核電主設備制造項目績效管理體系的研究

周 潔

上海第一機床廠有限公司 上海 201308

核電主設備制造項目績效管理體系的研究

周 潔

上海第一機床廠有限公司 上海 201308

隨著我國核電市場化改革的快速推進，項目管理模式正成為國內核電主設備制造企業結構轉型升級的重要推動力，項目績效管理也已成為企業培育競爭優勢的重要戰略舉措。從公司當前核電主設備制造項目績效管理問題出發，以公司戰略為導向，以提升項目運行績效的關鍵因素為主線，通過綜合運用多種管理工具，研究構建一套可持續改進的項目績效管理體系，促進公司項目管理核心能力的不斷提升。

核電； 設備； 項目績效管理

1 概述

核電主設備制造作為核電產業鏈中的重要一環，采用小批量離散型訂貨制造方式，具有質量控制嚴格、制造周期長、技術要求復雜、投資成本高的特點，因此需要組建一支跨職能部門的專業化項目團隊進行管理[1]。

項目團隊作為核電制造企業所普遍采用的一種有效的組織形式，是連接企業戰略與員工行為的重要載體。項目績效管理已被看做是企業獲取核心競爭能力、提升競爭優勢的重要戰略舉措[2]。

伴隨著改革開放的不斷深化和國企改革的不斷深入，國內核電主設備制造企業不斷借鑒效仿著名跨國企業的先進管理理念，越來越注重對于績效管理體系的建設，以提高企業戰略的執行力。在項目團隊運作過程中，如何有效分解從企業的戰略目標到項目團隊的共同目標，如何有效識別項目成功的關鍵因素，如何有效評價項目團隊成員的行動結果,已成為國內核電主設備制造企業不可回避的普遍現實問題。

2 核電主設備制造項目績效管理問題分析

項目化運作在核電主設備制造企業中還處于不斷探索階段，目前運行的績效管理體系暴露出了如下諸多缺陷。

(1) 難以保證項目目標與企業戰略目標協同一致，影響企業的長遠發展。

項目作為企業戰略的實踐主體，其目標應服從服務于企業的戰略目標，但是，由于項目具有較強的目標性和時限性，面對不同的合同約束條件，為了能夠完成項目，項目團隊更多地會去關注自身的短期性目標而忽略了長期性的企業戰略目標。現行的績效管理體系尚沒有針對項目的戰略目標分解，導致這種短期趨利行為影響到企業未來的長遠發展[3]。

(2) 難以評價影響項目整體績效的關鍵因素，導致項目失敗。

項目執行是一個跨部門的系統性工程，項目的獨立性和臨時性特點，決定了項目本身的績效區別于傳統的部門績效，存在很多特殊性。現行的績效管理體系只采用部門績效的評價模式，無法客觀科學地評價項目在進度、技術、質量、成本等方面的關鍵因素，最終導致項目無法滿足合同的約束要求而以失敗告終[4]。

(3) 難以評價項目團隊成員的個人績效，削弱項目協同能力。

項目成員來自于企業各個部門，為了同一個項目目標而組建臨時團隊，相互協作是項目取得成功的必要條件。在現行的職能型企業績效管理體系中，部門管理者掌握著本部門員工績效考核的決定權，由于信息不對稱，部門管理者并不能全面了解出自其部門的項目成員對于項目的真正貢獻度，往往以本位主義的思想來左右考評結果，最終影響到項目成員的工作積極性與相互協作精神，項目整體績效也大打折扣[5]。

3 核電主設備制造項目績效管理體系構建

為了解決項目績效管理中存在的諸多問題，研究通過綜合運用多種管理工具將公司戰略量化分解為項目關鍵績效指標模型，從而形成一套以戰略目標為依據，以績效指標設計和績效應用為支撐的可持續改進的項目績效管理體系。

3.1 項目績效指標體系設計思路

項目績效指標體系的設計是影響項目成功的關鍵績效指標(KPI)。首先，采用態勢分析法確定公司的戰略目標，明確公司在哪些關鍵方面具備什么主要成果或達到什么先進水平。其次，使用平衡計分卡(BSC)提煉出項目的KPI，明確衡量項目成功的驅動要素有哪些。最后，利用質量功能發展(QFD)技術中的質量屋(HOQ)工具，結合項目團隊職責分工，應用工作結構分解-組織結構分解(WBS-OBS)矩陣，將項目的KPI分解到不同的項目角色成員，確保公司的戰略目標在項目執行過程中得到有效分解執行。

項目績效指標體系設計流程如圖1所示。

圖1 項目績效指標體系的設計流程圖

3.1.1 確定公司的戰略目標

戰略目標是企業在全面分析內外部環境因素的基礎上，對企業在既定經營領域內開展經營活動所能取得主要成果的預期或所要達到先進水平的規劃[6]。采用目前常用的SWOT法，先調查列舉出企業自身的優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threat)，再系統地將企業“能夠做的”(即優勢和劣勢)與“可能做的”(即機會與威脅)進行有機組合和綜合分析，更加科學全面地得出企業在哪些關鍵方面需要具備什么關鍵成果或達到什么水平[7]。

3.1.2 提煉項目的KPI

相對于企業戰略的整體性和長期性，項目通常都是有范圍和時間局限的，兩者間既相互聯系，又存在著整體利益與局部利益、長期利益與短期利益間的矛盾[8]。在提煉項目的KPI時，通過使用BSC，從財務、客戶、內部流程,以及學習與成長四方面指標的相互驅動及因果關系，展現企業的戰略目標，且兼顧整體目標與局部目標、長期目標與短期目標等的平衡。能夠從企業的戰略目標中多角度地提煉出驅動因素是衡量項目是否成功的關鍵[9]。

3.1.3 分解項目的KPI

鑒于項目整體績效和個人績效之間的相互協同關系，借鑒QFD核心思想中的HOQ工具[10]，提出項目績效指標體系的展開方法。通過WBS-OBS矩陣的對應關系，將與項目目標實現過程相關的指標轉化為對不同項目角色成員的重點工作要求，再用一系列量化評估方法確定各指標在實現項目目標過程中的權重，從而使各個項目團隊成員明確各自的哪些工作重點和工作績效是影響項目成功的關鍵，最終確保企業戰略目標在項目工作層面得到具體落實。

3.2 項目績效指標體系架構模型

按照上述設計思路，項目績效指標體系架構模型分為存在先后因果邏輯關系的三個層次，即公司戰略目標層、項目KPI層和項目KPI體系層，如圖2所示。

圖2 項目績效指標體系架構模型圖

模型的第一層是公司戰略目標層。通過綜合分析公司內外部優劣勢及機會與挑戰，明確公司在質量、進度、技術和成本四個方面的戰略目標。

模型的第二層是項目KPI層。從財務、客戶、內部流程，以及學習與成長四個層面分析與公司戰略目標達成有因果關系的項目成功關鍵因素，并從指標的緊急性、重要性和可行性三個維度來篩選并提煉出項目績效指標。

模型的第三層是項目KPI體系層。通過WBS-OBS尋找到不同項目角色的職責分工與相互協作關系，再將項目的KPI分解為不同項目角色的個體績效指標，從而使項目成員的工作努力方向與項目總體目標相一致，進而有效支持公司戰略目標的實現。

3.3 項目績效管理體系總體架構

要使公司戰略目標在項目執行過程中得到有效貫徹落實，僅建立一套項目績效指標體系是不夠的。引入PDCA(計劃、實施、檢查、改進)循環理念，增加實施與反饋、實施評估，以及改進與優化等環節，形成一個從企業戰略目標到項目具體執行的完整PDCA循環過程，構建起可持續改進的項目績效管理體系總體架構，如圖3所示。

圖3 項目績效管理體系總體架構

通過運行項目績效管理體系，可以不斷修正公司戰略目標，驗證體系的應用效益，并不斷改進和優化項目的整體績效和個人績效，從而有效支持公司戰略目標的實現。

4 總結

立足于公司戰略發展的實際需要，應用SWOT、BSC、QFD等多種成熟方法和工具構建項目績效管理體系，是解決現行核電主設備制造企業項目績效管理問題的一種有益實踐： 一方面，該體系能夠有效解決核電主設備制造企業從公司戰略目標到特定項目績效的解析，及再到項目績效指標體系的分解，具有新穎性和可行性；另一方面，該體系可以隨內外部環境變化而適當變動，當公司戰略目標因環境條件變化而改變時，項目績效指標體系也將相應調整，具有現實性與適應性，有助于提升公司項目管理的核心能力。

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[2] 熊英，涂玲，馬海燕.基于團隊的企業績效管理體系設計與實施研究[J].理論月刊，2006(7)： 159-161.

[3] 張濤，文新三.企業績效評價研究[M].北京： 經濟科學出版社，2002.

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[5] 劉衛華.以共評法破解項目型團隊激勵困局[J].中國人力資源開發，2007(3)： 56-59，64.

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[10] 田飛，牛學偉.用QFD技術構建企業關鍵績效指標體系[J].北京機械工業學院學報，2006，21(4)： 77-80.

Along with the rapid advance of market-oriented reform in the field of China’s nuclear power, project management is becoming an important driver during main structural transformation and upgrading of domestic manufacturing enterprises for nuclear power equipment while the project performance management has become an important strategic measure to cultivate the competitive advantage of the enterprises. Aiming at current issues on performance management in manufacturing project for main nuclear power equipment, being oriented by company’s strategy， taking the key factors for improvement of operational performance as the main line and through the integrated use of a variety of management tools, the performance management system that may be improved sustainably is under exploration for establishment in order to promote continuous upgrading of the company’s core capability for project management.

Nuclear Power； Equipment； Project Performance Management

2016年2月

周潔(1984— )，男，本科，工程師，主要從事企業管理工作， E-mail： zhoujie5@shanghai-electric.com

TM613；F407.23

A

1674-540X(2016)03-076-04