遼寧銷售：整合出紅利

○ 文／張沈安 張鳳春

遼寧銷售：整合出紅利

○ 文／張沈安 張鳳春

中國石油大連銷售分公司與中國石油遼寧銷售分公司二合一之后，抗寒、御寒能力變得更強。

今年1—3月，整合大連銷售分公司之后的中國石油新遼寧銷售分公司，實現純槍銷量130.6萬噸，同比增長5.18%，純槍比率達到84%，同比提高16.5個百分點。實現非油業務收入4.16億元，同比增加2.06億元，增長98.10%。實現商流費用6.55億元，同比減少8708萬元，下降11.73%。這一連串閃光的成績，是中國石油集團公司和股份公司共同做出對遼寧銷售分公司和大連銷售分公司實施整合戰略決策之后的結果。

號角吹響

2015年12月18日上午，中國石油遼寧銷售分公司召開干部大會。會上公布了中國石油天然氣股份有限公司關于遼寧銷售分公司與大連銷售分公司實施整合的文件。按照股份公司文件精神，這次整合是為了進一步優化成品油銷售區域布局和資源配置，深化公司改革，優化管控模式，統籌遼寧省成品油銷售業務，實現公司整體效益最大化的重要舉措。

“整合絕不是簡單的相加，也不是單純的業務歸口管理，整合是從思想到觀念，從資源到市場，從營銷到管理，從人員到用工的全方位重整、優化、組合，必須收到1+1＞2的效果。在推進整合過程中，要做到‘三個確保’，即確保工作平穩順利，確保生產經營正常進行，確保員工隊伍穩定。”喻寶才說。

由此，2015年12月18日起，遼寧銷售分公司與大連銷售分公司整合號角正式吹響，整合之路開始從各專業線向前伸展。

雙向速融

整合前，雖然遼寧銷售分公司與大連銷售分公司同為股份公司直屬企業，但兩家公司在業務流程等方面存在著很大的不同。特別是這次整合后，大連銷售分公司不再列股份公司直屬企業管理，而是成為遼寧銷售分公司所屬的14家市級分公司之一。在業務流程、規章制度、機構設置等方面都需要重新梳理，整合對接工作時間緊任務重。經過兩家分公司各專業線人員一項一項詳細對照，共有219項工作需要對接，公司制定了《整合工作實施計劃表》，明確了整合工作的內容、責任部門、責任人和完成時限。

具體工作起來，兩家分公司或由主管領導帶隊，或由處室長帶隊，相互開展現場對接工作，共同探討業務流程、規章制度的整合辦法，協商解決整合過程中遇到的困難和問題。整合對接工作中難度最大的是ERP應用集成和業務系統整合工作，遼寧銷售分公司積極與集團公司ERP應用集成項目組溝通，4月1日前完成ERP及HOS、卡系統、油庫、二次物流等切換工作。4月1日，遼寧銷售與大連分公司加油站管理系統、業務ERP集成系統、油庫管理系統、二次配送系統一次對接成功。需要對接的219項工作，目前已完成204項。

紅利共享

這次遼寧銷售分公司與大連銷售分公司實施整合，實現了市場統一布局、資源統一調配、營銷統一策劃、管理統一標準、政策統一出臺、對外統一口徑，從而釋放出很多整合“紅利”，既加速了整合的進程，也實現了更多整合效益。

油品配送成本降低。遼寧銷售分公司原有12座加油站坐落在大連地區，油品由遼寧銷售分公司配送，運距長運費高，配送的及時性和精準性也有待于提高。整合后，經領導班子研究，12座加油站實施屬地管理，劃給大連分公司直接管理，從而有效縮短了油品調運與配送距離，降低了運營成本，提高了油品配送的及時率。

共享相關稅費優惠政策。整合前，盡管大連銷售分公司也做了大量工作，在稅收繳納方式、工商銀行刷卡費率等方面得到了一些優惠政策，但受公司規模影響，還沒有做到應享盡享。如大連銷售中油IC卡“售卡充值業務”收單費率比其他地區高。整合后，遼寧銷售分公司發揮規模優勢，與工商銀行遼寧省分行統一達成下調儲值環節銀行卡刷卡費率。目前，大連分公司160座儲值網點的168臺POS機均已完成費率調整，預計全年可節省刷卡傭金130余萬元。

●兩家公司整合后，實現了優勢互補，員工的工作積極性更高。 攝影/ 張鳳國

抱團御寒

對于成品油銷售行業來說，目前正經歷著“寒冬”的考驗。御寒的最好辦法就是“抱團取暖”。遼寧銷售分公司與大連銷售分公司整合，就是有效防寒的最好舉措。

隨著低油價時代的到來，成品油終端領域的競爭越來越激烈。一方面，獲利空間被進一步“擠壓”。另一方面，多元化的競爭主體不斷蠶食原本屬于已有的生存空間。就遼寧地區來說，近幾年，守住市場份額的難度不斷增大。整合前，遼寧銷售與大連銷售雖為親兄弟，卻各據一方，單兵作戰，勢孤力弱，有時同被主要競爭對手打得“鼻青臉腫”。整合后，中國石油掌控遼寧地區成品油市場的規模增大了，實力增強了，“抗寒”能力進一步提升。今年1—3月，遼寧銷售分公司市場份額為71.7%，同比提高1.1個百分點。

整合還提高了“御寒”能力。這里的“御寒”就是改善個體的條件，苦練內功，通過強身健體逼退“嚴寒”。遼寧銷售與大連銷售實施整合后，兩家公司在多個方面實現了優勢互補，其中精細化管理就是最突出的例證。整合前，遼寧銷售分公司在績效考核和薪酬分配方面存在著“吃大鍋飯”現象，干部員工的積極性、主動性、創造性不能得到有效發揮。而大連銷售分公司在這方面技高一籌。實施整合后，遼寧銷售分公司成立了績效考核項目組，以大連分公司為藍本，制定了全省統一的績效考核體系。目前，360度全方位的遼寧銷售分公司系統績效考核辦法正在試運行階段，已經觸及了某些“慵懶散”干部員工的切身利益。如在人工成本“硬下降”的情況下，降低機關人員工資，薪酬分配向一線傾斜，向提加油槍的員工傾斜，極大地調動了一線員工的工作熱情。今年1—3月，遼寧銷售分公司一線員工工資同比增長3.9%。

實施整合后，遼寧銷售分公司充分利用大連分公司地理位置優勢和經濟發達優勢，在油品和非油品市場拓展上下功夫做文章，增強“趕寒”能力。2月22日，遼寧銷售分公司率先在大連地區開售98號國Ⅴ汽油，所屬興海灣加油站目前98號國Ⅴ汽油日銷量已超過10噸。截至3月22日，大連分公司98號國Ⅴ汽油上市首月銷量已突破1000噸，既引領了整個遼寧地區高標號汽油消費潮流，又提高了盈利能力。遼寧銷售分公司目前設立兩個非油品中央倉，其中1座就設在大連分公司，就是利用大連地區居民的消費優勢發揮非油品銷售的輻射功能和創效能力。

責任編輯：周志霞

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