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文/吳岳衡

文/周寧

文/王亞奇

文/曲凱

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01　創(chuàng)業(yè)公司倒閉潮是“物種問題”

文/吳岳衡

最近有篇文章《包凡快點交稿吧，大家等著過冬呢》瞬間刷遍了朋友圈。

每當(dāng)冬天來臨，就會有：張穎同志內(nèi)部發(fā)言流出，王冉同志發(fā)文跟上，包凡同志總結(jié)陳詞……張穎是寒露、王冉是霜降，到包凡就是立冬。

其實張穎的寒冬論在2014年年中就出來了，但我不認(rèn)同，進入2016年以后，作為一個創(chuàng)業(yè)者，我們只能相信站在更高層面的投資大佬的話：寒冬來了。

寒冬論流行的最重要的佐證是大量創(chuàng)業(yè)公司，甚至一些獨角獸級別的公司的倒閉，大家都說這是環(huán)境問題，其實更多是“物種”問題：這輪倒掉的大部分公司都是電商型公司，如蜜淘網(wǎng)、愛屋吉屋、愛鮮蜂、澎湃養(yǎng)車等等。整個電商類公司，包括O2O和外賣，這一個大的物種面臨著被淘汰的危險。

這種情況的出現(xiàn)并非偶然，早幾年有個畢勝的“電商騙局論”其實就是在給大家算賬，說做電商這也要錢，那也要錢，怎么干都是賠，畢勝的樂淘網(wǎng)也是在燒了N多錢之后，賠不下去倒掉了。

現(xiàn)在來看，畢勝的觀點是正確的，電商這個騙局雖然當(dāng)時沒有被戳破，但拖了兩三年，到現(xiàn)在終于要被戳破了。

電商行業(yè)，包括O2O和外賣，其基礎(chǔ)邏輯出了問題，其商業(yè)模型在成本效率上有致命的缺陷，這種缺陷一直存在，并隨著企業(yè)壯大到一定規(guī)模，爆發(fā)出來。

電商行業(yè)的致命缺陷在餐飲電商（外賣）被最大化地體現(xiàn)出來。與淘寶相同的是，外賣商家大部分都是虧損的，比淘寶更嚴(yán)重的是這一比例超過90%！餐飲與普通商品不同，粗制濫造的淘寶貨不會要人命，外賣卻直接威脅人的健康和安全，所以外賣行業(yè)將是整個泛電商行業(yè)最危險的地帶。

02　最后一公里，死了多少O2O項目？

文/周寧

回顧2014年到2015年的社區(qū)O2O項目，大家總是在說，推廣成本沒有好好控制，產(chǎn)品沒有做好等等。但其實所有失敗的項目都犯了一個錯誤——幾乎所有這些項目的需求假設(shè)都是偽命題！

這些項目想用低成本，占據(jù)垂直細(xì)分的移動互聯(lián)網(wǎng)入口。假如能夠通過鄰里關(guān)系跨越最后一公里，就有可能建立一個高效的細(xì)分消費入口。

最后一公里是否能以社區(qū)O2O的方式攻破？

1.“廣告+地推”的模式本身就違背了社區(qū)O2O“低成本、高效率”的假設(shè)與初衷。

2.用單一垂直社區(qū)O2O拉動裝載，然后擴展服務(wù)線或者社交化，此路不通。

3.自媒體的興起，分化了意見領(lǐng)袖，想通過意見領(lǐng)袖拉動社區(qū)的方式被證明是失敗的。

4.完全商業(yè)化的方式，適合于低端人群，不適合高端人群。

5.新社區(qū)從房地產(chǎn)上游入手，被認(rèn)為是可行且成本低廉的方式，然而已經(jīng)成熟的社區(qū)仍被需求碎片化的魔咒所籠罩。

6、麻將聲相聞、老死不相往來的冷漠鄰里關(guān)系，難以被一個APP所攻破。

總結(jié)上述失敗教訓(xùn)，我認(rèn)為社區(qū)O2O所關(guān)注的關(guān)鍵點是：

成本：50元/用戶的安裝成本可以接受，可是計算的時候必須將整個運營成本加起來算，不可以只算地推或者贈送獎品的價格。

共性：跨各階層人群的共同需求是什么？例如水電氣繳費之類的顯而易見的需求就別提了，需求必須強且獨特。

社交：不產(chǎn)生社交連接，意味著成本高、黏度差。

服務(wù)：專業(yè)的服務(wù)能力或者整合專業(yè)服務(wù)的能力。

文化：缺乏文化屬性，意味著無法體現(xiàn)消費升級的時代需求，必然是落伍者。

03　生鮮電商批量死亡，投資人還在玩什么？

文/王亞奇

在這個大批創(chuàng)業(yè)項目死亡、玩家們掙扎求生的市場上，無數(shù)生鮮電商領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，卻得到了一個幾近相同的答案：生鮮電商不好做，所有玩家生存的秘訣就是不斷試錯和維持活著。那么投資人為什么仍在不斷加注？

生鮮電商2C端的創(chuàng)業(yè)太不容易，2B端機會更大。

從2C到2B，餐飲、生鮮、農(nóng)業(yè)是一條產(chǎn)業(yè)鏈，是一個逐步互聯(lián)網(wǎng)化的過程。C端是最先被互聯(lián)網(wǎng)化的，所以餓了么、美團、百度外賣起來了，C端被互聯(lián)網(wǎng)化之后，會反推供應(yīng)鏈上游往B端走，所以美菜、鏈農(nóng)出來了。在面向餐館這一段的供應(yīng)逐步互聯(lián)網(wǎng)化后，會繼續(xù)往上游走，從銷地到產(chǎn)地，一直走到農(nóng)業(yè)端。這一端的生產(chǎn)、流通更傳統(tǒng)、更落后、更難互聯(lián)網(wǎng)化，同時也意味著更有機會。

做B端生意，規(guī)模是很重要的，因此做供應(yīng)鏈生意，還是要在有限的品類里做深、做重，形成壁壘。在更細(xì)分的領(lǐng)域做2B，把供應(yīng)鏈做深，在某些品類上獲得壟斷性的采購優(yōu)勢。

C端太分散了，用戶獲取成本太高，而B端的好處在于，比較集中，能產(chǎn)生的價值會非常大。

舉個例子，一個C端的用戶，你給他補貼了錢，但他能不能產(chǎn)生忠實度、會不會成為可持續(xù)用戶，你是不知道的；但一個B端客戶，只要你的產(chǎn)品好，他用上三次建立習(xí)慣后，會持續(xù)在你的平臺上交易，而這帶來的量級是上萬乃至上十萬的。這樣，平臺就可以建團隊地推，甚至可以補貼一下，建立這種交易習(xí)慣。

還有一些類似2B的C端模式，消費者提前預(yù)訂，平臺集中批量配送到某一地點，消費者上門取貨，這樣可以減少損耗，不會有賣不掉的庫存，這時賬可能是能算得過來的。在對用戶體驗做一定妥協(xié)的情況下，有可能把商業(yè)模式也跑起來。

04　一把剃須刀的線上逆襲

文/曲凱

在過去幾十年間，所有傳統(tǒng)快消品牌屢試不爽的制勝法寶就是：重金投入研發(fā)、重金投入廣告、重金投入渠道。

但互聯(lián)網(wǎng)品牌是不會這么玩的。

剛被聯(lián)合利華以10億美元價格收購的Do lla r Shave Club，是個線上品牌，成立于2012年，一開始推出的是按月訂購剃須刀的業(yè)務(wù)，男性用戶們每個月花3美元，就能享受剃須刀快遞上門的服務(wù)，不僅方便，還比線下品牌的價格便宜了許多。

1.研發(fā)方面：DSC深信剃須刀市場已被過度開發(fā)，其實用戶們只想要一個足夠好用的便宜的剃須刀。

2.廣告方面：DSC在剛推出的時候主要依托于YouTube、Facebook等平臺傳播，在YouTube上的一則視頻廣告至今已經(jīng)被瀏覽了超過2300萬次，哪怕只有1%的轉(zhuǎn)化，也能帶來23萬用戶之多。

3.渠道方面：DSC完全依靠線上渠道，和每個用戶產(chǎn)生直接的一對一訂單、配送。

這三者反過來，又帶來極低的研發(fā)、市場、品牌、渠道投入，降低了公司整體成本，最終也反映在極低的產(chǎn)品售價上。

便宜的價格乘以便利性，再加上適當(dāng)?shù)耐茝V，DSC獲得指數(shù)級的加成。如果一個新產(chǎn)品比原有解決方案更優(yōu)且更便宜，那么引爆市場的可能性就非常大，若還能一直保持服務(wù)質(zhì)量，就有可能延展出品牌效應(yīng)。

價格便宜、質(zhì)量保證、服務(wù)方便這些點，都是為了在客戶心中建立品牌形象，而按月訂購則保證了用戶黏性。所以在剃須刀之后，DSC又陸續(xù)推出了剃須膏、護發(fā)系列、護膚系列等產(chǎn)品?？吹竭@里，就不奇怪為什么聯(lián)合利華會以10億美元的價格收購DSC了，DSC就是在建造一個線上的快消品牌帝國。