新的、相對獨立的業務集團，分別是電腦業務集團（包括Lenovo和Think品牌）、移動業務集團（包括智能手機，平板電腦和智能電視）、企業業務集團（包括服務器和存儲器）和云計算業務集團。在PC+戰略方面，一是向著更“輕”的方向發展，發展平板電腦和手機市場，挑戰蘋果和三星；二是發展企業級服務器、網絡設備等業務，挑戰老對手戴爾和惠普。同時，聯想集團繼續加快多元化經營的步伐：2011-2013年，陸續收購了國內四家區域性白酒企業；2012年，在國內收購了青島沃林藍莓果業有限公司65%股權以及四川中新農業科技有限公司的全部股權，在智利購入了五家農業公司的股權；2014年，收購拜博口腔，正式進軍現代服務業，并涉足物流產業、化工等領域。

3.濾波器優化——財務規劃與戰略規劃匹配

目前，聯想集團根據戰略的演變，正在推進行之有效的財務戰略匹配工作。在實務中，財務規劃是財務戰略落地的具體表現，對企業總體戰略規劃發揮著紐帶作用，因而戰略匹配更多地體現在財務規劃與戰略規劃匹配方面。聯想集團把整體業務戰略分為“保護”（圍繞PC業務，保住既有的市場份額）和“進攻”（開拓國外新興市場份額）兩種類型。聯想集團財務人員根據集團不同業務的戰略定位，把具體業務劃分為“保守”和“進攻”兩種類型，并在財務工作中據此設立不同的目標，給予區別對待，有助于發揮財務對各個業務戰略的導向作用。比如在2013年，聯想集團的財務部門及時掌握了PC市場下滑較快的市場狀況，及時做出了戰略調整，將所有的PC業務安排進入“保護”階段，在保證PC業務利潤的同時，縮減了費用。而聯想集團的“進攻”策略則主要集中在PC+業務上，未來聯想集團要提高平板電腦業務市場占有率，并積極開拓智能手機業務新興市場，與之相匹配的財務戰略就是要采取擴張型戰略，加大戰略投資，使財務目標與戰略目標相匹配，財務團隊也要加強與戰略團隊的溝通協作。

4.戰略振蕩器選擇——多元化之路

2015年6月29日，聯想控股今日在香港證券交易所主板掛牌上市。依據聯想招股書披露的數據顯示，2014年總收入中，IT業務（即聯想集團）獨占94.08%，其他業務的收入占比全數低于1%。雖然目前IT業務還是聯想的絕對支柱，但縱觀聯想近十年來的投資領域，其多元化布局雛形已定。按照規劃，聯想控股未來應該是一家橫跨多個領域的綜合財團，這就需要在財務層面做好戰略規劃，正確處理財務戰略、財務中期規劃、財務短期計劃的關系，并將其與集團業務戰略規劃相結合，實現財務、業務與商業模式的完美匹配。

五、企業總體戰略與財務戰略匹配的實施建議

目前，戰略管理實踐已經成為當今企業管理的潮流，通過上述對企業總體戰略和財務戰略匹配觸發器機制的分析，給出以下建議：

（1）企業進行戰略決策時，需要進行宏觀環境分析、行業環境分析、五因素分析等外部環境分析，還要進行企業素質、企業資源、企業價值鏈、企業核心能力等內部條件分析，通過分析確定企業對資源配置的總要求，以便準確獲取脈沖信號。

（2）正確處理企業戰略的共性與財務戰略個性之間的關系。企業在戰略制定、選擇和實施過程中，要正確處理好企業總體戰略共性與財務戰略個性的關系，將財務戰略目標與總體戰略目標相匹配，將財務規劃與戰略規劃相協同，將財務活動與業務活動相融合，只有這樣財務戰略才具有生命力。

（3）正確協調長期戰略規劃與短期財務計劃的關系。長期財務戰略規劃是對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，不能過于詳細和程序化，也不能過于空洞使之不具備可執行性；而短期財務計劃是企業財務戰略規劃的具體化表現，表現為針對某個項目、某類業務的短期資金安排。如何協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系是財務戰略管理中必須重視的問題，也是一個兩難的問題。實務中，企業可以借助中期財務規劃，起到連接長期財務戰略和短期財務計劃橋梁的作用。

（4）正確處理財務戰略與其他職能戰略的關系。企業總體戰略是一個大的系統，涵蓋財務戰略、生產戰略、人力資源戰略、營銷戰略、研發戰略等子系統，這些系統是一個統一的整體，各子系統間需要相互匹配，才能實現“1+1>2”的效果。財務戰略從屬于企業總體戰略，為其他職能戰略提供資金保障，與其他戰略之間存在著相互影響、相互制約、相互支持的關系。企業的資金運動貫穿于企業各個業務環節，流經不同的職能部門，只有與其他職能部門的戰略相互匹配，才能實現資金長期、均衡、暢通地流轉和配置的目標。

（5）制定科學的財務政策，保證財務目標和戰略目標的融合，加強不同利益主體財務目標的矛盾和協調，以抵御、回避、轉化戰略風險。財務政策作為企業理財行動指南，涉及企業經營活動的方方面面，如投資政策、融資政策、分配政策、信用管理政策、營運資金管理政策等等，這些政策是企業根據企業總體目標和現實要求自主選擇的，目的是配合企業的生產經營，規范企業財務活動，提高企業財務效率。

（6）大力推進資本運營戰略，發揮資本運行的協同效應。企業要充分挖掘自身的過濾功能和自組織能力，積極發揮資本運營的財務協同效應、經營協同效應以及管理協同效應，通過資本運營對企業整體戰略起到推動和促進作用，從而實現企業總體戰略與財務戰略的協同。

總之，企業管理是一個永恒的話題。今天的企業面臨的是一個快速變化的市場，只有適時調整企業總體戰略和發展方向，把握好宏觀戰略與微觀策略的配合，注重各職能戰略的匹配、協同，不斷創新，才能立于市場的高位。

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［責任編輯：程靖］

Design of the Trigger of Overall Corporate Strategy and Financial Strategy Matching

GU Zeng-jun
(School of Accountancy,Shandong Technology and Business University,Yantai 264005,China)

Learning the trigger model in physics,this paper builds the overall corporate strategy and financial strategy matching framework,and discusses strategic matching trigger components,triggering mechanism,regulation and control.The paper also theoretically explains the mechanism of overall corporate strategy and financial strategy matching,in other words,the process of overall corporate strategy and financial strategy matching can be simulated the process of precise design of the trigger and continuous optimization of the filter.Then,the paper takes Lenovo Group Ltd.as an example to discusses the applicability of strategy matching framework.Finally,the paper puts forward suggestions on the overall corporate strategy and financial strategy matching,so as to provide guidance for corporate strategic management practice.

overall corporate strategy;financial strategy;trigger;Lenovo Group Ltd.

F272.1

A

1007-5097（2016）12-0129-06

10.3969/j.issn.1007-5097.2016.12.020

2016-05-18

山東省社會科學規劃項目（15CGLJ22）

谷增軍（1979-），男，山東濟寧人，講師，博士，研究方向：財務戰略管理。

圖1企業總體戰略與財務戰略匹配觸發器內部結構