煙草商業企業市級分公司對標管理工作現狀及對策

◎嚴玲梅 劉文慶 劉曉君

煙草商業企業市級分公司對標管理工作現狀及對策

◎嚴玲梅 劉文慶 劉曉君

對標管理作為企業管理的一種工具，通過持續關注企業各項運行指標，實現企業管理的數據化和信息化，揭示出企業自身情況與標桿企業之間的數據差距，促進企業管理理念的轉變和經營業績的提升。本文以寶雞市煙草公司為樣本，認真分析了企業開展對標工作以來存在的誤區，結合實際，提出下一步工作對策，有助于煙草商業企業市級分公司進一步明確對標工作差距和提升方向，博采眾長、為我所用，使對標工作真正成為企業決策管理的參謀部、成本管控的晴雨表、精益管理的信息窗。

對標英文名稱Benchmarking ，簡稱為BMK，是依據標桿管理理論的基本原理，結合我國企業管理特點進行的最佳管理實踐。2008 年，我國央企業績考核新規定首次引入“行業對標”原則，引導企業以同行業先進企業的指標為標桿，通過持續改進，逐步達到標桿企業的先進水平。煙草行業從2009年開始，通過開展對標，在行業內部建立了良性的競爭機制，以競爭促發展，提升企業的競爭力；推動了行業的集約式發展，有效降低成本費用；促進了全面預算管理和業績考核體系的完善，使預算目標、考核目標和方式更加科學、準確；也為各企業提供了一個互相學習、交流的平臺，明確努力方向和奮斗目標，促進了行業比管理、上水平的良性競爭。

煙草商業企業市級分公司對標管理工作現狀

作為市級煙草經營管理主體，為提升管理水平，提高發展質量，有效控制成本費用，切實提高效率與效益，寶雞市煙草公司在國家局、省局的統一部署下，持續扎實地開展了對標工作，取得了一定的成效。通過近年來對標工作的深入開展，也發現煙草商業企業市級分公司對標工作還存在一定的不足和誤區。

對標工作全員參與氛圍不夠濃厚。對標管理工作是一項全局性、全員性的工作，上到公司領導層，下到每一位員工，都應認識到對標管理的目標和作用，并把對標目標管理貫徹到生產經營的每一個環節當中。通過近年來對標工的開展，公司領導層面已經非常重視對標工作并形成共識，明確要求把對標工作作為提升企業管理水平的有效手段全面推行，但仍有一些基層單位重視不夠，機關個別部門和員工也把對標管理工作簡單地認為是某個部門或某個環節的工作，認為與自己無關，參與主體過于狹隘，沒有與企業經營管理流程和管理目標相結合，存在個別部門、部分人員各自為戰、單打獨斗、工作成效不高的現象。

標桿單位數據獲取渠道欠缺。對標管理要求企業通過對標增強憂患意識，傳遞競爭壓力，創造卓越績效。對于煙草商業企業市級分公司來說，要把行業標準或者是行業內的優秀企業作為自己的標桿，與標桿作對標，分析自身問題，比學趕超，不斷提升自身水平。由于煙草行業受特殊體制制約，管理環境相對比較封閉，行業內優秀單位和指標數據普遍難以形成共享，除國家局、省局定期通報以外，再無其他渠道，企業獲取數據受到限制，對各單位樹立標桿、持續改進造成不便。

開展對標工作辦法措施不多。目前，煙草商業企業市級分公司在推動對標工作上，還停留在單純理解國家局的對標指標，停留在對省局下達指標的分析上，停留在關注成本費用控制的層面上，沒有更多地關注構成指標或影響指標的各類要素，并加以控制和管理，沒有對支撐先進指標的管理基礎、管理流程和機制、標準制度以及能力素質進行學習比較，存在認識上的差距，有效開展對標工作方法措施不多、不到位。

對標指標設置以職能為導向，過于關注財務結果而忽視過程管理。煙草商業企業市級分公司在對標指標提取和設置上沒有體現價值流程導向，而是以職能為導向，簡單地將省局下達或考核的對標指標進行分解和落實到營銷、煙葉、財務等具體職能部門，而單一部門無法對影響這個指標的全過程負責，反而使指標無法有效落實。反之，這些職能部門因沒有參與對指標的過程管理，也就缺乏了對對標結果負責的責任感。加之，過于注重指標的財務結果，而對指標完成的過程缺乏監控，使對標管理不能發揮其應有的作用，影響企業管理水平的提高。

對標工作與激勵機制和評價體系結合不夠緊密。煙草商業企業市級分公司結合年度績效考核，將對標管理工作和對標指標完成情況納入了考核激勵，但沒有形成完善的評價體系，而且兩者結合也不夠緊密，在具體工作中執行力度不大，特別是在考核兌現時有“雷聲大、雨點小”的現象，從而影響了對標工作效果。

對標工作重對比、輕改善，改進重點不突出。對標工作的目的是要改進企業生產經營管理各方面，但是對于不同階段，對標工作應有不同的側重點，這樣才能保證在一個長期動態的過程中實現企業的戰略競爭目標。目前，煙草商業企業市級分公司對標工作最重要的一項任務就是每月完成對標分析報告，對指標完成情況進行分析，將問題和不足及時反饋，但卻沒有對不同階段確立不同的對標重點和目標，沒有連續性、動態地跟進管理和工作目標，而且，對發現的問題也沒有落實到流程優化與改進措施上，沒有形成完整的持續改進循環，削弱了對標持續改進的效果。

煙草商業企業市級分公司推進對標工作需注意的問題

要善于抓住薄弱環節。煙草商業企業市級分公司的各個單位（部門）、各項工作猶如一根鏈條，有許多個環節，只要其中一個或幾個環節比較弱，就會影響鏈條整體作用的發揮。因此，要善于發現并抓好薄弱環節，也是抓好對標工作的關鍵。

要多種方法合用。在對標分析中，既要對比結果性指標，又要對比過程性指標，既要進行指標比較，更要注重管理手段、管理辦法的比較，要通過多種方法應用，實現管理創新、機制創新，不斷提高管理水平。

要反饋改進效果。如果沒有效果反饋，會讓人造成錯覺，認為問題已經得到解決，從而導致問題再次發生，或者反饋不及時，也可能導致對改進的成果視而不見，從而挫傷了持續改進的積極性。因此，通過多種方式，如分析報告、工作通報、信息溝通單等及時、準確反饋改進效果，可以激發各單位（部門）持續改進的主動性和積極性。

要關注結果評估。在反饋結果時，不能單一、片面地傳達指標好與不好的結果，而要重點關注總結成功經驗和分析失敗原因。公司上下級之間要注意及時溝通，共同研究探討如何提高企業管理質量和管理水平，提高對標管理工作技巧。

要強化過程管控制。過程正確是結果正確的保障。要結合目標管理和標準化體系建設工作，制定和完善對標工作過程控制管理標準和辦法，組織開展指標執行情況跟蹤分析，及時糾偏，保證考核指標如期完成。

要注重管理手段創新。隨著煙草行業財務管理信息化工作的快速發展，對標工作也應緊隨其后，積極探索建立一套先進、可靠和規范的指標數據采集、分析平臺，不斷提高指標采集、傳遞和匯總分析水平，客觀、迅速、準確地反映企業經營管理活動狀況，保證對標信息的通暢、準確。

煙草商業企業市級分公司深入推進對標工作的對策

探索建立對標管理信息平臺，增強數據專業化分析能力。

煙草商業企業市級分公司是對標管理工作實施主體，要充分借助和利用行業優勢資源，積極探索開發對標管理信息平臺，努力實現和財務、營銷等系統平臺的數據共享以及行業各單位對標指標的資源共享，依靠信息化工具和手段，對對標數據進行專業化分析，敏銳地捕捉到數據背后反映出的問題，并提出具有可操作性的改進建議。同時，準確、及時地為公司領導提供反映企業生產經營情況的數據信息，使領導層能夠據此準確地判斷和預測企業經濟運行形勢及發展趨勢。市公司負責對標的工作人員要圍繞公司中心工作，利用掌握的數據，深入分析，在預測分析上要“準”，在專題分析上要“精”，在對比分析上要“深”，從不同層次、不同側面客觀地反映企業發展態勢，深刻地揭示存在的問題，提出合理性建議。

建立健全對標評價機制，增強對標工作的導向性。對標工作作為一種管理工具，如果沒有建立完善的對標評估機制，就無法實現對標工作自身的持續改進，無法進入PDCA的良性循環。因此，煙草商業企業市級分公司要從對標工作總體規劃、目標確定、組織保障、指標體系建立、資料收集分析、對標課題攻關、對標例會分析會診、對標效果評估等方面入手，制訂一套基于過程和結果控制的對標評價方案和評價制度，以確保對標工作的實施效果。同時，通過適時組織對對標工作機制、組織保障措施、對標工作規劃、對標計劃執行及對標指標體系的科學性、可比性和導向性、指標數據采集分析的及時性、準確性等進行評估，確保對標工作的導向性和引領作用，從而實現科學對標。

梳理完善對標指標體系，形成強有力的體系支撐。近年來，市公司結合階段工作重點和對標工作要求，逐年建立起了涵蓋效率、費用、煙葉、專賣、營銷和綜合管理等指標的市、縣兩級對標指標體系。但經過體系運行，仍然存在指標覆蓋不全面、個別指標無法獲得歷史數據、指標作用重復、無法實施考核等現象。因此，要進一步系統梳理和搭建指標體系的總體框架，清晰界定指標分類方法、指標定義、統計口徑、計算公式、數據出處，實現精準對標。關于指標體系的建立，要克服指標越多越好的弊端，指標不要追求數量，而要體現關注工作重點，反映企業發展導向，符合企業管理要求。一是簡化指標，剔除那些數據收集不便且對評估企業管理能力作用小的指標，合并內容雷同或功能重復的指標，擺脫指標“過多、過濫、無法考核”的問題；二是優化當前對標指標體系，堅持“先進性、好獲取、可比較、能測量”的原則，對對標指標進行修改或淘汰，篩選出符合企業實際并與發展戰略目標一致的指標，建立符合煙草商業企業市級分公司開展對標工作需要的指標體系。三是開展分層分類對標，充分比較轄區地理環境、經濟發展水平、卷煙銷量規模、銷售結構等多方面因素，尋找合適的標桿單位和標桿指標，適時開展分層分類對標，使對標導向更加精準。四是延伸指標內容，更加注重實效性，著力解決企業運行中的實際問題，更加注重對標導向性，在突出成本費用控制的同時，逐步向綜合管理和技術創新等綜合性指標延伸。

積極探索指標短板，強化對標指標考核。對標管理目的是抓短板、促提升、強管理、提效益。對標工作流于形式，往往是因為“重對比，輕改善”，對存在的差距、原因分析不細，措施制訂不實，整改落實不到位。要做到持續改善，查找短板、強化考核是抓手和利器。煙草商業企業市級分公司要從實際出發，在科學細化對標體系的基礎上，將體現核心競爭力的關鍵短板指標納入業績考核體系，并根據企業不同發展階段出現的不同“短板”實施動態調整，引導企業持續改進管理，尤其是引導企業強化成本費用管理，降本增效，確保在成本費用控制上取得成效。要按照“工作有目標、考核有標準、過程有監控、追溯有獎懲”的原則，建立完善對標考核細則和考核標準，形成對標工作目標考核機制，確保對標工作的實施進度和實施效果。要通過對標考核傳導壓力、激發動力，逐步建立起自上而下的“考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接”的責任體系，建立起“人人身上有指標，個個肩上擔責任”的考核機制，建立起橫向到邊、縱向到底、不留死角、無縫連接的考核工作網絡。

對標工作是一項戰略性、全局性的系統工程，是夯實基礎管理，推動管理進步的重要抓手，是提升企業核心競爭力、實現企業“進位趕超、跨越發展”的有效途徑。煙草商業企業市級分公司只有著眼長遠，不斷實踐、不斷探索，才能使對標管理充分發揮積極作用，推進企業實現健康持續發展。

（作者單位：陜西省煙草公司寶雞市公司）