房地產標準化管理

林芳靜

(明發集團(國際)有限公司　福建廈門　361000)

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房地產標準化管理

林芳靜

(明發集團(國際)有限公司福建廈門361000)

針對現階段房地產行業的發展為背景，闡述房地產開發企業實施標準化管理的重要性，標準化管理的內容及各管理手段之間的協同發展。主要論述設計標準化管理貫穿產品策劃前期直至實施階段，是其他標準化的基礎；并著重講述其與其他標準化之間的協作配合，如設計技術標準化是招標采購的重要依據；建造標準是目標成本初步測算的基礎；成本數據庫對于設計方向的指導意義等等。最后重點論述了標桿企業標準化歷程的啟示意義，以及中小企業如何根據企業本身的具體情況建立適合自己的設計標準化管理。

房地產；標準化管理；設計標準化

1　標準化管理

1.1標準化背景

隨著房地產行業幾十年的發展，我國房地產已經步入較為穩健的發展期，行業運轉已逐步完善、規范。目前招拍掛日益成熟，地價已呈透明化，以往依靠低地價獲取高額利潤的時代已經過去，房地產正進入以高周轉開發、快速回籠資金、減少融資成本為主的盈利模式。且房地產產品生命周期長，資金投入大，涉及眾多部門、眾多行業與工種，存在各種不可控的因素，如果還沿襲傳統開發模式，各部門之間無計劃，無緊密協作的平臺，各自為政，則上一個項目所犯的錯誤與不可控因素因無法總結固化而重復上演?，F在一線房地產企業早在十幾年前就著手進行一系列的標準化管理的嘗試，并以成功的經驗告訴我們標準化管理對于房地產企業的發展有著重要的制約性意義。

1.2標準化管理體系的主要內容

一個成熟的房地產企業的標準化管理體系主要包括三大類：一、項目開發計劃運營管理——圍繞項目經營管理展開，以建立覆蓋項目全過程管控的包括項目的開發計劃管理、設計管理、成本管理(主要為目標成本、動態成本的跟蹤與分析預警)、施工過程管理、營銷管理、資金計劃與投資測算管理等等管控措施；二、專業業務類：設計管理、成本管理(合約管理、采購招投標管理)、工程管理、計劃管理等等；三、基礎管理：流程管理及信息化、人力資源/績效管理/薪酬管理等等。其中開發計劃運營管理貫穿項目的整個生命周期，涵蓋了“項目發展、設計、招標、施工、銷售入伙”各個階段，是共性管理行為。房地產企業標準化體系據此可以分為專業業務標準體系和項目開發計劃運營管理標準體系。專業業務標準體系主要包括標準：設計管理標準化、成本管理標準化、工程管理標準化、計劃管理標準化等。

1.3各項標準化意義及相互關系

1.3.1設計管理標準化

設計管理標準化是所有標準化管理的重點，因為它決定了產品最終的性質，在其后著重闡述。

1.3.2成本標準化管理

包括合約管理標準化、合同版本標準化、戰略采購標準化、成本數據庫標準化。

(1)目前常見的兩種成本管理模式，一種是以預結算、合同管理的合同造價管理模式；一種是以目標成本、動態成本為管理目標的成本管理模式。前者主要工作包括清單及預算編制、招標及合同簽約、變更簽證管理、合同結算等，主要以合同為管理載體，注重招標及施工階段工程造價的合理性和準確性，在房地產開發價值鏈后端起到管理作用，但對開發前端成本投入缺乏判斷，容易招致項目整體成本控制風險加大，該模式實為成本核算；后者主要是在項目前期按照相關標準測算出目標成本，通過合約規劃在項目初期明確合同清單及招采業務，將目標成本分解至各合同，將項目的整體成本事先設定在目標范圍內，該模式為成本控制管理。

(2)合約規劃是指項目目標成本確定后，對項目全生命周期內所發生的所有合同的范圍及金額進行預估，將目標成本按照控制科目上的金額分解為具體合同。合約規劃應該處在目標成本和采購計劃的中間位置，可謂“上承目標成本，下接采購計劃”，是連接目標成本與采購計劃的紐帶，并指導、控制項目從招投標到工程結算整個過程中的合同簽證及變更。

合約規劃管理對成本控制有重要的意義：① 提前規劃項目需要簽訂的合同，明確合約關系與承包范圍，便于采購招標與合同簽訂工作能夠有序地開展；② 在項目預算范圍內，通過合約管理明確每個合同預計要簽訂的合同，并對每份合同的承包金額進行對比和管控，使其總額不超過預算總價，從而提前有效地控制成本；③ 通過合約規劃管理，明確合同承包范圍、數量和金額，規避權責漏洞，避免城市公司肢解合同，避免成本失控。合約規劃是項目成本預算和合同管理之間的核心橋梁，有利于指導采購招標和合同簽訂，實現項目成本的有效管控。

(3)成本數據庫：成本數據庫的積累重點是從含量指標、單方指標、材料價格信息三大核心指標著手，是項目開發各階段重點關注的內容，也是成本測算的重要依據。在投資決策階段，通過成本數據庫的產品單方建安成本、當地的地方性規費，結合地塊的屬性，實現高效拿地決策；在項目設計階段，需要借助成本數據庫中沉淀的經驗數據進行成本策劃，將形成的目標作為項目成本控制的基線，依據含量指標進行限額設計。在招標采購環節，主材價格、同類產品的分部分項工程的綜合單價作為標底編制的重要參考依據；材料價格庫是對成本影響非常大的主材或市場價格波動大的材料定期采集市場價格，并將其作為集團管控重點[1]。

1.3.3設計管理與成本管理標準化內在聯系

在建立標準化體系過程中，各個體系有著緊密的聯系。比如成本管理標準化中的目標成本的制定與設計管理標準化中的產品建造標準有著密切的關系，成本測算的模型需要以產品建造標準才能進行測算；在成本管理中應關注合約規劃與技術標準及合同標準文本的一致性，并應先基于現行的合同規劃科目(成本科目與合約規劃科目相對應)進行分類，在滿足質量、成本和效率需求的基礎上建立起系統的、可操作性的采購技術標準，作為標準合同的附件。工程技術標準主要是從企業的合約規劃科目結構出發，結合公司的管理重點選擇制定。比如工程管理標準化中的工程管理要求，總包及分包的管理界面的劃分，以及對施工單位、監理單位的管理措施，必須要通過合同標準化文本進行固化。

1.3.4計劃管理

在房地產項目的控制目標中，“進度”是最基本的目標之一，也被認為是最重要、管理難度最大的指標之一。因此很多運營管理體系建設首先從“計劃管理”開始。計劃管理標準化中開發周期的長短影響到資金的回籠速度及融資成本的高低，直接影響到項目的利潤。企業應該根據自身的特點建立一套標準的計劃管理模板，合理的設計產品的全生命周期，形成集團到項目公司再到各專業管理人員的全計劃管理。

1.3.5項目開發計劃運營管理標準化與計劃管理、流程管理、績效考核的相互關系

房地產企業大多是多項目跨區域管理型企業，如何實現不同資源、不同部門在不同項目間的合理調配，提高決策運作效率，實現總部對項目的規劃、控制和評估，運營管理應運而生。項目開發計劃運營管理，根據計劃管理將項目運營工作層層分解至個人，并形成以集團總部管控為主的項目關鍵點及項目開發三級計劃；通過流程管理將企業的目標按因果邏輯關系層層分解到各個崗位形成為可執行的任務，針對目標、任務的狀態進行實時跟蹤、溝通及反饋，實現“人”與“事”的績效統一；通過組織保障實現權責明晰、各接口關系明確；通過績效保障實現考核及獎懲措施。流程管理與績效管理是運營管理的重要工具和手段。

筆者所在的房地產公司在進行標準化之前，就已經注意到數據庫的重要性，它是房地產公司的重要經驗的積淀，是一筆金錢都買不到的專屬于自己的寶貴財富。它能直觀地反映成本的組成，更重要的是能指導設計方向。筆者曾先后經歷三個底商門窗二次設計的把控。為控制造價并達到相應的外觀效果，第一個工程采用常規鋁型材做法，第二個工程采用鋁板加鋼襯管的做法，第三個工程設計管理部根據項目定位并結合數據庫及成本限額，快速做出決策判斷，并寫進《底層商鋪設計導則》的相關要求。

在中小型企業中，成本失控已是普遍并且有心無力的現象。大部分中小企業的成本控制部實則只起到成本核算的作用。筆者所在公司以往的工程大部分采用總價包干合同，在工程管理過程中經常出現總包對分包管理不到位，總包分包互相推諉扯皮，項目公司為避免總部集中招采經常肢解合同,甚至出現總包對付款節點的款項存在較大疑義，直至分歧無法解除導致停工、打官司等等。針對這些現象總部在招采中心成立合約規劃部，該部門根據企業的實際情況重新對工程中所有的合同進行梳理，制定標準化合同；設計管理部制定合同附件中的相關技術標準；為避免后期施工扯皮及結算工程量歸屬不清的現象，工程部根據項目屬性，提前把各種專業分包界面定義清楚作為附件寫進合同。之后成本控制部根據項目的情況完善相關合同條款，根據工程總造價提前把各分包工程及材料采購的價格落實到合同上。

2　設計管理標準化體系建設

設計管理標準化是提升企業核心競爭力的必經之路，是其他標準化的核心與基礎。

設計管理管控的重點一般分為4個階段：

(1)可研分析階段——主要是市場分析及投資分析，其中最主要的就是產品與溢價的確定，這一階段決定整個產品的最終屬性。在這一階段開發商可以根據市場定位及客戶分析，結合現有的標準產品線的類型，快速地做出決策。根據所選擇的產品線能在最短的時間內做出投資分析。如果中小型企業還未建立起自己的產品線，則可根據內部的戶型結合定位采用技術手段與容積率相對應快速地設計出概念草案，根據草案進行評估，以最快的速度完成投資分析。

(2)概念方案階段——這一階段主要工作就是建造標準及方案評價標準的確定。成本控制部能根據建造標準快速地做出估算分析，并初步形成目標成本。

(3)深化方案階段——這一階段主要工作確定各專業的技術標準。結構專業根據限額指標快速地進行結構方案選型。設備專業根據相關技術標準確定選型標準及材料部品清單，以滿足成本控制部對目標成本的修正及控制建議，同時滿足招采的提前介入及推進。

(4)施工圖階段——確定評審標準，進行圖紙的內審、外審，統一工程做法技術要求，控制部品節點的通用率；進行集中招采及設備材料部品選樣；確定最終目標成本。

據此可以看出各種標準化內容已滲透到設計管理的方方面面，并且對于其他部門重要工作的開展發揮著決定性的協作意義。

2.1建立設計管理標準化的優勢

(1)效率的差異性：只有系列化、標準化才能更快地想清楚，更快地做出決策。因為項目的差異性導致每個項目都要經歷長達好幾個月的設計期，規劃報建反復修改嚴重影響開發進度。開發周期長，快速開發能力和規模開發能力較弱。

(2)品質的差異性：只有精細設計和成熟的施工工藝才能做出更好的作品。因為設計的產品每次都不一樣，所以設計質量很難控制，設計變更多、工程洽商多，導致工期與成本也變得難以控制。

(3)集約的差異性：只有標準化，才能實施戰略采購，兌現規?；氖找?。因此產品不一樣所以沒有設計標準很難推行集中采購或戰略采購，采購也就沒有成本優勢，目標成本也就難以控制。采購過程也很容易出現質量不合格、供應不及時等等問題。

(4)投資的差異性：只有標準化才能更快地算清楚和管清楚。沒有目標成本將大大加大投資超額的風險，導致項目成本“實際+預測”偏差較大。

2.2各標桿企業標準化體系建設的重點及差異

設計管理標準化主要是產品標準化體系的建設。先從標桿企業的標準化進程進行分析，再結合中小企業的實際情況分析中小企業標準化的重點工作內容。

(1) 以萬科為代表：從戰略→產品線規劃→產品品類→模塊。其標準化體系主要經歷了三個階段，第一階段的主要內容包括：設計管理流程與成果標準；產品技術標準；戶型產品平臺。第二階段：產品模塊化，并與2008年成立了產品中心，梳理標準化模塊。第三階段：成熟產品線整合，通過地塊特征類別及客戶細分，根據產品特征進行品類規劃，對應相應的產品線特征。優點：產品線數量多，體系完整，能快速找到土地、顧客、產品之間特定的關聯性，實現拿地方向明確，快速準確項目定位。缺點：體系建設投入大，耗時長，應用復雜，難以找到相匹配的土地[2]。

(2) 以龍湖為代表，其標準化體系主要經歷了三個階段：

第一階段：重視各類產品的開發經驗，通過項目實踐和積累，逐步形成產品知識庫，便于借鑒和復制，并形成產品管理平臺，包括項目資料庫、標準模塊庫、外部資料庫。

第二階段：在產品經驗總結的基礎上形成標準模塊，通過模塊化復制、個性化組合，實現產品的差異性，并逐步建立和完善產品庫。

第三階段：在豐富的產品積累基礎上，逐步形成標準產品系列并進行復制，提高了開發效率，保持并提升了產品的品質。

優點：以重要模塊為核心，重視產品庫建設，操作性強[2]。

缺點：產品線相對比較簡單

2.3中小企業如何著手進行設計標準化

通過兩家標桿企業的標準化歷程可以看出，每個企業的標準化體系都有自己的特點及側重點。萬科的標準化體系非常完善，但需投入巨大的人力物力，所耗費的時間也較長。龍湖的標準化是在經驗積累的基礎上形成標準模塊，通過控制標準模塊的通用率逐步建立完整的體系。龍湖的標準化入門門檻較低，因此本文是在此基礎上完善中小企業的標準化歷程的。再如萬達，它是以類軍事化管理的高執行力及快速的開發能力著稱的，這一別人都望其項背的優勢皆依賴于萬達成熟的運營計劃管理體系及績效考核體系。

現很多企業都奉行拿來主義，直接把標桿企業的標準化成果抄襲過來，但是每個企業的架構跟運行或多或少都存在差異，每個產品都有其自身的特點，因此對于企業而言產品標準化是一個逐步發展的過程，是一個必須與自身發展特點相適應、相磨合的過程。根據筆者在房地產的實踐中，認為中小企業要實現標準化必須有自己的思路，一步步扎實做好基礎性的工作，從無到有，從小到大夯實設計標準化的基礎逐步實現產品線標準化。筆者建議中小型房地產企業從易到難分三個階段逐步建立起自己的標準化體系。

2.4設計標準化階段

(1)第一階段——技術標準化：制定技術標準，即企業產品生命周期內的相關規范。可將目標設置為控制建造品質，夯實對產品的技術管理基礎。這個階段所涉及的技術標準有：設計技術標準、采購技術標準、工程技術標準。

①設計技術標準：根據客戶敏感點、常見質量缺陷、成本敏感點及自身的工程經驗結合新技術的發展，建立設計技術標準框架。包括：技術準則，按規劃、建筑、結構、機電、內裝、景觀等專業劃分設計技術準則；建造標準；設計合同及設計任務書模板；各專業圖審要點等等。

②采購技術標準：先通過編制合約規劃，明確合同范圍和邊界。一般合同包括：協議書、通用條件、專用條款、附件：采購技術標準、其他附件等。采購技術標準主要是基于現行的項目合同結構進行分類，滿足甲方對物資的質量、成本和效率的需求，建立起系統的、可操作性的采購技術標準體系。

③工程技術標準：積累和沉淀專業知識經驗、預防質量通病，將有特色的技術知識和優秀的技術經驗逐漸沉淀保留下來，并通過相關的管理體系轉化為公司的知識財富。工程技術標準的編制重點主要關注與工程品質有關的關鍵點，例如防滲漏、成本控制點等等，從企業的標準合約規劃結構出發，結合公司的管理重點規劃標準框架。

(2)第二階段—設計模塊標準化。

①制定模塊化標準圖紙，及企業標準圖集，通過直接選用套圖進行控制。在建立設計標準框架的基礎上，可以先進行局部“復制”。對于沒有任何產品標準沉淀的企業，可以根據項目的不同定位和目標客戶群，做好部品材料在品牌、檔次、規格等方面的劃分，然后進行通用型和標準化設計。對于有一定項目沉淀的房企則可在此基礎上進一步搭建模塊層級的通用做法或標準?？蓪⒊晒椖康陌咐鳛檠芯繕藯U，將易于形成標準產品的部位如體驗區、示范區、公共區域精裝修、景觀部品等形成模塊化標準。通過模塊化設計標準可以減少設計錯誤重復率，控制成本，提高集中采購量及采購效率。

②房地產企業需要通過對部品材料庫的標準化建設，對大量價高的部品(比如鋁合金門窗、入戶門、外墻材料、強弱電設備、園林部品等)實現標準化，將集中各種建材、部品進行全面梳理、協助采購系統完成部品材料的戰略采購大幅降低成本。

③設計部門應建筑易形成部品的主要部位做法進行整理形成標準化，主要有約20種左右的部品(主要有外墻百葉、外墻面磚、文化石、涂料、幕墻、外墻保溫、陽臺欄桿、樓梯欄桿扶手、屋面防水、廚衛防水、外立面門窗、鋼筋工程、砼工程、模板工程、鋼材、砼、砌體工程等等)。成本部應根據建造標準對這些部品進行整理形成“單方造價指標”數據庫，形成經驗數據。在設計標準化的過程中設計部門可根據項目的情況，基于成本控制的原則對設計方向做出判斷和及時地調整。

(3)第三階段——產品線的建立

只有當企業產品標準化積累到一定的程度以后，才可以進一步考慮搭建自己的產品線標準。此階段的標準化內容主要包括：產品線手冊、產品建造標準表、產品線技術標準、產品線技術準則、產品線材料配置表、標準產品模塊及圖集等等。只有建立相應的產品線建造標準才有成本標準的建立，而產品越標準化，成本預測的準確度才越高?？梢韵冉粜湍K、樓棟模塊、組團模塊、功能模塊、景觀模塊和精裝修模塊，并對構造、節點、材料、部品標準化。成熟的產品是標準化產品的雛形，是已經開發且經市場檢驗后反應較好的產品。因此在建立戶型庫的時候應該選擇較為成熟的戶型，并且總體來說數量要多，在概念草案總平設計時可供選擇余地較大才能快速地滿足地塊的特點要求，并且在排布概念草案時就可以依據項目的定位快速的選用相應的建造標準，選擇與定位相匹配的單元戶型。然后，再以單元為單位，定型出不同梯戶比的標準單元，設計時再用單元組合樓型，用樓型排規劃，繼爾再選擇立面風格，套用節點，選擇材料部品，選擇精裝修標準[3]。這種通過“搭積木”的方式將標準化模塊快速拼裝，就形成了我們的產品標準化框架。

3　結語

本文包含了房地產企業運營過程中所需的大部分的標準化管理內容，論述了標準化管理對于提高房地產企業的工作效率及效益起著重要的作用。在經濟高速發展的現代洪流中，企業唯有沉積自己、提高自己才能立于不敗之地。望筆者的標準化思路對于中小企業標準化體系的建立有一小點點的啟示意義。

[1]明源地產研究院.如何沉淀3大核心指標[Z].2015.

[2]賽普咨詢.房地產產品標準化體系建設研討[Z].2012.

[3]江卓鋒.房地產企業標準化管理實踐的探討[M].廣州：華南理工大學，2013.

The real estate standardized management

LIN Fangjing

(MINGFA GROUP (INTERNATIONAL)CO.,LTD Xiamen 361000)

According to the development of the real estate industry at this stage,this paper expounds the importance of the implementation of standardized management of real estate enterprises,as well as the content of standardized management and the coordinated development of various management tools.This paper mainly discusses the design standardization management throughout the product planning stage until the implementation stage,it is the basis of other standardization,and the cooperation and alignment with other standardization.This paper covers topics like the design of technology standardization which is an important basis for bidding; construction standards which is the basis of the preliminary estimates of the target cost; cost database design direction for guidance and so on.It focuses on the process of standardization of benchmarking enterprise enlightenment,and how small and medium-sized enterprises to establish their own standards for design management according to the specific circumstances of the enterprise itself.

The real estate; Standardized management; Standardized management of architectural design

林芳靜(1979-)，女，工程師。

E-mail:89642777@qq.com

2016-02-03

F293.3

A

1004-6135(2016)04-0116-05