朱宏林：沒有攻不下的山頭

○ 文／張彥昌 于 華 孟繁濤／本刊記者 石杏茹

朱宏林：沒有攻不下的山頭

○ 文／張彥昌 于 華 孟繁濤／本刊記者 石杏茹

“乙烯小時產(chǎn)量保持100噸，并且成為常態(tài)！”2015年，朱宏林打好了齊魯石化效益翻身仗前陣。

●堅守一線23年，朱宏林天天一絲不茍。攝影/蘇 峰

一個難得的假日，陽光明媚。

好不容易有時間的齊魯石化烯烴廠副廠長朱宏林約了幾個同事一起爬山。剛開始爬沒多久，廠里就來電話說是裝置一個閥門出了點問題。其實問題并不大，完全可以安排技術員、設備員處理，朱宏林卻不放心，非得自己去看看。

廠紀委副書記、原油品車間主任崔繼敏說：“作為召集人，你自己趕回去廠里，把大家撇在了山上。這次山頭你可沒攻下啊。”

朱宏林喜歡“攻山頭”，在烯烴廠是人人皆知的笑談。朱宏林愛好運動，喜歡招呼同事去爬山。年齡大了，很多人爬不了多高就不爬了，朱宏林一定要登上山頂才往回返。大伙兒笑他：“你這不是享受山水，你這是攻山頭！”除了爬山外，朱宏林工作的時候也經(jīng)常說“攻山頭”。

2015年，朱宏林就攻下了乙烯高產(chǎn)這個“山頭”。

生產(chǎn)好似“排兵布陣”

齊魯石化化工效益曾持續(xù)低迷。2015年，公司毅然發(fā)出“打好經(jīng)濟效益翻身仗”號召。適逢化工市場轉暖，化工產(chǎn)品利潤豐厚，作為“打個噴嚏，齊魯石化就要感冒”的乙烯裝置，能否高產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)并由此帶動化工全鏈條效應，成為關系齊魯石化“效益翻身”的重要籌碼。為此，公司給烯烴廠下達了生產(chǎn)目標：乙烯小時產(chǎn)量保持100噸，并且要成為常態(tài)！

3萬名齊魯石化員工，目光齊刷刷地聚焦在了乙烯裝置上。

烯烴廠的職工們疑惑重重：對于僅有80萬噸規(guī)模的齊魯乙烯裝置來說，十天半月的峰值產(chǎn)量實現(xiàn)起來都有難度，“常態(tài)高負荷”談何容易！

一邊是“效益翻身”的期盼，一邊是亟待破解的技術難題，作為乙烯生產(chǎn)分管領導，朱宏林沒有第二個選擇：“增產(chǎn)乙烯關系齊魯效益翻身仗能不能打贏，咱們這個前陣必須打好！”朱宏林喜好圍棋，也喜歡拿圍棋作比喻。他說：生產(chǎn)如棋局，需要排兵布陣，更要懂策略有技術，有膽識敢擔當，只要籌劃得當，就能滿盤皆活！

他在心里細算著一筆賬：在運裂解爐13臺，近10種原料，增產(chǎn)乙烯不但要充分挖掘爐子潛力，而且要確保長周期運行，并最大限度優(yōu)化原料，三者缺一不可。

確保經(jīng)濟優(yōu)化滿負荷運行，關鍵是要解決輕烴投入問題。輕烴質優(yōu)價廉，增加輕烴投入比例，不僅需要充足的物資，而且需要裝置足夠的消化能力。朱宏林面對的難題正是有“米”下不了“鍋”。齊魯乙烯15臺裂解爐中有5臺輕烴爐，由于儲存能力和汽化能力不足，長期以來只能做到3至4臺運行，而且運行周期短，兩三個月就要切爐檢修。朱宏林組織人員攻關，一方面對設備進行技術革新，解決了“鍋”的問題，一方面提出“巧用乙烷球罐調整輕烴庫存”思路，解決了原料存儲的問題，實現(xiàn)了4臺輕烴爐同時、長時間運行目標。

核心問題解決了，守護裂解爐26年的朱宏林一方面指導技術人員根據(jù)原料情況及時組織裂解爐切換，讓“粗糧、細糧”分別得到最大限度消化；一方面大膽實施“5+5+3”即5臺石腦油爐、5臺輕烴爐和3臺尾油爐運行模式，投油負荷超出設計負荷5%～7%，每臺裂解爐的裂解能力發(fā)揮到了極致。在多臺裂解爐運行突破傳統(tǒng)模式的情況下，5號、6號、10號裂解爐分別以136天、116天和137天的運行周期刷新歷史紀錄，輕烴裂解爐平均運行周期達到100天以上。

1989年參加工作到現(xiàn)在已經(jīng)26年了，朱宏林天天在一線和裝置打交道，一步步從學習裂解，到學習分離、壓縮，“一不小心，大家就給了我‘專家’的稱呼”。

裂解車間主任房炳昌說：“朱廠長心里有盤棋。有他在，我們心里就有底。”

職工有朱廠長在心里有底，家里沒有男主人在，朱紅林心里卻也有底。

●一個好漢三個幫，“攻山頭”要靠集體的力量。攝影/馬 崗

“你是真正的甩手大掌柜。”這是妻子對朱宏林經(jīng)常說的話，“家只是用來睡覺的地方，大事小事一點也不操心。”家里買房子，裝修，裝修的樣式，家具的購置，朱宏林一點也沒有插手。

2003-2004年的時候，朱宏林最多一次112天一天沒沒有休息過，早六點到晚十點，一直忙活工作的事情，家里基本顧不上。當時孩子還小，別的家長都帶著去旅游、去玩，朱宏林一直沒時間。妻子很是支持：“你忙班上的事，家里的

事不用你管”。朱宏林說：“我可能唯一的貢獻就是把工資卡交出去了。”

他破解了一個14年的生產(chǎn)魔咒

由于市場上柴油滯銷，齊魯煉油板塊的加氫裂化尾油量庫存急劇增加。一旦堵庫，將打破煉油板塊的整體平衡，給公司生產(chǎn)組織帶來困難。加大乙烯裝置尾油投入量，成為破解這一難題的關鍵，而且會大幅降低乙烯成本。

看似一舉兩得，朱宏林卻陷入了沉思。裂解尾油，是堵在心口14年的一個“結”。

裂解1號爐原設計是一臺尾油爐，但2001年改造以來一直無法順利投用加氫裂化尾油原料，運行兩三天勢必出現(xiàn)堵塞爐管現(xiàn)象，多次試驗均不成功。有人說：“這臺爐子怕是中了魔咒吧！”由于停爐檢修會影響乙烯產(chǎn)量，容不得試驗再試驗，由此成為了14年間無人敢碰的“死結”。其時，朱宏林任裂解車間生產(chǎn)副主任。

這一次，“老大難”重新擺上了桌面。

有人說： “朱廠長，這個問題解決不了的，咱別費那工夫了吧。”更有人悄悄勸他：“這件事做不好會惹人笑話的，弄不好還會落埋怨。”

慎重思考后，朱宏林態(tài)度堅定：“難題不去解決，就永遠解決不了。既然理論設計上可以加工尾油，那就一定能行！大家放心大膽去干，出了問題，我負責！”

在他的帶領下，大家精心分析原料指標、仔細研究1號爐工藝參數(shù)，經(jīng)過一系列優(yōu)化， 2015年5月終于將加氫裂化尾油成功投入1號爐裂解。10月，加工尾油6.5萬噸，占原料投入總量的27.39%，創(chuàng)出了乙烯裝置投入加氫裂化尾油的歷史新高，既保持了乙烯裝置高產(chǎn)，又維護了公司的生產(chǎn)優(yōu)化大局。

14年的“心結”終于解開了，朱宏林暢快地舒了一口氣。

敢攻山頭，其實是朱宏林的一貫作風。

2013年，齊魯石化大檢修，當時提出的目標是零排放檢修。乙烯裝置輕組分多，流程也復雜，當時很多人覺得這是不可能的，一些工程技術人員非常排斥，認為這是瞎折騰。朱宏林說：“干事就是如此，沒做怎么知道做不成。世上無難事，只怕有心人，努力、用心，沒有干不成的事。”

敢這樣說是因為有底氣。早在2009年檢修，朱宏林就帶領團隊在零排放上做了一些工作。在此基礎上，朱宏林提前一年準備檢修方案，每一個有可能排放的環(huán)節(jié)都認真研討。在大家的共同努力下，真的實現(xiàn)了零排放的目標，“不可能的任務”完成了。

嚴格承包商管理

名聲更響的是，他攻下了承包商這座“山頭”！

朱宏林主抓安全生產(chǎn)，常說：“安全生產(chǎn)就是引領效益的那個1。沒有這個1，后面的零再多也無意義。”

乙烯創(chuàng)高產(chǎn)，裝置安全平穩(wěn)運行更是成為了第一要務。乙烯裝置區(qū)域大、管線錯綜交叉，更因歷經(jīng)兩次改擴建，新舊管線、設備混雜，安全隱患增多，事故風險加大。中石化原總裁王基銘曾用“瓷器店里捉老鼠”形容其難。

為確保安全，朱宏林提出多維度安全管理理念，通過“清零管理”、“現(xiàn)場監(jiān)管”、“全天候督察”、“安全點評”等措施架構起了一張有效的安全網(wǎng)絡。而最撓頭的是承包商的管理。

承包商隊伍素質參差不齊，現(xiàn)場作業(yè)安全隱患巨大，但承包商是獨立的法人單位，能對他們實施的管理措施有限。朱宏林態(tài)度堅定：“進入烯烴廠，就必須服我管！”他甩出了個兩個法寶，即“兩個一樣”：對承包商的管理像對本廠職工一樣，對不同承包商的管理像對同一個承包商一樣。

他把對承包商的管理納入廠安全管理體系，要求他們嚴格按照烯烴廠的模式，對所有施工人員實施先培訓再上崗，親自到現(xiàn)場督促承包商作業(yè)前“安全喊話”、進行安全教育，并每月組織承包商負責人召開HSE專題例會，對他們實施考核。這無疑增加了承包商的管理成本。他們紛紛找各種理由拖延說：“在別的地方干活從來沒有這么麻煩，你們事兒也太多了！”朱宏林說，“我不管你們是哪支隊伍，也不怕得罪誰，只要進了烯烴廠的大門，在安全管理面前都是一把尺子、一個樣！”

有一次，一支外來施工隊未按照指定位置施工，并拒不服從工作人員管理。朱宏林親自趕到現(xiàn)場，嚴厲制止，停止了該施工隊的作業(yè)，并令其負責人到現(xiàn)場做檢查，直到該施工隊徹底整改。

乙烯裝置平穩(wěn)高產(chǎn)帶動了齊魯石化化工鏈條的整體運行，提前3個月完成集團公司下達的利益目標。齊魯石化更是成為中石化全系統(tǒng)化工板塊進步最大的企業(yè)。

面對成績，朱宏林很淡定：“從事化工生產(chǎn)，盡職盡責是本分。”面對工作，他希望：“裝置越來越穩(wěn)定，指標越來越好，吃最好的原料，產(chǎn)出效益最好的產(chǎn)品。”面對生活，他說：“孩子也大了。世界這么大，想和妻子自己駕車，重走一趟絲綢之路。”

責任編輯：石杏茹

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