淺析醫(yī)院全成本核算后的績效管理

張 喆

(射陽縣人民醫(yī)院，江蘇 鹽城 224300)

淺析醫(yī)院全成本核算后的績效管理

張 喆

(射陽縣人民醫(yī)院，江蘇 鹽城 224300)

近些年來，隨著醫(yī)院事業(yè)的蓬勃發(fā)展，醫(yī)院成本核算與績效管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中的重要性日漸凸顯。本文對醫(yī)院全成本核算后的績效管理進(jìn)行分析，首先對全成本核算進(jìn)行了闡述，然后對全成本核算后的績效管理對策展開研究，希望能夠?yàn)橄嚓P(guān)的工作人員提供一些建議和參考。

醫(yī)院全成本核算績效管理

一、引言

醫(yī)院為了謀求可持續(xù)發(fā)展，必須要不斷完善自身的管理體制，提高服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)降低服務(wù)成本，成本核算與激勵(lì)體系之間聯(lián)系密切，但是兩者并不等同，新的醫(yī)療改革體制下，醫(yī)院收入分配制度也必須要隨之完善和創(chuàng)新，而成本核算與績效管理的結(jié)合，是一種新的分配方式，更好的實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，降低了醫(yī)院成本，也改善了內(nèi)部管理。研究醫(yī)院全成本核算后的績效管理，對醫(yī)院的發(fā)展有著非常重要的意義。

二、醫(yī)院實(shí)行全成本核算的內(nèi)容

醫(yī)院管理與各項(xiàng)決策需要醫(yī)院成本核算各項(xiàng)數(shù)據(jù)作為依據(jù)，醫(yī)院的工作內(nèi)容復(fù)雜，在整個(gè)醫(yī)療的過程中會產(chǎn)生很多數(shù)據(jù)，這需要核算人員一一搜集、歸類和記錄，并進(jìn)行報(bào)告分析，這一些列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)被統(tǒng)稱為全成本核算。全成本核算涉及很多內(nèi)容，具體分析如下：

(一)全過程核算

醫(yī)院所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，各經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，都需要進(jìn)行成本核算，最終完成醫(yī)院所有環(huán)節(jié)、所有項(xiàng)目的核算。

(二)全范圍核算

全范圍核算，不僅僅是針對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而言的，它還包括醫(yī)院各個(gè)科室、各項(xiàng)工作的核算，這種全范圍的核算，使醫(yī)院的成本核算形成了一個(gè)完整的體系，每位員工都員工都能夠參與到成本核算中來，這大大提高醫(yī)院成本管理的持久性、有效性。

(三)管理費(fèi)用分?jǐn)?/p>

全成本核算，存在于醫(yī)院的每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及工作環(huán)節(jié)中，因此所消耗的資源是各個(gè)部分分?jǐn)偟摹?/p>

三、全成本核算與績效分配管理結(jié)合的意義

推行全成本核算與績效分配管理相結(jié)合的管理模式，對醫(yī)院未來的發(fā)展有著非常巨大的意義，具體來說，這是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，也是醫(yī)院降低成本，最大限度獲得經(jīng)濟(jì)利潤的重要一環(huán)。全成本核算，將核算真正深入到了醫(yī)療的整個(gè)過程中，有效分?jǐn)偭顺杀荆瑥奈镔Y管理、醫(yī)療設(shè)備、直接醫(yī)療科室等各部門，都承擔(dān)著相應(yīng)的成本，這使得醫(yī)院科室成本核算更加精確，更加合理。另外，醫(yī)院全成分核算，將醫(yī)院視為一個(gè)整體，強(qiáng)化了醫(yī)院財(cái)務(wù)工作的聯(lián)系，提高財(cái)務(wù)管理效率和質(zhì)量。

而成本核算與績效分配管理的整合，在確保財(cái)務(wù)管理效率與質(zhì)量的基礎(chǔ)上，又增強(qiáng)了醫(yī)院資源使用的安全性，完善了醫(yī)院的管理制度，使醫(yī)院藥品、設(shè)備以及衛(wèi)生器材的管理更加規(guī)范有序，為醫(yī)院的長足發(fā)展奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。另外，醫(yī)院資源的使用也更加透明，更加合理，更加科學(xué)，全面控制了醫(yī)院投入成本，減少了醫(yī)院物資的浪費(fèi)。全成本核算方式的實(shí)行，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院對固定成本和可變成本的良好控制，實(shí)現(xiàn)對成本的有效管控，同時(shí)對成本進(jìn)行全面分?jǐn)偅粫a(chǎn)生某些科室的成本量過大，超過預(yù)算，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)控制，同時(shí)全成本核算方式的實(shí)行也會明確反映出醫(yī)院財(cái)務(wù)系統(tǒng)的缺陷。將成本核算與績效分配管理相結(jié)合，提高醫(yī)院資源的節(jié)約率，每個(gè)人參與其中，相互監(jiān)督相互提醒，減少資源的浪費(fèi)。

四、全成本核算在醫(yī)院效益分配管理中的運(yùn)用

(一)收益能力分析。通過全成本核算來控制收入、成本和利潤，分析利潤的盈余，加上對醫(yī)護(hù)人員的考核，制定一定的獎(jiǎng)懲方案，達(dá)到醫(yī)護(hù)人員的績效與醫(yī)院的利潤盈余相聯(lián)系。比如，將藥品的收入與各科室、各人員的業(yè)績掛鉤，將藥品的支出和收入比例作為考核人員的重要指標(biāo)。

(二)發(fā)展能力分析。通過使用全成本核算的分析方法，可以方便看到醫(yī)院的收支能力，進(jìn)而通過分析醫(yī)院在現(xiàn)有資源的情況下，醫(yī)院將來的收支情況，是否會發(fā)生虧損，給醫(yī)院帶來負(fù)債，如有這種現(xiàn)象發(fā)生的跡象，應(yīng)該馬上著手采取措施，在問題發(fā)生前予以解決。通過了解收支能力，還可以為醫(yī)院未來的規(guī)劃做鋪墊，如當(dāng)前盈余較多，可以試著擴(kuò)大規(guī)模，引進(jìn)全新的技術(shù)等，為醫(yī)院的未來發(fā)展保駕護(hù)航。

(三)費(fèi)用管理效果分析。全成本核算的運(yùn)用可以清楚的了解醫(yī)院成本產(chǎn)出的方向，像水、電等一些可控因素，就該制定一些守則，不同科室分配根據(jù)科室的自身特點(diǎn)分配不同的額度，如果有結(jié)余的科室應(yīng)該予以獎(jiǎng)勵(lì)，如有超出的科室應(yīng)該采取相當(dāng)?shù)膽土P措施。達(dá)到每個(gè)人都在以節(jié)約醫(yī)院的資源為己任，長時(shí)間發(fā)展下去，就會養(yǎng)成節(jié)約醫(yī)院的資源的習(xí)慣。

五、醫(yī)院全成本核算后的績效管理的實(shí)施

基于以上三大點(diǎn)的分析，我們能夠發(fā)現(xiàn)，構(gòu)建醫(yī)院全成本核算的績效管理模式非常必要，它能夠?yàn)槲覈t(yī)院建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，保障醫(yī)院各項(xiàng)工作有條不紊的進(jìn)行，下面針對其具體實(shí)施進(jìn)行分析。

(一)建立科學(xué)合理的成本分?jǐn)偡椒?/p>

1.科室成本的分?jǐn)偼ǔ０凑帐芤嬖瓌t進(jìn)行，即等級相互平等的科室不涉及分?jǐn)傎M(fèi)用的問題。科室一般分為純后援支持類科室、貼近后援類科室、貼近一線科室、一線科室，由此費(fèi)用的分?jǐn)傄话憧梢詣澐譃槿齻€(gè)步驟，第一步，是將純后援支持類科室的費(fèi)用向貼近后援類、貼近一線的科室和一線科室分?jǐn)偅瑳Q定分?jǐn)偠嗌俚囊蛩乜梢钥紤]被分?jǐn)偪剖胰藛T比例，被分?jǐn)偪剖覂?nèi)部的服務(wù)量，被分?jǐn)偪剖业墓ぷ髁浚环謹(jǐn)偪剖屹N近一線的程度等。第二步，是將貼近后援類科室的成本向貼近一線類的科室進(jìn)行分?jǐn)偅謹(jǐn)偟囊蛩乜煽紤]被分?jǐn)偪剖胰藛T的多少和被分?jǐn)偪剖胰藛T的工作量等。第三步，是將貼近一線類科室的成本向一線類類科室進(jìn)行分?jǐn)偅謹(jǐn)傄蛩乜煽紤]被分?jǐn)偪剖胰藛T的工作量、科室的業(yè)務(wù)收入、科室的面積、科室所占用得資產(chǎn)等。最后通過分?jǐn)傂纬梢粋€(gè)門診科室和住院科室兩大類科室的新的全成本。

2.明確成本歸集。一些可以找到費(fèi)用明確發(fā)生在哪個(gè)科室的，可以直接記進(jìn)那個(gè)科室，存在一些不能夠明確發(fā)生在哪個(gè)科室或者幾個(gè)科室同時(shí)發(fā)生的費(fèi)用應(yīng)當(dāng)平均計(jì)入科室。可以直接計(jì)入科室的有人員醫(yī)療風(fēng)投金，本科室的固定資產(chǎn)的折舊等費(fèi)用，像一些自然因素如水就應(yīng)該平均到每個(gè)科室。

3.合理分?jǐn)偝杀尽Ｔ卺t(yī)院，因?yàn)槲锢韺傩缘牟煌梢詫⑦@里包括的科室分為直接科室即直接為病人服務(wù)的科室和間接科室即間接為病人服務(wù)的科室，如供應(yīng)室、行政后勤科室等。雖然間接服務(wù)科室并沒有直接服務(wù)于病人，但是他通過對直接服務(wù)科室的服務(wù)進(jìn)而來表現(xiàn)存在的價(jià)值，雖然沒有直接科室存在的重要性大，但是其存在還是很有價(jià)值的，如果沒有間接服務(wù)科室對直接服務(wù)科室的支撐，那么直接服務(wù)科室也不一定會長久存活下去。總而言之，就是應(yīng)該將間接服務(wù)科室產(chǎn)生的費(fèi)用分?jǐn)偟街苯臃?wù)科室上一部分。

(二)建立全成本核算分析體系

1.全面分析：調(diào)查分析醫(yī)院的整體收入、費(fèi)用和利潤情況，同時(shí)分析門診和住院處這兩大機(jī)構(gòu)的各自收入情況和支出的費(fèi)用情況，分析出其中占有大比例的部分，對于費(fèi)用支出較大的部分采取措施減少費(fèi)用支出。

2.科室分析：通過對不同科室的分析，查出虧損科室和盈余科室，分析虧損科室的虧損程度，分出層次，哪些是待改進(jìn)哪些是需要重點(diǎn)改進(jìn)的。對于重點(diǎn)改進(jìn)的科室，分析其產(chǎn)生虧損的原因，抓住導(dǎo)致虧損的重要因素，加以分析，采取措施，予以改正。做到一次性根除。

3.診次成本、床次成本、本量利分析。

4.收入、成本、收益的比較、構(gòu)成、趨勢分析。

醫(yī)院的全成本核算在新財(cái)務(wù)制度的前提下是勢在必行的，它是一個(gè)復(fù)雜的卻又綜合性的方式。從之前的事后成本控制轉(zhuǎn)換到事前分析、事中監(jiān)督、事后總結(jié)的另外一種核算方式。這樣做，加強(qiáng)了醫(yī)院的資產(chǎn)的全面性，保證資產(chǎn)的合理損耗和折舊，使醫(yī)院的原有資產(chǎn)配置發(fā)揮到最大的效果，同時(shí)也節(jié)約了成本。

(三)實(shí)行兩級管理、兩級負(fù)責(zé)制

所謂兩級就是醫(yī)院作為整體為一級，科室作為醫(yī)院中的一部分為一級。首先，醫(yī)院作為最高的一級，制定一定的績效獎(jiǎng)懲辦法，下發(fā)到各個(gè)科室，督促各個(gè)科室達(dá)成考核指標(biāo)。然后，科室作為第二級，把整個(gè)科室的績效指標(biāo)下發(fā)到個(gè)人，使每個(gè)人都在為本科室的績效在努力，不能只把績效分配在員工中，作為科室主任，以及科室中的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該分擔(dān)著最大份額的績效考核，同時(shí)把科室績效的完成情況做為重點(diǎn)指標(biāo)考核科室的各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。一級配合一級，一級督促一級，良好的完成各項(xiàng)指標(biāo)，為醫(yī)院的良好發(fā)展做貢獻(xiàn)。

1.推行全成本核算，從醫(yī)院的五大管理類型入手，包括臨床、醫(yī)療技術(shù)、藥品供應(yīng)以及醫(yī)療輔助與管理服務(wù)等，針對這些方面所產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行劃分、核算。

2.落實(shí)全成本核算的績效管理，還應(yīng)該采用平衡記分卡的模式，以醫(yī)療技術(shù)、臨床診療等責(zé)任中心的收支為基礎(chǔ)，對醫(yī)院的綜合服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益等指標(biāo)進(jìn)行分析，最終核算每個(gè)科室的績效工資。

3.貫徹全過程、全方位的管理方針，落實(shí)責(zé)任成本法管理，從事前、事中、事后等環(huán)節(jié)，對醫(yī)院每項(xiàng)活動(dòng)的成本進(jìn)行核算分析，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)解和控制。

4.完善績效管理與成本核算軟件

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，促進(jìn)了醫(yī)院工作的智能化與信息化。在績效管理與成本核算方面也是如此，及時(shí)更新和完善相關(guān)軟件，以滿足不斷增長的成本核算需求。計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)，必須要形成無縫連接，這樣在數(shù)據(jù)錄入、使用、分享等環(huán)節(jié)才能夠更加順利，更加便捷，才能夠保障工作效率和質(zhì)量。為了達(dá)到這個(gè)目的，醫(yī)院必須要引入適合醫(yī)院所使用的核算軟件，并能夠不斷更新軟件、調(diào)整以及修改。

六、結(jié)束語

在醫(yī)院中推行全成本核算的績效管理，為醫(yī)院體制改革創(chuàng)新提供契機(jī)和渠道，它不僅完善了醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理體制，大幅降低了醫(yī)院成本投入，還強(qiáng)化了醫(yī)院各部門、各科室之間的聯(lián)系，提高了員工的工作熱情，使醫(yī)院的綜合服務(wù)水平不斷提升，在全成本核算的績效管理模式下，醫(yī)院內(nèi)部工作人員的競爭意識增強(qiáng)，醫(yī)院綜合競爭力也因此得到提高。

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