促進血液循環才能激發活力

促進血液循環才能激發活力

三十年河東、三十年河西，華為也三十年，要想不死，就必須自我改革，激活組織，促進血液循環，煥發青春活力。

我們要有戰略自信，勇敢地去擁抱挑戰。我們形成這支隊伍非常不容易，歷經了28年磨難，也曾栽過跟頭，也曾從泥坑里爬起來，我們也犯過很多錯誤，才修正到今天的狀況。過去的奇跡是我們這群人創造的，接下來我們還要創造更大的奇跡。

奮斗者一定幸福

華為過去是一個封閉的人才金字塔結構，我們已炸開金字塔尖，開放地吸取“宇宙”能量。加強與全世界科學家的對話與合作，支持同方向科學家的研究。積極地參加各種國際產業與標準組織，參與各種學術討論，多與能人喝喝咖啡，從思想的火花中，感知發展方向。 有了巨大勢能的積累、釋放、才會有華為的厚積薄發。

內部對不確定性的研究、驗證，正實行多路徑、多梯級的進攻，密集彈藥，飽和攻擊，藍軍也要實體化。并且，不以成敗論英雄，從失敗中提取成功的因子，總結，肯定，表揚，使探索持續不斷。對未來的探索本來就沒有“失敗”這個名詞，不完美的英雄，也是英雄。鼓舞人們不斷地獻身科學，不斷地探索，使“失敗”的人才、經驗繼續留在我們的隊伍里，我們會更成熟，我們要理解歪瓜裂棗，允許黑天鵝在我們的咖啡杯中飛起來。近幾年，公司人力資源委員會逐步把人崗匹配和以崗定級解耦不完全緊密連在一起，這樣，我們在前線的作戰部隊就會得到一些好處。也可以給出空間，讓一些有統兵經驗的人上來，幾個人組成一個連隊，配一個“少將連長”。

所以權力下放是時代給我們的壓力，如果繼續中央集權，既要承擔責任，也做不好工作。可以說，淘汰末位主官，給優秀苗子晉升機會。

這么多年的成長，我們花了很多冤枉錢，比如I MS走錯了路，接下來S D N又“起個大早，趕個晚集”。這就是無人區難的地方，因為沒有人領路，自己摸索往前走，一走就容易走錯路，然后后面的人都超越了我們，現在著急了。大家也不要因為犯了這些錯誤就感到郁悶，畢竟我們大多數還是“農民”出身。美國人受到先進文化教育，現階段成長處在世界前列是自然的；而我們是“農民”出身，能做到現在的程度，其實比他們難得多。我們在技術靈魂方面實際上已經西化了。在此，我們要感謝所有員工的功勛，包括離職員工。

我們不但大幅度調整了薪酬，還大規模提拔優秀員工，包括破格提拔。我們要求在職在崗就要英勇奮斗，創造最大價值。我們已考慮建立一個職員族，不循環、不流動，做好本職工作，讓一部分人快樂的度過幸福的平凡一生；我們也放寬了傷病員工的退休政策；同時，我們也要扶持那些在主航道英勇奮斗、有鐵的意志、鐵的紀律的優秀員工，年紀輕輕同樣可以走上高管職位。時代呼喚著英雄，我們要正能量，也要正激勵。我們引導他們要有對美好未來的使命感、親力親為的工匠精神（科學、藝術、工程）、集體至上的個人主義、自下而上的組織能力，會激活我們整個組織，讓新鮮的血液，增加我們生命的活力。同時，也要末位淘汰不努力的落后員工，包括干部。如果干部不作為，不清楚戰略，踐行不夠好，也應該下崗。

所以第一，調整工資不是水漲船高；第二，我們也不能保證每個人都幸福，我們只能說奮斗者一定幸福。幸福是什么？不是掙到錢就幸福，而是積攢起一大把的回憶就是幸福。我允許每個員工都刻一塊石頭，藏在華為的花園里面，記錄你們的光輝過去。我們承認你們光輝的過去，所以退休時保留一些股票，使大家離開華為以后，生活條件也有一定保障，我們堅持這一點不動搖。

人才的成長指引

要建立一支鐵的紀律隊伍，培養各級主官以及優秀專家，培養各級接班人。加強戰略后備隊伍的優良運作，在實踐中選拔使用優秀人才，走向各級重要崗位以及合理地破格提拔杰出貢獻的努力人才。加強人才的流動，促進公司的組織活力、管理活力、員工活力的增長。

公司可能要擴展，現在干部隊伍中可能還有很多虛位以待，首先我們要把虛位以待的干部位置充實。另外要考評這個人是否合格，如果合格，崗位職級是否可以臨時給他。什么叫臨時？就是說先把這個職級給他，如果過2年不符合崗位要求，職級要降回去。

除了要培養一些高精尖專家，深刻地理解本專業之外，還要培養很多綜合型專家。研發每年應該抽調2000名左右中高級干部、專家，進入到戰略后備隊參加作戰。作戰以后，其中一部分人可能回到研發，重新認識如何領導研發隊伍；一部分人走向GTS，服務領域很復雜，故障的綜合判斷非常難，這部分人不是去維修設備，而是要快速判斷出故障點；一部分人走向解決方案、營銷、財務等領域。我們不能把剛入職的新員工直接補充到這些崗位，因為他們沒有項目實踐經驗。

干部不要選擇跟人、站隊的方式，這也許會掉隊的。你與其把精力消耗在投機上，不如把用在機會主義方面的精力，去多種糧食，增加土地肥力，也許你也會成功的。都這么有文化了，為何要投機呢？那些業績不好，會內部公關，人際關系挺好的人，也許常會被評A、B+，并不斷升級的員工，應一同與他的主官一起末位淘汰。

我們要加強前方、后方干部的輪訓，特別是艱苦地區小國。這樣小國人員才知道公司現在的進步程度，他可以使用什么先進武器作戰。如果把他邊緣化在前線某個地方，公司都進入導彈時代了，他還拿著把“大刀”守在那里。我們要求參加戰略預備隊輪訓是每年前25%做出貢獻的人員，我們對艱苦地區、邊遠地區能否不按這個比例，而是給他們更多機會來充電、循環。

各個領域都要進入公共洪流鍛煉，研發、市場、財務、GTS……都要打通循環。財務人員一定要懂業務，被動讀代碼是不行的，否則不能發揮主動性，不能成長為高級干部。高級干部也要懂財務，現在公司哪個高層領導不懂財務？除了少數FELLOW、技術專家可以更深入專業研究之外，大多數人都應該循環成長，使自己綜合能力提升。現在公司經營狀況好，讓戰略預備隊消耗一些利潤，為公司未來的健康發展奠定基礎。

戰略預備隊不分資格，已經在戰略預備隊訓練得比較好的前25%—30%的人員直接編成小組，空投到全球各個項目去，和當地團隊合作作戰。作戰成功以后，給他一個鑒定，分配工作，他的職級由新工作崗位的代表處、地區部……給他創造機會，按責任結果賦值。這樣我們就掌握了一批生力軍走向前線。在項目實踐中做得好的20%—30%重新回爐，回爐人員里，可能有些不是原來的學員。

每個人都要選擇適合自己發展的方向，有些人是專家，有些人是跨專業的綜合人才。高級干部一定要仰望星空，才能牽引公司走向未來。我們公司正在迷茫之中，我講的迷茫是看見方向的迷茫，但是真實的迷茫呢？5年后，我們就要引領世界了，但現在居然還沒有一個領袖群。領袖在走向高位前，就已經完成了當領袖的準備。

華為今天有多少人能擔負起世界領袖的責任來？擔負不起來，你們為什么要做到2000億美金銷售收入，為什么不降下來？而且你們降不降得下來？降不下來。你們擋不擋得住歷史的車輪？也擋不住。既上不去，又擋不住，你們說華為該怎么辦？我將這個題目就留給你們。

三十年河東、三十年河西，華為也三十年，要想不死，就必須自我改革，激活組織，促進血液循環，煥發青春活力。

任正非

華為創始人