核心：共享時(shí)代到來

陳春花

管理新范式意味著于管理本身的強(qiáng)化，而不是淡化或者去管理化。

雇員社會(huì)將要消失

100多年以來，所有發(fā)達(dá)國家都逐步進(jìn)入以雇員為主的社會(huì)。這種體系帶來的最大好處就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)和有效的分工，伴隨著流水線的大工業(yè)生產(chǎn)帶來的高效率和低成本，讓早期的工業(yè)社會(huì)創(chuàng)造力大幅度提升起來，并創(chuàng)造了巨大的財(cái)富。在這個(gè)時(shí)期，組織更關(guān)注的是上下級(jí)關(guān)系、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性以及個(gè)體對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)；更關(guān)注服從、約束以及標(biāo)準(zhǔn)的制定。所以，產(chǎn)業(yè)工人和職業(yè)經(jīng)理人，成為最為耀眼的角色。

但是，這種情況的確在發(fā)生著不可思議的變化，而且變化隨著技術(shù)的深入越來越劇烈，也越來越讓人驚訝。90后們不會(huì)再輕易地把自己固化在一個(gè)組織里，或者一種角色里；會(huì)有越來越多的人，期待自由、自主和非雇用關(guān)系。

事實(shí)上，大約40年前就出現(xiàn)的組織管理外包，可以說是一種打破雇用關(guān)系的方式。很多時(shí)候，人們簡單地理解管理外包，認(rèn)為是一個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值重組，是為了效率和成本的考量。但是如果仔細(xì)分析，外包的核心是組織的部分環(huán)節(jié)從雇用關(guān)系，改為合作關(guān)系，這是一個(gè)非常值得注意的價(jià)值，因?yàn)閷?duì)于外包環(huán)節(jié)的成員而言，對(duì)于發(fā)包的組織來說，很難用“忠誠度”去界定，更多的視角是合作及契約精神。

人們之所以不再愿意陷入一種雇用關(guān)系中，一方面是源于技術(shù)帶來的更多機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，另一方面是因?yàn)楣陀藐P(guān)系本身會(huì)傷害到人們創(chuàng)造能力的發(fā)揮。尤其是大型組織以及歷史悠久的組織，雇用關(guān)系導(dǎo)致人們之間的角色固化、層級(jí)固化，從而滋生出一個(gè)固化的官僚機(jī)構(gòu)；也可能滋生信息的僵化與功能的僵化；特別是下級(jí)必須服從上級(jí)的心理契約，使得人們無法真正發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，導(dǎo)致真正有創(chuàng)造力的人，會(huì)因?yàn)楣蛦T的身份和組織約束，根本無法做出價(jià)值創(chuàng)造。

今天絕大部分人都在一種雇用組織中，所以很多人都可感受到傳統(tǒng)組織對(duì)于創(chuàng)造力的抑制。很多時(shí)候，管理者為了維護(hù)流程和自己管理的權(quán)威性，會(huì)讓流程復(fù)雜，信息不透明。層級(jí)結(jié)構(gòu)模式中，信息由基層員工一層一層向上流動(dòng)直到?jīng)Q策層。

隨著個(gè)體對(duì)于知識(shí)和信息的把握，以及個(gè)體能力借助于技術(shù)發(fā)揮得更加強(qiáng)大的時(shí)候，這種雇用型的管理習(xí)慣，是無法勝任并傷害到個(gè)性的。同時(shí)，這也需要代表組織的管理者，了解到一個(gè)根本性的改變，組織必須要了解雇員的需求，了解雇員的希望。

個(gè)體價(jià)值的崛起

一本介紹谷歌的書《How Google Works》中寫道：未來組織的關(guān)鍵職能就是讓一群Smart Creatives聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地、充滿創(chuàng)造力地開發(fā)產(chǎn)品、提供服務(wù)。什么樣的人是Smart Creatives？一句話，Smart Creatives不要你管，只要你營造氛圍。所以傳統(tǒng)的管理理念不適用這群人，甚至適得其反。

在一篇《為何大學(xué)畢業(yè)生成批涌向初創(chuàng)公司》的文章中，作者的統(tǒng)計(jì)顯示，Y世代（GeneratlonY，又稱為千禧世代，通常指20世紀(jì)80年代至2000年年初期間出生的年輕人）中有47%在員工人數(shù)少于100人的公司工作。

一些被稱為連環(huán)創(chuàng)業(yè)者的人特別強(qiáng)調(diào)在初創(chuàng)公司工作，或者設(shè)立初創(chuàng)公司。最令他們感到愉快的是，沒有等級(jí)職位劃分的層級(jí)結(jié)構(gòu)，沒有大系統(tǒng)的僵化與內(nèi)耗，擁有很多讓他們自己覺得可以貢獻(xiàn)價(jià)值的感覺，并可以看到最終的結(jié)果。許多人表示，在初創(chuàng)公司里，能夠非常迅速地學(xué)會(huì)涉及范圍更廣泛的一系列技能，而不是像大型企業(yè)那樣被固化在一個(gè)狹窄的職位通道里。最重要的是，他們都希望自己能夠產(chǎn)生影響，并做出貢獻(xiàn)，這些影響和貢獻(xiàn)能夠得到及時(shí)反饋。最后這一點(diǎn)，大公司里根本做不到。

這也許是如三星、IBM這樣的大公司，在今天遭遇到下滑挑戰(zhàn)的根本原因所在。因?yàn)檫@些公司組織臃腫、層級(jí)復(fù)雜、條塊分割，每一個(gè)新進(jìn)員工，都需要一番艱苦的歷練，才有機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的才華。這一切，讓那些具有創(chuàng)新精神的新員工望而卻步。

管理新范式：創(chuàng)造共享價(jià)值

最近，很多管理學(xué)界的話題都轉(zhuǎn)向了，100年的管理理論和理念，是否在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下過時(shí)？

人們之所以如此關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)管理的沖擊，是因?yàn)榈拇_一些東西改變了，而且是生活方式的根本改變，這也導(dǎo)致了人們行為和價(jià)值判斷的改變，而管理正是涉及這些的一個(gè)領(lǐng)域。另一方面，全球化帶來的資源和環(huán)境的改變，一樣影響著組織與管理本身。

坦白講，管理今天的確需要提供新的范式，一種基于共享價(jià)值為基礎(chǔ)的新范式。在我看來，新的管理范式是：具有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者，依賴于激發(fā)個(gè)體內(nèi)在價(jià)值，而不是沿用至今的組織價(jià)值，來考慮整體以及個(gè)體的行為。這種新的范式中，有關(guān)個(gè)體價(jià)值的創(chuàng)造會(huì)成為核心，如何設(shè)立并創(chuàng)造共享價(jià)值的平臺(tái)，讓組織擁有開放的屬性，能為個(gè)體營造創(chuàng)新氛圍，則成為基本命題。

三種趨勢推動(dòng)了新管理范式的出現(xiàn)和發(fā)展。第一，整個(gè)社會(huì)環(huán)境都需要關(guān)注可持續(xù)性和創(chuàng)造力，特別是生態(tài)資源局限性越來越顯現(xiàn)的時(shí)候，社會(huì)發(fā)展的可持續(xù)性需要依賴于更多的價(jià)值創(chuàng)造，而不是過度消耗資源。第二，技術(shù)的發(fā)展讓更多的商業(yè)模式創(chuàng)新出現(xiàn)，更多的未被滿足的需要被發(fā)現(xiàn)出來，這些新的機(jī)遇與信息，讓商業(yè)推動(dòng)和催生了很多新的組織形態(tài)，網(wǎng)絡(luò)社會(huì)、虛擬世界的出現(xiàn)就是一個(gè)明顯的例證。這些新的組織形態(tài)的出現(xiàn)，也自然要求管理范式能夠匹配；第三，人們價(jià)值觀的演變。今天，人類終于理解了人與自然的關(guān)系，不再用從屬或者主宰的價(jià)值觀，而是用了生態(tài)價(jià)值的觀念，與自然開始共存。需要我們注意的是，未來價(jià)值觀的演變速度會(huì)更加劇烈。

也正是這樣來理解三種趨勢所需要形成的管理新范式，我更加傾向于對(duì)于管理本身的強(qiáng)化，而不是淡化或者去管理化。因?yàn)閭€(gè)體價(jià)值崛起，更需要平臺(tái)與導(dǎo)引；創(chuàng)新與創(chuàng)造力如何轉(zhuǎn)換成真正的價(jià)值更需要加以推動(dòng)；而價(jià)值觀演變劇烈更需要明確價(jià)值判斷。“我”如何成為“我們”，“個(gè)體價(jià)值”如何成為“整體價(jià)值”，是管理新范式必須要解決的命題。

在一個(gè)充滿動(dòng)蕩和混亂的時(shí)代，正是展示有效領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，這個(gè)判斷，我相信大家會(huì)認(rèn)同。

在今天的商業(yè)世界里，我們需要具有企業(yè)家精神的企業(yè)，來解決我們必須面對(duì)的不確定性以及可持續(xù)性。我期待通過這個(gè)話題的研究和實(shí)踐，讓我們能夠真正理解管理能創(chuàng)造的價(jià)值，以及必須面對(duì)的改變。

（本文節(jié)選自《激活個(gè)體》一書，有刪節(jié)）