“渠道天下”不再，這是“消費為王”的時代

文 / 陳春花

“渠道天下”不再，這是“消費為王”的時代

文 / 陳春花

工業時代，創新最重要的價值體現在產品上，更多關注質量、渠道、規模，“質量至上，渠道為王，規模經濟”，并且很長一段時間“得渠道者得天下”。而2.0時代，崇尚消費者狂歡，“營銷至上，流量為王，虛擬經濟”。

一切都在變，但是一切也都存在。

這樣的一種改變其實就意味著我們要認真對待兩個最重要的東西——行業本質競爭要素和增長的邏輯，這是兩個最重要的改革。很多人問我，互聯網到底會產生多大影響？我們都知道“互聯網”這個詞是一直沒有辦法讓大家達成共識的一個詞，我個人不在意詞的表面，我討論互聯網只討論兩件事情：

第一，新人類的出現。我們有一大組人群跟互聯網在一起生活，現在大概已經超過6億到8億，而這是最重要的商業人群，既是生產者也是消費者，更是創造者，這是互聯網帶來的不得不面對的一件事。不管用什么詞去理解它，一定是有了一組新人出現，這種人是最重要的，就是基于線上的邏輯進行思考的一群人，而且這群人數量非常龐大。

第二，互聯網需要關注它帶來的生活方式。因為生活方式決定一系列的東西。

這兩樣東西決定了我們在企業經營當中的行業本質的競爭要素和增長邏輯的改變。

行業競爭的本質要素改變

工業時代，比較重要的行業競爭要素是規模增長、質量取勝和成本驅動。比如珠江三角洲的產業基礎為什么如此之好，就是因為大大小小的中藥企業和大型的制造企業，在規模上、質量上、成本上都非常強大，像美的、順德農商銀行、萬和等等。這些企業發展非常好，原因就在于規模、質量、成本之間的關系處理得很好，而這三樣正是在工業時代要考慮的最重要的行業要素。

我把互聯網從2015年做了個切割，之前為1.0。在1.0的互聯網時代，最重要的競爭要素依然是規模增長。但是，核心的要素有改變，會有盈利增長、技術進步以及資本驅動，換個角度說更重要的實際上是創造力，以及對技術的改造和資本力量的運用。今天融資比20年前要多得多，我記得當時廣州最大的民營企業，做得非常好，我就跟他說快上市吧，可他問為什么要上市？我錢賺得好好的，利潤非常多。當時大家是這么個邏輯，10年后邏輯變了。他找我說，我必須得上市了，不上不行，因為現在好像講話必須得說我是上市公司，然后有投資者才行。

實際上，是行業的邏輯在變。2015年之后稱之為2.0時代。在2.0時代，行業最重要的要素變成了有效市場，不是廣泛市場；是精準用戶，不是免費用戶；然后是流量、是大數據，以及價值創造。其實是本質的競爭要素在變，如果還是用原有的邏輯去做，肯定是非常困難。就像我3年前在農牧業很清楚地講，這個行業有三個巨變：從規模增長一定會變為有效增長，從農民評價、養殖戶評價一定會轉成消費者評價，從提供產品一定轉為提供可靠性。這些根本性的變化實際上是源于什么？不是源于我們做得不好，最重要的是環境變，這些改變促使我們對很多東西的理解要變。

增長邏輯變了

因此，我們會發現企業增長的邏輯在改變。之前的增長邏輯是線性增長，也就是說只要講工業時代的概念，都是線性增長。簡單說，就是今年投入，明年就會產出，我們就會說每一年漲20%，甚至100%都可以。比如說我們習慣了GDP要漲到10%，降到6%我們就已經緊張得哇哇叫，坦白講，只要有增長就很好了，并不需要確保它要高增長。

我們對于增長邏輯有一個很重要的觀念要調整，就是非連續性。互聯2.0時代的增長不是來源于簡單的、線性的投入，其實是來源于創造和創新，而且這種創造和創新帶來的增長可以造成很多東西的調整。比如，很多行業被重洗，原因就是新進入者是用一種創造性來做增長，把原先行業的所有邏輯給洗掉了。我曾經講不確定性的時候提過一個例子，做農業的人做農業品牌是非常難的，但不做農業的人來做農業品牌是非常容易的。比如說聯想做農產品業務，馬上就做得很清楚；潘石屹賣蘋果，肯定就比我賣得貴。我們會發現做農業的人主要考慮成本，越便宜越好；但是不做農業的人不討論成本，怎么貴怎么賣，而且他一個一個賣，我們一筐一筐賣。增長邏輯是不一樣的，不再是一個連續性和線性的，實際上是非線性、非連續性的量級增長，創造、創新才可以獲取增長。

創新價值不同

也正是因為這樣的一個改變，我們會發現有一個最重要的東西不一樣了，叫作創新價值。每個人創造的價值不一樣，在工業時代，創新最重要的價值體現在產品上，然后我們會關注質量、關注渠道、關注規模，所以常常在工業時代說得最重要的叫“質量至上，渠道為王，規模經濟”。而且有很長一段時間是“得渠道者得天下”。可是到了2.0時代，就會發現這是個消費時代，是消費者的狂歡，雙11的出現就是典型的消費狂歡的節日。節日為什么會出現？就是因為這是一個“消費為王”的時代，所以你就會發現常說的口號變成了“營銷至上，流量為王，虛擬經濟”。因為都在線上，所以就使得實體經濟非常焦慮。

第一次我帶新希望六合的管理團隊去京東交流，京東講了一天，最后說了一句話，我們銷售額1000個億，然后虧損。我的同事就不知道該怎么辦，說陳老師你帶我們來干嗎？做了之后還虧損，那算了，咱們不要學他。可是2015年之后，大家真的都在改變，由兩個世界變成了一個世界，線上、線下其實是在一個世界里，而這個世界最重要的特點是產業之間的互動。所以這個時代的核心就變成“產品至上，服務為王，共生經濟”。那么，價值創造的方式就變了，這種價值創造使得我們在產品上、服務上，在共生經濟當中擁有機會。這是一定要了解到的東西，也就是整個價值創新的邏輯會變。

但這種改變是很難的。巨大型的企業也要改變，像IBM也把一些東西賣掉，把自己完全變成新的平臺型的企業。我為什么對IBM這么感興趣，因為它們賣掉的東西都是中國企業買的。所以我就很緊張，GE賣掉的，海爾買；IBM賣掉的，聯想買。因此，我非常希望大家看到這些企業為什么成功，像阿里巴巴和騰訊，就像我說的在2.0時代的共生經濟中，在這種真正的產品至上、服務至上的環境中，他們做得非常好。好企業都有一個共性特點，就是他們能在共生經濟當中、在產品的極致體驗當中闖出一條路。