對組建國際化項目管理團隊的探索

楊蕾

中國石油工程建設有限公司 北京 100009

對組建國際化項目管理團隊的探索

楊蕾

中國石油工程建設有限公司 北京 100009

從阿布扎比原油管線項目利用國際資源,組建國際化項目管理團隊的實踐出發,總結了中國公司在開發高端市場的過程中建立高效、精干的國際化項目管理團隊,提升自身競爭力的探索和嘗試。

國際項目團隊建設探索

2008年11月23日,中國石油工程建設有限公司(CPECC)與國際石油投資公司(IPIC)在阿聯酋首都阿布扎比簽訂阿布扎比原油管線項目EPC總承包合同。該項目合同金額32.9億美元,時為中石油最大的海外項目,也是中石油工程建設系統在海外運作的首個規模化EPC項目。該項目EPC合同的簽訂,標志著CPECC成功進入石油工程建設領域高端市場。

本文通過阿布扎比原油管線項目在利用國際資源,組建國際化項目管理團隊方面的做法,淺述中國公司利用國際管理資源,整合、提高自身競爭力所進行的探索和嘗試。

1 組建國際項目管理團隊的必要性

1.1 組建國際項目管理團隊是外部客觀環境的必然選擇

阿聯酋石油工程建設市場作為地域性高端市場,自身擁有配套、完善的行業設計技術標準與規范；項目執行標準和要求嚴格；管理控制體系完善；合同條件嚴謹、苛刻。該市場多年來一直為西方公司控制,他們建立市場體系和規則,經營該市場多年,在該市場具有絕對優勢。CPECC作為高端市場的一名新手,不熟悉高端市場的項目運作模式；不熟悉項目所在國的經濟、法律和社會環境；不熟悉當地文化和市場環境。在此情況下,CPECC要面對阿聯酋工程建設領域的國際知名EPC承包商,與他們同臺競技,一較高下,這必然給項目執行帶來特殊的經營風險和競爭壓力。

海納百川,有容乃大。承包商必須集天下之長,補一己之短,吸納熟悉該市場規律和市場環境的國際元素,組建一支國際化的項目建設團隊,才能在國際工程建設領域有所建樹,才能逐步拓展市場份額,在工程建設領域高端市場展示出中國公司的工程建設實力和博大胸懷

1.2 組建國際項目管理團隊是項目執行的客觀要求

2006年5月,CPECC收到業主國際石油投資公司簽發的排他性合作意向信,鎖定了工程公司的議標資格和地位。隨后又相繼與業主簽訂了促進協議、前期服務協議,2008年年初簽訂了啟動前期關鍵EPC工作的授標函。直至2008年10月份,雙方仍然對項目最終EPC合同的簽訂無法達成一致意見。此時,工程公司面臨諸多風險,授標函即將到期,業主將不再支付任何費用,資金無法到位,項目各項工作將無法順利開展；公司對當地市場環境、市場價格水平了解不深,我們既不能為了降低風險而不合理地提高價格,也不能不顧市場條件承擔過大的經濟風險。

經過慎重考慮,CPECC決定鎖定熟悉高端市場的專業咨詢公司為戰略伙伴,協助項目完成商務報價,與業主談判,全程參與項目管理和控制。PENTOM公司作為一支專業的項目咨詢公司,在該市場經營多年,熟悉市場規則。CPECC于2008年10月8日與PENTOM公司簽訂合同,結為戰略合作伙伴,合作期限自2008年10月一直延續到項目結束,保證了PENTOM公司全程參與項目管理和控制。在PENTOM公司協助下,歷時僅月余,CPECC與業主簽訂了EPC合同。

2 如何組建國際項目管理團隊

阿布扎比原油管線項目從組建伊始,以滿足項目管理與執行需要,提高國際化管理水平為目的,以取國際資源之長,補自身之短,優化整合國內外資源,吸納國際管理資源和經驗,提升整體溝通能力和執行能力為準則,堅持高標準、高素質、面向國際市場選擇職業管理和技術人才。阿布扎比原油管線項目管理

團隊共298人,由來自20多個國家和地區的人員所組成,在這個團隊里,國際雇員的比例高達60%。

在項目組織機構設置方面,CPECC大膽啟用外籍專家負責各管理、控制和執行層面的關鍵崗位工作。中方擔任領導的部門,配備外籍專業經理；外籍人員擔任領導部門,配備中方負責人給予輔助。這種中外方高級管理和技術人員的有機組合,既充分發揮了中方特色優勢,又提高了項目管理水準,把中石油隊伍的優勢和國際經驗及管理有機地結合起來,能夠提高高端市場項目管理、控制、溝通和執行方面的整體能力。

2.1 高管層

聘用外籍專家擔任項目執行主任,具體負責EPC工程的執行和日常管理控制工作；一方面,該外籍專家在高端工程建設市場打拼多年,理論知識扎實,實踐經驗豐富。另一方面,該項目業主和監理公司的項目經理均為德國人,我們聘請的外籍專家也是德國人,共同的文化理念和價值觀為他們的良好溝通搭建了統一的平臺。

2.2 中管層

聘用相關專業外籍專家分別擔任項目合同管理部、HSE部、QA/QC部和設計技術部的經理；對于由中方高管人員負責的三個項目分部、控制部和采購部又按專業需要配備了外籍專家。

2.3 執行層

根據實際需要在各執行層配備了很大比例的外籍工程技術人員。

3 如何管理國際化團隊

3.1 堅持中方的主導地位

CPECC自1993年承建科威特艾哈邁迪煉油廠修復項目開始,在承建國際石油工程建設項目的過程中逐漸鍛煉和培養了一批適應國際項目的人才隊伍。項目決策團隊中的中方管理人員,項目主任、項目副主任等人員均擁有十多年的國際項目執行經歷。不論是1997年的卡拉奇毛里普污水處理廠項目還是2005年的巴基斯坦成品油管線項目,業主均為外國人,項目完全按照西方的標準和程序來管理。經過十多年的歷煉,他們對石油工程建設的國際資源有所了解,對國際市場的管理體制有所認識,對國際化團隊中的多元文化融合有所領會。他們制定項目開發策略,項目執行策略,制定項目執行計劃,引領項目團隊,掌控采購、計劃、現場施工等項目關鍵環節,確保了中國元素在項目中的主導地位。

3.2 信任與制約的兼容并蓄

項目聘請PENTOM公司的外籍高級管理人員擔任項目執行主任,授權項目執行主任按照其職權范圍獨立工作,對項目主任負責。外籍項目執行主任有權簽署合同以外的日常項目文件。這樣做,一方面給予外籍專家充分的信任,使外籍專家能夠按照西方的管理理念來管理項目,有利于外籍專家根據內外部環境的變化及時決策,確保項目日常工作的正常運轉；另一方面有利于項目主任把主要精力放在解決項目的關鍵點控制、目標控制和重要事項決策上。項目決策層的工作重心由內轉向外,側重于處理項目與業主、監理及第三方之間的關系,從外部保障項目團隊的運作。

給予項目執行主任充分的信任,也存在著項目執行主任權力過大或者決策失誤的可能性。為此,項目成立了執行委員會作為項目執行決策機構,對項目的重大事宜進行決策。并在合同中規定,項目主任代表項目執行委員會對外籍項目執行主任的工作有被通知權、監督權和拒絕權,外籍項目執行主任按照其職權范圍工作,對項目主任負責。此舉一方面給予項目執行主任足夠的權利,使其能夠按照自己的管理理念來運作項目,一方面又對其權利加以限制,保證了重大事項的決策科學性和正確性。

3.3 有機組合的矩陣式管理模式

按照工程專業化和兼顧工程地域化的原則成立了三個分項目部,由項目分部全面負責所轄工程的實施工作和所在地域內的行政管理、支持和協調工作,項目本部各職能部門按照分工職責實施各項管理、控制、支持協調和服務工作：

(1)站場工程分部：負責首站、連接站和中間站的工程實施,并負責哈伯善地區的行政管理、支持和協調工作；

(2)管線工程分部：負責整個項目管道工程的實施,并負責蘇維漢地區的行政管理、支持和協調工作；

(3)終端-海上工程分部：負責末站岸上終端和海上工程的實施,并負責富查伊拉地區的行政管理、支持和協調工作。

3.4 全過程合同管理與風險控制

高端市場是規范的市場,是嚴格按照合同條款執行項目的市場。我們在高端市場中所有的活動,必須依照合同進行。為改變以往項目索賠和反索賠工作主要集中在項目后期進行、忽視過程控制管理的現象,該項目在運行常規合同管理程序的基礎上,針對合同管理的過程控制,實行了對外往來信函由合同管理人員統一把關,為三個項目分部分別配備了合同工程師,確保各級合同管理人員及時掌握可能涉及或導致索賠或反索賠的信息,大大提高了在EPC合同、分包/采購合同和服務合同下索賠的時效性。

4 多元文化的融合和整合

國際化團隊的最大障礙來自于文化的融合。從某種意義上來說,文化的融合比技術和業務的整合更難。能否對多元文化進行有效的融合和整合,將影響到中方在各個層面上對項目的實際控制,項目是否能夠平穩運行,項目執行效率以及項目人員的流動和項目操作的成敗與否。

為使國際化的項目團隊的所有中外方成員能夠在統一目標、統一思想、統一步調、高效和諧的要求下履行好中國石油按照合同所承擔的責任,就需要處理好理念和習慣間題。由于不同的文化和生活背景,不同的管理理念,不同的工作經歷等原因,項目初期的團隊內部中外方人員之間存在著各方面的矛盾和沖

突,有時甚至是激烈的。而這些矛盾和沖突,往往是由于理念和習慣的原因引起的,在執行方案和策略、決策和決定、職務和責任、報酬和待遇、正確和不正確的界定、為主和從屬、思想表達和交流、理解和諒解等各個方面都有所表現和反應。如果不在理念和習慣上做到多元融合,取長補短,增進了解,互相包容,就不可能成為一個好的國際化團隊,也不可能執行好項目。對此,公司不間斷的采取各種措施來解決項目團隊在理念和習慣上發生的矛盾,解決多元文化的融合間題。

4.1 以語言為基礎，加強文化交流

要想做到多元文化的融合,首先就得進行溝通和交流,在溝通中領會理解彼此的文化,在交流中增進友誼,加深了解。阿布扎比的官方語言為阿拉伯語,通用語言為英語。在組織機構設置方面,將中外方人員進行混合編制,將各專業總監和工程師融入到項目各部門和現場工作；項目所有會議全部采用英語,要求關鍵崗位人員參會。不論是項目主任,還是普通的工程技術人員,都通過英語進行日常對話和工作探討,為良好的溝通和交流搭建了語言的平臺。

4.2 正視文化差異，尊重民族習俗

2009年,阿聯酋人口已接近500萬,其中,外來人口約占70%,外來人口主要來自印度、巴基斯坦及周邊國家。不論是本地居民,還是來自印度、巴基斯坦等周邊國家的居民大多信奉伊斯蘭教。以穆斯林居民為主的阿聯酋有著其獨特的文化背景和傳統習俗。我們在項目執行過程中,必須充分考慮到不同民族之間的文化差異,尊重當地的風俗習慣,求同存異,實現國際大家庭的和諧發展。項目部在營地修建祈禱室,開辦“穆斯林餐廳”,為穆斯林員工精心準備食宿并安排一定時間進行祈禱。根據伊斯蘭歷,穆斯林每年會有一個月的齋戒。在此期間,穆斯林白天不吃不喝不吸煙,到日落以后,才能開始飲食。公司在此期間調整了穆斯林員工的工作時間——從早上8點至下午2點。此外,公司要求所有員工充分尊重當地風俗習慣,尊重穆斯林人員,齋月期間不得在公眾場所吃東西、喝水和吸煙。各部門定期組織員工聚餐,促進了中外籍員工之間的感情交流,維護了國際大家庭的和諧穩定。

4.3 彼此尊重，相互欣賞，營造和諧家庭氛圍

作為團隊建設的重點之一,公司在全員范圍內建立文化管理的意識,把“理解、尊重”的原則貫徹到日常工作生活中的點點滴滴。在彼此民族節日到來之際大家會發送郵件、互送賀卡以示祝福；彼此學習對方的常用語言；在休假返回時帶回自己國家的特色糖果與團隊一起分享；邀請全員參與羽毛球賽等業余活動。正是這些日常小事逐步消除了彼此的隔閡,增進了友誼。

此外,公司鼓勵員工積極參與各種培訓,項目部一些人員參加了注冊經濟師、CCE(Certified Cost Engineer)、PMP(Project Management Professional)、MBA等國內外項目管理認證的學習培訓及考試。通過日常的交流和主動的溝通,增進了員工對彼此宗教信仰和生活習慣的諒解和尊重,形成了尊重、合作、團結、融洽的工作、生活氛圍,使工作中的溝通協作變得更加高效,進而提高了項目的整體工作效率。

阿布扎比原油管線項目形成了一支高效、穩定的國際化項目管理團隊,在國際大家庭全體成員的共同努力下,項目進展狀態良好,2012年7月5日,項目第一船外輸原油裝船成功,標志著項目正式投產。通過在高端市場的打拼和該項目的執行,中國石油工程建設有限公司培養和鍛煉了一批適應高端市場項目執行的項目管理人員,在高端市場闖出了屬于中國人的一片天地。

表8 中國今后五年的LNG現貨硬件接收能力

圖4 中國今后五年的LNG現貨硬件接收能力

6 結論

本文通過中國內地LNG接收站接收能力與已經簽訂長約SPA照付不議年度采購量的對比性分析,從硬件設施角度分析了今后五年內國內LNG長約及現貨量的消化能力。可以看出,中國內地LNG的硬件設施接收能力在今后五年中完全可以滿足已簽訂長約SPA的供貨需求。

盡管中國經濟增速放緩,LNG進口工作在近期遇到一定困難,但是基于國內積極的節能減排及環境保護政策,隨著國內天然氣市場化改革的進一步深入,作為全球實用性最強的清潔能源,中國一定會迎來全新的、綠色低碳的“天然氣時代”。

(收稿日期：2016-06-23)

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