勘察設計企業人才隊伍建設工作初探

張薇

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）10-000-02

摘要勘察設計企業是典型的智力密集型企業，通常是依靠專業技術人員的腦力勞動來創造價值。當前，國內勘察設計企業的競爭，在很大程度上已經由技術水平和管理水平的競爭演變成對專業技術人才的競爭。

關鍵詞勘察企業人才 隊伍建設

筆者目前供職于國內一家勘察設計企業，從事人力資源管理工作多年，對此深有感觸。尤其是在當前，勘察設計企業普遍面臨經濟下行壓力進一步加大，行業市場日益萎縮的形勢，如何在逆境中實現企業的戰略目標和可持續發展，盤活現有人才資源，實施人才經營戰略，加強高層次專業技術人才隊伍建設是當前勘察設計企業非常重要的工作之一。結合行業實際，筆者認為加強勘察設計企業人才隊伍建設應當做到以下幾點：

一、管理理念從：“使用人才”轉變為“經營人才”

企業的管理說穿了就是對人才的管理，而人才作為社會資源，其社會性就決定了對其管理的復雜性。所以，企業對人才的管理應該從對人才的使用轉變為對人才的經營，這當然不是一個一蹴而就的過程，更不是一勞永逸的過程，而是要將人才真正變成企業的一種資源和資本。

要真正做好人才隊伍建設工作，務必要轉變管理理念，經營人才必須要“雙管齊下”，培育用人機制與短期用人齊頭并進，既要重視自己培養，又要引進吸納，并且把握好二者之間的度。當前，國內很多勘察設計企業尚處于“使用人才”的階段，這個階段的人才隊伍建設也是相對膚淺和片面的。“經營人才”是對現有人才進行整合，進而實現分類管理，劃分核心層、中間層以及松散層，不同的層次采取不同的管理方式，海納百川，兼容并包，為企業的可持續發展奠定了堅實的基礎。

二、結合企業特點優化人才結構，形成重點突出，發展均衡的多元人才格局

合理的人才結構是高層次人才隊伍建設的基礎，也是勘察設計企業實現可持續發展的根本保障。優化人才結構，一是要有針對性地培養好少數專業領軍核心人才。他們是企業實力的象征，只有擁有一流的人才，才會擁有一流的技術，建設一流的企業。對于領軍人才，要考慮從薪資分配、職業規劃、安居樂業等方面給予保障，為他們創造良好的工作生活環境，確保留住領軍核心人才；二是盡力擴大中間圈層人才的數量。他們是創造企業財富的中堅力量，也是從事具體工作的主要人群。結合企業發展需要和專業特點引進和培養中間圈層人才，為企業承攬業務和擴大經營規模提供充足的人力保障，同時也為培養選拔儲備合適人選。三是狠抓后備人才培養。培養后備人才是企業實現持續發展的戰略性工作。在后備人才儲備上，應以前瞻性眼光，積極探索以優秀畢業生為主要對象的人才儲備制度，將綜合素質高、有進取意識的員工放到具體的項目中的培養鍛煉。通過競爭，在實踐中發現、培養人才，優化隊伍結構，激發內部活動，為中間圈層儲備力量，從而構建起數量充足、布局科學、梯次合理、素優能強的人才隊伍，確保技術、管理人才隊伍建設工作取得新成效。

三、傳統的“師徒制”人才培養模式有待向基于能力素質模型的系統培訓模式轉型

從總體上看，勘察設計企業在人才培養內容和方式都較單一，多以“師徒制”為主，缺乏系統性、針對性和層次性，同時，缺乏一套“定位準確、路徑清晰”的人才培養戰略規劃。隨著市場經濟的全球化發展，勘察設計企業必將面臨著激烈的市場競爭環境。企業核心競爭力來自于企業人才，也就是企業員工自身的綜合素質水平，它除了要求員工應具備基礎的知識技能之外，還包括自身沒有發揮出來的潛在能力以及可以由不同形式表現出來的個性特征等因素。由此，作為一種新型的人力資源管理方法，能力素質模式也開始被廣泛應用至勘查企業的員工培訓活動之中。

企業員工素質水平與崗位任職資格之間的差距是實行能力素質模型的主要參照標準，其中崗位的任職資格因素應由具體的工作分析資料中獲得，為此，能力素質模型的建立還應時刻以工作分析為基礎，根據企業系統的培訓體系提煉出具體崗位需要的能力素質水準，并以此設置相應的計劃培訓課程。同時，還應根據工作性質、難易程度以及責任大小等因素科學分類不同的崗位職責，并合理劃分具體的崗位序列。一般崗位可劃分為職能管理、科研創新、生產管理等大序列。在此基礎之上，根據企業戰略目標對專業崗位的要求，結合職業特點，按照員工成長規律，確定各序列層級人員的能級結構并搭建能級平臺，即確定公司的能力素質模型。一般分為核心能力素質、序列能力素質和專業能力素質。

建立基于能力素質模型的培訓體系是實現“員工-公司”雙贏這一目標出發，建立一個既能滿足不同崗位序列層級員工職業生涯發展需要又能促進公司核心競爭力保持和提升的培訓體系，能最大限度地提升人力資源管理培訓工作的價值。

四、結合設計行業特點，推行人性化管理

從事勘察設計工作的專業技術人員本身就是依靠自身腦力勞動來創造價值，受企業和環境影響較小，人才流動性強，高層次專業技術人才更是如此。所以，建立一套以人為本的管理機制，在員工中形成了只要努力就會成功的環境和信念，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制，增強對優秀人才的凝聚和吸引，提高企業核心競爭力。

1.在過去多年市場快速持續增長的條件下，企業的內部分配并未遇到十分巨大的挑戰，但在市場下滑，蛋糕縮小的情況下，有效激勵員工就成為當前乃至今后相當長一段時間值得我們深思的問題。

今后相當長一段時間，對高端成熟人才中長期激勵機制的設計將成為勘察設計企業值得關注的領域。對于大多數設計院而言，在分配制度上要繼續解放思想，做到收入向對本單位有貢獻的專業技術人才傾斜。積極探索股權等多元化的薪酬分配模式，對于創新型技術人才，可以考慮實施技術入股、專利或科研成果作為要素參與分配。

2.“十三五”期間，鑒于市場環境的變化，大部分的勘察設計企業薪酬水平增速較“十二五”有所降低，甚至有不少企業的薪酬水平會因為企業的盈利水平下降而下降，如何用更豐富的手段對員工進行激勵就更得十分必要。勘察設計行業屬于技術性較強，智力密集型的行業，因此專業技術人才的職業發展通道建設是“十三五”期間重點應該挖掘和拓展的有效渠道：（1）為核心人才提供多通道發展而非階梯式發展，讓核心人才有機會挑戰更多的工作范疇和在院內部流動的機會，進而更好的保持工作的挑戰性和新鮮感，同時也能有力于培養具有大局觀的管理人才，真正實現“育人、留人”的目標。（2）通過定期對技術人員的能力和資格評定，對符合條件的人員進行晉升，同時提升晉升人員的薪酬待遇，以能力為導向的職業通道設計可以有效提升技術人員的穩定性和滿意度；另一方面，員工職業通道的橫向發展方面，可以為技術人員提供向技術管理、職能管理或市場經營方面發展的機會，多樣化的發展機會也是提升員工工作積極性的重要手段。

勘察設計企業加強人才隊伍建設，既要結合企業發展需要，又要尊重人才主體地位。用文化啟發人的內在自覺，通過改變人的觀念來改變人的行為，進而改變整體的文化氛圍，這是企業管理之道，也是現代企業，和諧企業的必由之路。給員工以希望，給工作以意義，使企業有前途，這是我們不斷追求的新境界，就要求我們要更好地調動和發揮人的積極性，不斷推動和諧企業建設從低層次向更高層次發展，努力營造全心全力促和諧，一心一意謀發展的氛圍，實現又好又快的科學發展，把企業做大做強。

參考文獻：

[1]汪薇.國有勘察設計企業人力資源開發與管理研究[D].西南交通大學，2005.

[2]王學典，葉年煒.論勘察設計企業創新型人才機制建設[J].企業家天地，2012.06.